Quelltext der Seite Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreis

Die [[Verrechnungspreise]] auf der Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag auch Kostenaufschlagsmethode genannt (engl. cost plus method), gehören zur Gruppe [[Kostenbasierte Verrechnungspreise|kostenbasierter Verrechnungspreise]]. Hierzu wird in der Regel ein prozentualer Gewinnaufschlag in die Kalkulation der Vollkosten miteinbezogen, wodurch der Verrechnungspreis einem Marktpreis nahe kommt (Frost, 2005, S. 330). Diese Methode bietet unter anderem [[Profit-Center|Profit-Centern]] die Möglichkeit, Transferleistungen ebenfalls mit Gewinnen abzuschliessen (Coenenberg, Fischer & Günther, 2009, S. 704). Diese Verrechnungspreismethode wird in der Praxis häufig verwendet (Fischer, Möller & Schultze, 2012, S. 463).

Die Methode der Verrechnungspreise auf der Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag eignet sich besonders für Branchen, welche ihre Aufträge zu Kosten plus einen Gewinnaufschlag kalkulieren. Ziel dieser Methode ist, dass die internen Abnehmer gleichgestellt werden wie externe Kunden. Somit unterliegt die Kostenaufschlagsmethode dem Fremdvergleich: Es gelten Bedingungen zu wahren, wie sie auch gegenüber Dritten gelten würden (dealing at arm’s length principle) (Pfaff & Stefani, 2006, S. 7).
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== Funktionen der Vollkosten plus Gewinnaufschlag ==
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Die Verrechnungspreismethode Vollkosten plus Gewinnaufschlag hat diverse Eigenheiten und Funktionen bezüglich der Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten. 

Der Gewinnaufschlag dieser Methode ermöglicht beiden Unternehmensbereichen einen Gewinn für die erbrachten Transferleistungen auszuweisen oder eine Verzinsung der eingesetzten Produktionsmittel zu erhalten. Dies entspricht dem ökonomischen Grundsatz, dass auf lange Sicht mindestens alle Kosten gedeckt und eine Rendite erwirtschaftet werden muss. Durch den Ausweis eines Bereichsgewinns sind Vollkosten plus Gewinnaufschlag für Unternehmensbereiche, welche als Profit-Center geführt werden, eine geeignete Verrechnungspreismethode. Diese Eignung ist umso relevanter, wenn Marktpreise zum Vergleich fehlen (Coenenberg, Fischer & Günther, 2009, S. 703-704). Eine Unternehmung kalkuliert beim Verkauf ihrer Produkte oder Dienstleistungen an Externe ebenfalls eine Gewinnmarge ein. Verrechnungspreise auf Basis der Vollkosten mit Gewinnaufschlag dienen somit der Simulation eines Marktpreises (Mensch, 2003, S. 230). 

Zudem entspricht es dem Fairness-Gedanken, dass sowohl beim leistenden als auch beim beziehenden Unternehmensbereich einen Gewinn ausgewiesen wird, da die Wertschöpfung von allen involvierten Geschäftsbereichen erbracht wird. Zusätzlich soll der Ausweis eines Gewinns motivierend wirken (Coenenberg, Fischer & Günther, 2009, S. 703). 

Mittels Verrechnungspreisen kann weiter der Erfolg einzelner Unternehmensbereiche ermittelt und beurteilt werden. Die Verrechnungspreise wiederspiegeln einerseits den Erlös des leistenden und andererseits die Einstandskosten des beziehenden Profit-Centers. Sie beeinflussen somit die Ausweisung der Gewinn- beziehungsweise Verlustbeiträge der Profit-Center (Schuster & Mähler, 2003, S.73, zit. in Vollmuth & Pepels et.al. 2003, S. 73). 

Es ist nicht auszuschliessen, dass die Gewinnaufschlagssätze für interne Bezüger tiefer angesetzt werden als für externe Kunden. In diesem Fall unterliegt die Festsetzung des Gewinnaufschlages einer Willkür. Durch diese willkürliche Festsetzung kommt es zu Verzerrungen in der Erfolgsermittlung der einzelnen Unternehmensbereiche. Ausserdem können die Gewinnaufschläge von der Unternehmenszentrale festgelegt werden, was zum Nachteil hat, dass diese die ausgewiesenen Profit-Center Ergebnisse manipulieren kann. Dies hat zur Folge, dass die Erfolgsermittlungsfunktion der Verrechnungspreise verletzt wird (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 606).

