Target Costing
Im Controlling-Bereich gehört das Target Costing zur Kategorie der Kosten- und Erlösrechnung. Der Hauptzweck des Target Costings besteht darin, die angestrebten Kosten für ein Produkt zu ermitteln. Um diese Kostenziele festzulegen, beginnt ein Unternehmen mit der Berechnung eines realistischen Zielverkaufspreises, fügt die eigene Gewinnmarge hinzu und leitet so die gewünschten Zielkosten ab. Diese moderne Methode des Innovationscontrolling dient der Planung, Überwachung und Steuerung der Gemeinkosten (Horsch, 2020, S. 16-17).
Ursprung
Die Entstehung des Target Costing ist auf veränderte Rahmenbedingungen in der industriellen Produktion und erkannte Schwachstellen in herkömmlichen Kosten- und Leistungsrechnungsmethoden zurückzuführen. Aktuelle Rahmenbedingungen in Industrieunternehmen zeichnen sich durch wettbewerbsintensive Märkte aus, die eine starke Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse erfordern. Die strategische und operative Stärkung der Wettbewerbsposition gegenüber der Konkurrenz, basierend auf wahrgenommener Qualität und Kundennutzen, ist dabei entscheidend. Internationale Konkurrenz, kurze Produktlebenszyklen und hohe Vorlaufkosten beeinflussen Kosten, Produktionsfaktoren und -verfahren sowie Marketingkonzepte. Diese Anforderungen können weder durch progressive Vollkostenkalkulation noch durch Teilkostenrechnung erfüllt werden, da erstere den Wettbewerbsdruck nicht berücksichtigt und letztere zu kurzfristig und wenig strategisch ausgerichtet ist (Heyd & Meffle, 2019, S. 222-223).
Ziele
Mit dem Target Costing setzt man stark daran die Verbindung zwischen Produkt und Kunden zu verbessern. So wird vermieden, dass Kundenbedürfnisse verfehlt werden und Korrekturen in der Produktentwicklung notwendig werden, um das Produkt zu wettbewerbsfähigen Preisen auf den Markt zu bringen. So ist die Frage nicht technologieorientiert «Was wird ein Produkt kosten?», sondern marktorientiert «Was darf ein Produkt kosten, um wettbewerbsfähig zu sein?» (Zell, 2008, S. 82). Das Ziel ist somit, in der Entwicklungsphase des Produkts, die Kosten kundenorientierter zu gestalten. So erhält der Kunde ein Produkt zu einem Preis, der seinen Bedürfnissen entspricht, was im Vorfeld in der Produktentwicklung ermittelt wird. Das Produkt wird den Kundenvorstellungen angepasst, wobei aus dem erwarteten Marktpreis die Zielkosten angestrebt werden (Zell, 2008, S. 82).
Gegenüberstellung
Die traditionellen Kostenrechnungssysteme
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sind darauf ausgerichtet, die in einem Unternehmen anfallenden Kosten zu verteilen. Sie dienen zur Kalkulation von Produktpreisen unter Berücksichtigung der betrieblichen Bedingungen. Dabei stellt sich die Frage «Was kostet ein Produkt?» (Erichsen, 2020, S. 449 ). Der Verkaufspreis wird auf Basis der Selbstkosten eines Produkts zuzüglich eines gewünschten Gewinnzuschlags festgelegt (Wöltje, 2022, S. 386). Allerdings spiegeln diese Kosten oft nicht die Markterwartungen wider. Es bleibt unklar, ob die Kundschaft tatsächlich bereit ist, einen solchen Preis zu bezahlen (Erichsen, 2020, S. 449). Um sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt erfolgreich zu behaupten, kommt das Prinzip des Target Costings zum Einsatz (Wöltje, 2022, S. 386). Beim Target Costing liegt der Fokus darauf im Vorfeld zu ermitteln, welchen Preis die Kundschaft in Zukunft bereit sein könnte zu bezahlen. Es stellt sich somit die Frage «Was darf ein Produkt kosten?» (Erichsen, 2020, S. 449). Daher erfolgt die Kostenplanung rückwärts, indem das Unternehmen zunächst den angestrebten Verkaufspreis für ein Produkt auf Grundlage von Marktprognosen und Kundenbedürfnisse festlegt (Plinke & Utzig, 2020, S. 251). Anschliessend wird der gewünschte Gewinn abgezogen, um die Zielkosten (Target Costs) zu erhalten (Wöltje, 2022, S. 384). In Abbildung 1 wird ein unmittelbarer Vergleich der beiden Methoden dargestellt.
Target Costing Prozess
Trotz einer gemeinsamen theoretischen Basis haben sich in der Praxis zahlreiche individuelle Herangehensweisen entwickelt. Dennoch bleiben die vier Haupthasen im Wesentlichen unverändert (Langenbeck & Burgfeld-Schächer, 2017, S. 250):
1. Zielkostenermittlung
2. Zielkostenspaltung
3. Zielkostenkontrolle
4. Zielkostenrealisierung
Zur Vereinfachung ist untenstehend eine Übersicht der wichtigsten Fachbegriffe des Target Costings.
| Deutsch | Englisch |
|---|---|
| Zielverkaufspreis | Target Price |
| Angestrebte Marge | Target Profit |
| Erlaubte Kosten (wünschenswerte Komponenten- und Gesamtproduktebene | Allowable Costs |
| Erfahrungsgemässe Kosten (Komponenten- und Gesamtproduktebene) | Drifting Costs |
| Zielkostenlücke | Target Gap |
| Zielkosten (realistische und erreichbare Kosten auf Komponenten. und Gesamtproduktebene) | Target Costs |
Zielkostenermittlung
Mit der Zielkostenermittlung wird eine Kostenobergrenze für ein Produkt bestimmt. Es gibt in der Literatur verschiedene Ansätze, um die Zielkosten zu bestimmen. Diese werden nachfolgend aufgelistet (Wöltje, 2022, S. 391-394):
| Methode Zielkostenermittlung | Ableitung Zielkosten aus |
|---|---|
| Market into Company | erzielbaren Marktpreis |
| Out of Standard Costs | Standardkosten eigener bestehender Produkte |
| Out of Company | gegeneben leistungswirtschaftlichen Prozessen |
| Into and out of Company | Marktpreisen und technischen Gegebenheiten |
| Out of Competitior | Standardkosten von Konkurrenzprodukten |
Die angestrebte Marktorientierung kann am besten mit der Market-into-Company Methode erreicht werden (Wöltje, 2022, S. 395). Diese Methode findet in der Praxis die grösste Anwendung (Langenbeck & Burgfeld-Schächer, 2017, S. 256). Angesichts dessen wird diese Methode in diesem Kontext näher erläutert.
Im Market-into-Company-Ansatz wird zunächst der potenzielle zukünftige Marktpreis eines Produkts ermittelt. Dieser Preis wird mithilfe der Marktforschung und des Marketings festgelegt und dient als Zielverkaufspreis (Target Price). Im nächsten Schritt wird von dem festgelegten Zielverkaufspreis ein gewünschter Gewinnanteil (Target Profit) abgezogen. Auf diese Weise ergeben sich die erlaubten Kosten (Allowable Costs) (Wöltje, 2022, S. 390-395).
| Zielverkaufspreis (Target Price) - Angestrebte Gewinnspanne (Target Profit) = erlaubte Kosten (Allowable costs) |
Unter Allowable Costs versteht man die maximalen Kosten, die ein Produkt während des gesamten Produktlebenszyklus nicht überschreiten darf, um den geplanten Produkterfolg zu gewährleisten. Im nächsten Schritt werden die Allowable Costs den Drifting Costs gegenübergestellt. Drifting Costs sind Kosten, die ein Produkt in der Entwicklungsphase verursacht, wenn es unter Verwendung bestehender Verfahren und Technologien hergestellt wird. Die Drifting Costs und die Allowable Costs weichen in der Regel voneinander ab, wodurch eine Lücke (Target Gap) entsteht. Diese Lücke zeigt den Bedarf zur Kostensenkung auf. Um diese Lücke auszugleichen, sind gezielte Massnahmen erforderlich, sodass die Zielkosten am Ende mit den Allowable Costs übereinstimmen (Wöltje, 2022, S. 390-396).
Zielkostenpaltung
Um die Zielkosten im Bereich der Konstruktion und Gestaltung eines Produktes zu realisieren, ist es wichtig, die Zielkosten in Funktions- und Komponententeile aufzuteilen. Dadurch wird aufgezeigt, wie die Kosten gesenkt werden sollen, um den Target Gap zu schliessen. Gewisse Kosten, wie beispielsweise die Verwaltungs- und Vertriebskosten, lassen sich jedoch nicht sinnvoll den Produktkomponenten zuordnen. Aus diesem Grund wird ein bestimmtes Kostenbudget von den gesamten Zielkosten abgezogen, um dann die Zielherstellkosten zu erhalten. Diese können dann auf die einzelnen Funktionen und Komponenten aufgespalten werden (Wöltje, 2022, S. 397).