Durch die Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse wird für Bereichsleiter der Anreiz geschaffen, ihren Bereichsgewinn zu maximieren. Die aus Bereichssicht „optimale“ Entscheidung muss nicht unbedingt mit der „optimalen“ Entscheidung aus Sicht der Gesamtunternehmung übereinstimmen. Die Dezentralisierung kann also zu Zielkonflikten führen. Es ist das Ziel, dass die Entscheidungen der autonomen Unternehmensbereiche deckungsleich sind mit jenen des gesamten Unternehmens (Schuster & Mähler, 2003, S.73-74, zit. in Vollmuth & Pepels et.al. 2003, S. 101).

Die Erfolgs- und Koordinationsfunktion als allgemeine Funktionen von Verrechnungspreisen können auch dem spezifischeren Fall des Verrechnungspreises auf Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag zugeordnet werden.

== Festlegung des Gewinnaufschlags ==
Eine wesentliche Fragestellung bei Vollkosten plus Gewinnaufschlag ist die Höhe des angemessenen Gewinnaufschlags. Es gibt verschiedene Methoden für dessen Bestimmung (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 605):

* Frei gewählter Prozentsatz der Vollkosten (z.B. durchschnittlicher Branchengewinn)
* Verzinsung des betriebsnotwendigen Kapitals
* [[Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise|Verhandlung]] zwischen den Geschäftseinheiten

[[Datei:Bild Trumpf.jpg|miniatur|300px|Ermittlung des Gewinnzuschlag bei TRUMPF (Hummel, Kriegbaum-Kling & Schuhmann, 2009, S. 153)]]Oftmals greifen die Unternehmensbereiche oder die Unternehmenszentrale zu einem frei gewählten Prozentsatz und nehmen branchen-, firmen- oder gewohnheitsmässige Gewinnaufschlagssätze (Stender, 2002, S. 129). Dabei kommt es vor, dass die Gewinnaufschlagssätze für interne Bezüger tiefer angesetzt werden als für externe Kunden. In diesem Fall ist die Festsetzung des Gewinnaufschlages jedoch willkürlich. Diese Willkür führt häufig zu Verzerrungen in der Erfolgsermittlung der einzelnen Unternehmensbereiche und macht diese nicht mehr aussagekräftig (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 605-606).


'''Praxisbeispiel Berechnung des Gewinnaufschlags'''

Bei der Trumpf Gruppe (weltweit tätiges Unternehmen in der Fertigungs-, Laser- und Medizintechnik) wird für die Produktion ein Gewinnaufschlag aufgrund des betriebsnotwendigen Kapitals und des WACC berechnet, vgl. nebenstehende Abbildung (Hummel, Kriegbaum-Kling & Schuhmann, 2009, S. 152):

Die Multiplikation des WACC mit dem betriebsnotwendigen Kapital des Gesamtproduktionsbereichs ergibt den Sollgewinn der Produktion. Dieser wird wiederum im Verhältnis Kapital Teilproduktionsbereich zu Kapital Gesamtproduktionsbereich aufgeteilt. Daraus ergeben sich Sollgewinne für jeden Teilproduktionsbereich. Die Division des Sollgewinns durch die Standardfertigungskosten eines Teilbereichs ergibt den Gewinnaufschlag für den Produktionsbereich. Der Gewinnaufschlag kann nun für alle Produkte, welcher dieser Produktionsbereich produziert, benutzt werden. Die mit dieser Methode ermittelten Verrechnungspreise haben in der Trumpf Gruppe eine Gültigkeit von drei Jahren. Überschreitet die Herstellkosten eine gewisse Abweichung, sind vorzeitige Anpassungen möglich (Hummel, Kriegbaum-Kling & Schuhmann, 2009, S. 153).

== Vorteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag ==

Der wesentliche Vorteil bei der Methode Verrechnungspreise auf der Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag ist die einfache und nachvollziehbare Handhabung für die betroffenen Unternehmensbereiche. Dies ist der Grund, weshalb sie in Praxis oft eingesetzt wird (Mensch, 2003, S. 928). Voraussetzung dafür ist eine gut strukturierte Kostenrechnung, damit die benötigten Daten aus dem betrieblichen Rechnungswesen ohne grossen Aufwand entnommen werden können (Stender, 2002, S. 129). 