Bei der Aufteilung der Zielkosten unterscheidet man zwischen zwei grundlegenden Ansätzen: Die Komponentenmethode und die Funktionsmethode (Wöltje, 2022, S. 397).
Komponentenmethode
Bei der Komponentenmethode werden die ermittelten Zielherstellkosten direkt auf die Produktkomponenten verteilt. Diese Verteilung basiert auf den Kostenstrukturen eines Vorgängermodells oder eines verwandten Produktes (Horsch, 2020, S. 301). Die Komponentenmethode eignet sich somit nur für Produkte mit einem geringen Innovationsgrad. Darüber hinaus erfüllt sie nicht die Voraussetzungen für eine marktorientierte Ausrichtung (Wöltje, 2022, S. 98). Die Abbildung 2 bietet ein Beispiel zur Komponentenmethode.
Von dieser Basis aus besteht für den Kunden das Risiko, dass sich das Unternehmen nicht auf die Funktion oder den Nutzen des Produkts konzentriert, sondern auf das Material und die Verfahren. Dies führt dazu, dass die generelle Benutzererfahrung beeinträchtigt wird (Horsch, 2020, S. 307–308).
Funktionsmethode
Die Funktionsmethode stellt eine marktorientierte Alternative dar, bei der die Präferenzen der potenziellen Kundschaft berücksichtigt werden können. Sie wird vor allem für Produkte mit einem hohen Innovationsgrad verwendet. Bei dieser Methode erfolgt die Unterscheidung der Produkte sowohl anhand ihrer Funktionen als auch hinsichtlich der technischen Komponenten, die zur Erfüllung dieser Funktionen beitragen. Allerdings ist diese Methode sehr aufwendig und durch die ermittelten Gewichtungen subjektiv geprägt (Wöltje, 2022, S. 399-400). Dieses Verfahren kann in vier Schritten gegliedert werden:
1. Schritt: Durch Marktforschung und konkreten Marktanalysen werden die einzelnen Funktionen und ihre Gewichtung gemäss den Kundenpräferenzen ermittelt. Dies ermöglicht eine frühzeitige Ausrichtung der Konstruktion auf die Marktbedürfnisse und Kundenwünsche (Wöltje, 2022, S. 400).
2. Schritt: Die Konstruktion und Entwicklung schätzt unabhängig vom ersten Schritt, in welchem Masse verschiedene Produktkomponenten zur Erfüllung der Produktfunktionen beitragen (Wöltje, 2022, S. 400).
3. Schritt: In der Komponenten-Funktions-Matrix (siehe Abbildung 3) werden die Funktionsgewichte mit den Beiträgen der Komponenten multipliziert. Anschliessend werden die Beiträge der Komponenten über alle Funktionen aufsummiert. Das Ergebnis zeigt, wie wichtig die Komponenten im Hinblick auf die Funktionen sind und welchen Betrag die Komponenten aus Expertensicht zur Erfüllung der Funktionen leisten (Wöltje, 2022, S. 400-401).
4. Schritt: Die Zielkosten werden entsprechend den Komponententeilgewichten auf die jeweiligen Komponenten verteilt (Wöltje, 2022, S. 401). Siehe ein Beispiel zur Verteilung der Zielherstellkosten in der Abbildung 4.