In der Praxis gilt die Methode Verrechnungspreise auf der Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag ausserdem als relevanteste OECD-richtlinienkonforme Transferpreisanwendung (Pfaff & Stefani, 2006, S. 14).

Verrechnungspreise entsprechen langfristig den Marktpreisen, wenn sie auf Vollkosten zuzüglich Gewinnaufschlag basieren. Aus diesem Grund werden diese Verrechnungspreise von den beteiligten Unternehmensbereichen als interne Transferpreise akzeptiert. Dies wird dadurch begründet, dass auf lange Frist gesehen, die Fixkosten und die dazugehörige Kapazität gedeckt werden müssen (Mensch, 2003, S. 930). Die beteiligten Unternehmensbereiche wollen dazu noch einen Mindestgewinn oder zumindest eine Mindestverzinsung für die bei der Produktion eingesetzten Investitionen erzielen (Coenenberg, Fischer & Günther, 2009, S. 720). Mithilfe der Methode Verrechnungspreise auf der Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag sind nicht nur alle Kosten für den leistenden Bereich gedeckt, sondern es fällt zusätzlich einen Gewinn an (Pfaff & Stefani, 2006, S. 7). Dank dem Gewinnaufschlag können die beteiligten Unternehmensbereiche echte Gewinne ausweisen. Es wird nicht, wie bei der nur auf Vollkosten basierten Verrechnungspreisen, der gesamte Gewinn aus internen Lieferungen und Leistungen dem beziehenden Bereich angerechnet (Mensch, 2003, S. 930; Osterloh & Frost, 1999, S. 44).

Mittels der Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag als Verrechnungspreise wird der Anreizfunktion (Motivationsfunktion) Rechnung getragen. Es entsteht für den leistenden Unternehmensbereich den Anreiz zur Leistungssteigerung (Mensch, 2003, S. 926).

Der Grundsatz, Transferpreise mit Gewinnen zu versehen macht die Kostenaufschlagsmethode mit der Profit-Center-Konzeption kompatibel (Coenenberg, Fischer & Günther, 2009, S. 704). Das heisst, die einzelnen Unternehmensbereiche sind für die Gewinne ihres Bereiches verantwortlich (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 451). 

Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten plus Gewinnaufschlag dienen dem Management der einzelnen Unternehmenseinheiten ausserdem als einfache, verständliche und auf längere Frist angelegte Entscheidungsgrundlage, um ihren Bereich zu leiten (Fischer, Möller & Schultze, 2012, S. 648).

== Nachteile der Vollkosten plus Gewinnaufschlag ==
Naturgemäss übernimmt die Methode Vollkosten plus Gewinnaufschlag die Nachteile der Vollkostenmethode: Vollkosten betrachten die Kosten auf lange Sicht. Bei kurzfristigen Entscheidungen, wie zum Beispiel die Annahme von zeitlich beschränkten Zusatzaufträgen, eignet sie sich nicht. Hier wäre der Einsatz einer Deckungsbeitragsrechnung sinnvoller (Fischer, Möller & Schultze, 2012, S. 643). Durch das Weiterverrechnen von fixen und variablen Kosten sowie des Gewinnaufschlags des liefernden Unternehmensbereichs an den beziehenden Bereich entsteht das Problem, dass dieser die gesamten verrechneten Kosten als variable betrachtet (Frost, 2005, S. 330). Über mehrere Stufen wird dadurch die tatsächliche Kostenstruktur stark verschleiert, was ebenfalls zu Fehlentscheidungen führen kann, vgl. untenstehende Abbildung (Pfaff, 2008, S. 3-5). Ein Praxisbeispiel dazu befindet sich in der weiterführenden Literatur im Buch von Mensch, 2003, S. 930 -931.
[[Datei:Verschleierung der Kostenstruktur.jpg|miniatur|300px|Verschleierung der Kostenstruktur (Pfaff, 2008, S. 5)]]
Diese Problematik führt dazu, dass beim beziehenden Unternehmensbereich auf diese scheinbaren Kosten in der Verkaufsentscheidung nicht verzichtet werden kann (Mensch, 2003, S. 929). Daraus ergeben sich unerwünschte Begebenheiten, wie Verzerrung der Kostenstruktur und Gefahr von Fehlentscheidungen, denen sich abnehmende Einheiten gegenübersehen (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 606). 
Die variable Kostendeckung bildet bei kurzfristigen Verkaufsentscheidungen die absolute Mindestanforderung. Aufgrund dieser Problematik kann es bei Verrechnungspreisen, welche auf der Kostenaufschlagsmethode basieren, bei kurzfristigen Entscheidungen zu Fehlentscheidungen kommen (Mensch, 2003, S. 930). Für kurzfristige Entscheidungen über Leistungserbringungen eigenen sich in diesem Fall [[Grenzkosten als Verrechnungspreis|Grenzkosten als Verrechnungspreise]] (Mensch, 2003, S. 928). 

Dazu wird folgendes Beispiel zur Veranschaulichung verwendet:
{| class="wikitable" border="1"
|-
! Profit Center
! Leistender Beriech (L)
!Beziehender Bereich (B)
|-
| Kosten (GE/LE)
| 20
| '''24'''+16 (eigene Kosten)
|-
| Gewinnaufschlag von 20%
| 4
| 8
|-
| Gesamtbetrag pro LE
| '''24'''=Vp
| 48=Preisanforderung am Markt
|}
Der Einfachheit halber wird beim obigen Beispiel keine Aufteilung nach variablen und fixen Kosten vorgenommen. Somit resultiert bei einem Marktpreis von 48 einen Deckungsbeitrag, welcher ab 40 erzielt wird. Diese 40 stellen für die abnehmende Einheit demzufolge die Preisuntergrenze dar. Auf Konzernebene wird jedoch schon ab 36 (Kosten 20 von L und 16 von A) ein Deckungsbeitrag generiert. Demnach sind zwischen 36 und 40 Fehlentscheidungen bei der abnehmenden Einheit zu erwarten (Mensch, 2003, S. 930-931).
Die geschilderte Problematik kann dazu führen, dass der beziehende Unternehmensbereich deshalb eine geringere Menge nachfragt und aus diesem Grund die Kapazität aus Gesamtunternehmersicht nicht optimal ausgelastet wird (Gabler Wirtschaftslexikon, 2012, online).

Ein weiterer Nachteil der Kostenaufschlagsmethode stellt die Ermittlung des Gewinnaufschlages dar. Dieser wird oft willkürlich angesetzt und weckt Konfliktpotenzial und Unzufriedenheit zwischen den Einheiten (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 606). Aufgrund der zentralen Festsetzung der Aufschläge, gelten die Profit-Center viel mehr als Cost-Center, da in deren Eigenverantwortung lediglich die Steuerung der Kosten liegt (Coenenberg, Fischer & Günther, 2009, S. 704). Das zentrale Unternehmensmanagement müsste somit die Entscheidungen der Unternehmensbereiche regelmässig kontrollieren. Dies würde jedoch die Unabhängigkeit der Teilbereiche wiederum schwächen, was nicht im Sinne einer dezentralen Unternehmenssteuerung wäre (Fischer, Möller & Schultze, 2012, S. 648).
Neben der willkürlichen Bestimmung des Gewinnaufschlagsatzes ist die Gewinnaufteilung unter den beteiligten Unternehmensbereichen schwierig zu ermitteln. Die Aufteilung des Gewinnes birgt ein grosses Konfliktpotenzial, da beide  Bereiche ihre Gewinne maximieren wollen (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 593). Der Erfolg, der durch die Wertschöpfung von zwei Unternehmensbereichen entstehet, wird als Synergieeffekt bezeichnet. Synergieeffekte können nicht verursachergerecht auf die beiden Unternehmensbereiche aufgeteilt werden, da dieser Erfolg nur durch die gemeinsame Leistung entsteht (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 576). Weiter können auch beim gemeinsam erwirtschafteten Gewinn Fehlanreize entstehen. Dann, wenn ein Bereich durch individuelle Verbesserungsmassnahmen den Gewinn erhöhen kann. So fallen die Kosten bei einem Bereich an, der Erfolg hingegen wird mit dem andern Unternehmensbereich geteilt. Deshalb werden aus Gesamtunternehmenssicht günstige Massnahmen zum Teil nicht durchgeführt (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 606).
Ferner gilt es zu beachten, dass die Gewinnaufschlagsätze oftmals nicht der sich ändernden Nachfrageelastizität angepasst werden. Sie bleiben starr. Dies führt dazu, dass die Preisfindung nicht optimal verläuft (Stender, 2002, S. 129).