Zielkostenkontrolle
Nach der Festlegung der Zielherstellkosten für jede Komponente gilt es zu prüfen, ob diese Kosten optimiert werden können oder bereits angemessen sind (Wöltje, 2022, S. 402). Mithilfe des Zielkostenindex (ZKI) erhält man Informationen, die zur Steuerung der Massnahmen dienen um die Zielkosten zu erreichen (Jórasz & Baltzer, 2019, S. 400). Der ZKI veranschaulicht das Verhältnis zwischen Kundenbedeutung und Kostenverursachung. Die Berechnung des ZKI erfolgt folgendermassen (Gaubinger et al., 2009, S. 151):
| Komponentengewicht (in %) / Drifting Costs der Komponente (in %) = ZKI einer Komponente |
| ZKI<1 | Die Kosten dieser Komponente übersteigen den erzielten Kundennutzen. Daher ist eine Kostenreduzierung notwendig (Gaubinger et al., 2009, S. 152). |
| ZKI=1 | Die Kundenbedürfnisse werden optimal erfüllt, da die Kosten einer Komponente genau der Gewichtung entspricht, die sie zur Erfüllung der Produktfunktionen benötigt (Gaubinger et al., 2009, S. 152). |
| ZKI>1 | Die Komponente wird von der Kundschaft als besonders wichtig erachtet, aber es fehlen Ressourcen für ihre Umsetzung. Daher ist eine Wertsteigerung erforderlich (Gaubinger et al., 2009, S. 152). |
Das Zielkostenkontrolldiagramm (siehe Abbildung 5) ermöglicht die visuelle Darstellung dieser Zusammenhänge und hilft die Komponenten zu identifizieren, bei denen dringende Anpassungsmassnahmen notwendig sind. Die Winkelhalbierende repräsentiert die Ideallinie. Wenn der ZKI einer Komponente ausserhalb der Zielkostenzone liegt, sind Gegenmassnahmen notwendig (Wöltje, 2022, S. 404-405).
Zielkostenrealisierung
Zur Erreichung der Zielkosten müssen verschiedene Massnahmen ergriffen werden, die sowohl den Prozess als auch das Produkt betreffen können. Hier werden einige Beispiele aufgezeigt (Plinke & Utzig, 2020, S. 262):
• Outsourcing von Komponenten oder Dienstleistungen
• Überprüfung der bisherigen Qualitätsstandards
• Vereinfachung der Herstellungsprozesse
• Verzicht auf Spezialkomponenten
Das Konzept des Target Costings steht in enger Verbindung mit anderen technischen und betriebswirtschaftlichen Methoden während des Produktentwicklungsprozesses (Gaubinger et al., 2009, S. 153). Daher stehen verschiedene prozessorientierte Instrumente zur Verfügung, die dazu beitragen, die Zielkosten zu erreichen. Dazu gehören beispielsweise das Benchmarking, Lifecycle-Costing und die Prozesskostenrechnung (Wöltje, 2022, S. 409).
Anwendungsgebiete
Target Costing erweist sich als ein vielseitiges Instrument, das branchenübergreifend Einsatz findet. Es zeigt seine Stärken vor allem bei Unternehmen, die in hart umkämpften Märkten agieren, mit kurzen Lebenszyklen ihrer Produkte konfrontiert sind und unter erheblichem Preisdruck stehen. Demgegenüber findet es in stabilen Märkten, wie beispielsweise im Segment der Luxusgüter oder bei monopolistischen Unternehmensstrukturen, weniger Verwendung (Schildmacher, 2021, S. 40-41).
In der Industrie wird Target Costing primär bei der Fertigung technisch anspruchsvoller Serienprodukte angewendet. Dies gilt insbesondere für die Automobil- und Elektronikindustrie (Wöltje, 2022, S. 389-390). Die Implementierung von Target Costing leistet einen signifikanten Beitrag zum Erfolg global agierender Unternehmen in der Automobilbranche (Schildmacher, 2021, S. 55 ). Darüber hinaus wird Target Costing oft in der Massenproduktion angewandt. Dies liegt insbesondere daran, dass die in der Entwicklungsphase getroffenen Entscheidungen, aufgrund der seltenen Modellwechsel, langfristige Auswirkungen auf den Geschäftserfolg haben (Wöltje, 2022, S. 389).
Der Einsatz des Target Costings ist in verschiedenen Unternehmensbereichen von Nutzen. Besonders in der Konstruktions- und Entwicklungsphase bietet sich die Anwendung des Target Costings an, da in diesen Schritten 80% der Kosten bestimmt werden. Ebenso wird Target Costing in indirekten Bereichen wie beispielsweise Marketing, der Organisationsabteilung und dem Personalwesen eingesetzt, um die Effizienz zu steigern (Wöltje, 2022, S. 389).