Die Anwendung des [[Ist-Kosten|Ist-Kosten]]-Ansatzes, birgt ausserdem die Gefahr einer geringen intrinsischer wie auch extrinsischer Motivation. Aufgrund der Weiterverrechnung der gesamten Kosten werden hier die Anreize zur Effizienzförderung unterschlagen (Frost, 2005, S. 330). 

Einen weiteren Nachteil stellt der [[steuerliche Aspekt]] dar. Steuerrechtlich kann es ganz unterschiedliche Konsequenzen haben, wo die Gewinne anfallen. Vor allem bei grenzüberschreitenden Lieferungen und Leistungen muss ein Unternehmen diesen Aspekt berücksichtigen (Ewert & Wagenhofer, 2008, S. 578).

== Lern- und Praxismaterialien==
{| class="wikitable"
|-
! Aufgaben !! Fallstudien
|-
|
* 
||
* [[A Pharma AG - Verrechnungspreis nach Vollkosten plus Gewinnaufschlag]]
|}

== Quellen ==
=== Literaturverzeichnis ===
*Coenenberg, A.G., Fischer, T.M. & Günther T. (2009). Kostenrechnung und Kostenanalyse (7. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 
*Ewert, R., & Wagenhofer, A. (2008). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Ewert_%26_Wagenhofer_-_Interne_Unternehmensrechnung.pdf  Interne Unternehmensrechnung (7. Aufl.).] Berlin Heidelberg: Springer-Verlag, S. 571-640.
*Fischer, T., Möller, K. & Schultze, W. (2012). Controlling: Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
*Frost, J. (2005). Märkte in Unternehmen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
*Gabler Wirtschaftslexikon. Kostenaufschlagsmethode. Online (25.10.2012):  http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kostenaufschlagsmethode.html
*Hummel, K., Kriegbaum-Kling, C. & Schuhmann, S. (2009). Verrechnungspreise bei TRUMPF unter betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Gesichtspunkten. In P. Horvath (Hrsg.). Erfolgreiche Steuerungs- und Reportingsysteme in verbunden Unternehmen: Controlling als Chance in der Rezession (S. 145–157). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
*Mensch, G. (2003). Verrechnungspreise als Controlling-Instrument. Betrieb und Wirtschaft, 22, S. 925-931. 
*Osterloh, M. & Frost, J. (1999). Funktionen der Verrechnungspreise. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.
*Pepels, W. Vollmuth, H.J. et al. (2003). Kosten senken und Leistungen steigern durch marktorientiertes Kostenmanagement. Renningen: Expert.
*Pfaff, D. (2008). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/Pfaff%2C_D._%282008%29._Gefahren_der_Kostenaufschlagsmethode_in_Konzernen._Rechnungswesen_%26_Controlling.pdf Gefahren der Kostenaufschlagsmethode in Konzernen.] Rechnungswesen & Controlling, 3, S. 3-5.
*Pfaff, D., & Stefani, U. (2006). [http://codez.wiki.hslu.ch/images/5_Ulrike_Stefani.pdf Verrechnungspreise im Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis.] Veröffentlichte Arbeit, Universität Zürich.
*Schuster, P. & Mähler, D. (2003). Verrechnungspreise bei Profit Center-Organisation. In Vollmuth, H. J., Pepels, W. et al. (Hrsg.). Kosten senken und Leistungen steigern durch marktorientiertes Kostenmanagement (S. 70–80). Renningen: Expert.
*Stender, K. (2002). Marketing. Grundlagen mit Fallstudien. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.
*Verhülsdonk. Internat. Verrechnungspreise und ihre Dokumentation. (Online 21.10.2012): [http://www.verhuelsdonk.de/pub/info/downloads/bro_verrechnungspreise.pdf http://www.verhuelsdonk.de/pub/info/downloads/bro_verrechnungspreise.pdf]

=== Weiterführende Literatur ===
* OECD (2011). OECD-Verrechnungspreisleitlinien für multinationale Unternehmungen und Steuerverwaltungen 2010. OECD Publishing.
* Deloitte Österreich. Youtube. Deloitte: Transfer Pricing – Aktuelle Anforderungen an Verrechnungspreise. Online (03.11.2009): [http://www.youtube.com/watch?v=Chn1vvHP7aE http://www.youtube.com/watch?v=Chn1vvHP7aE]