Kritische Würdigung
Vorteile
| Marktorientierung: Der Fokus liegt auf Kundenanforderungen und Marktpreisen, was die Entwicklung kundenorientierter und preislich wettbewerbsfähiger Produkte ermöglicht. |
| Ganzheitliche Betrachtung des Produktlebenszyklus: Berücksichtigung des gesamten Produktlebenszyklus für langfristige Kostenkontrolle und -reduktion. |
| Frühzeitige Kostenbeeinflussung: Ermöglicht die Steuerung und Reduzierung von Kosten bereits in der Entwicklungsphase, was zu effizienteren Prozessen führt. |
Nachteile
| Komplexität der Anwendung: Erfordert interdisziplinäre Teams und kann umfangreiche organisatorische Veränderungen mit sich bringen, was die Umsetzung in Unternehmen erschweren kann. |
| Schätzung von Parametern: Die Ableitung von "allowable costs" erfordert die Schätzung vieler Parameter über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg, besonders anspruchsvoll bei dynamischen Preisstrategien oder Wettbewerberreaktionen. |
| Produktdifferenzierung für verschiedene Marktsegmente: Muss verschiedene Produktvarianten für unterschiedliche Marktsegmente berücksichtigen, was die Umsetzung komplexer macht. |
| Drifting Costs bei Neuentwicklungen: Bei vollständig neuen Produkten, für die kaum Kosteninformationen aus bestehenden Konzepten abgeleitet werden können, gestaltet sich die Ermittlung der "drifting costs" schwierig. |
| Berücksichtigung von Kapitalkosten: In Zeiten wertorientierter Unternehmensführung müssen nicht nur Gewinnziele, sondern auch Kapitalkosten in die Zielvorgaben einfliessen. Die Ableitung des in der Neuproduktentwicklung gebundenen Kapitals und seiner Kosten ist jedoch eine komplexe Aufgabe (Plinke & Utzig, 2020, S. 263-264). |
Lern- und Praxismaterialien
| Fallstudie 1 | Fallstudie 2 |
|---|---|
| TecXPhone AG | Trottinett AG |
Quellen
Literaturverzeichnis
- Horsch, J. (2015). Kostenrechnung. Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis (2.Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.
- Erichsen, J. (2020). Controlling-Instrumente von A-Z: Die wichtigsten Instrumente zur Unternehmenssteuerung (9. Auflage). Haufe Group.
- Gaubinger, K., Werani, T., & Rabl, M. (2009). Praxisorientiertes Innovations- und Produktmanagement. Gabler.
- Heyd, R., & Meffle, G. (2019). Kostenrechnung (1. Auflage). Franz Vahlen.
- Horsch, J. (2020). Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis (4. Aufl. 2020 edition.). Springer Fachmedien Wiesbaden.
- Jórasz, W., & Baltzer, B. (2019). Kosten- und Leistungsrechnung: Lehrbuch mit Aufgaben und Lösungen (6., überarbeitete Auflage). Schäffer-Poeschel-Verlag.
- Langenbeck, J., & Burgfeld-Schächer, B. (2017). Kosten- und Leistungsrechnung: Grundlagen, Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung, Plankostenrechnung, Prozesskostenrechnung, Zielkostenrechnung, Kosten-Controlling (3., überarbeitete Auflage). NWB Verlag GmbH & Co. KG.
- Plinke, W., & Utzig, B. P. (2020). Industrielle Kostenrechnung: Eine Einführung (9. Auflage). Springer Vieweg.
- Schildmacher, R. J. (2021). Weiterentwicklung des Target Costing unter besonderer Berücksichtigung der Automobilindustrie. Springer Fachmedien.
- Wöltje, J. (2022). Kosten- und Leistungsrechnung: Alle Verfahren und Systeme auf einen Blick (3. Auflage). Haufe Group.
- Zell, M. (2008). Kosten- und Performance Management: Grundlagen - Instrumente - Fallstudie (1st ed. 2008.). Gabler Verlag.
Weiterführende Literatur
- Fischer, T. M., Schultze, W., & Möller, K. (2015). Controlling: Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
- Freidank, C.-C. (2019). Erfolgreiche Führung und Überwachung Von Unternehmen: Konzepte und Praktische Anwendungen Von Corporate Governance und Reporting (1., 1. Aufl. 2019 edition. Aufl.). Springer Vieweg. in Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.
- Friedl, G., Hofmann, C., & Pedell, B. (2017). Kostenrechnung: Eine entscheidungsorientierte Einführung (3., überarbeitete Auflage). Verlag Franz Vahlen.
- Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., & Pedell, B. (2013). Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6th ed). Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH.
Autoren
Carmine Francesco Di Santo, Irene Gigliotti, Jelena Markocevic, Kevin Meier
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