Quelltext der Seite Bellcore – Getting Transfer Prices Right

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[[Datei:Bellcore_Organisation.jpg|miniatur|350px|Abb. 1: Bellcore Organisationsstruktur]]

Bellcore (neu: [http://www.ericsson.com/ourportfolio/telcordia_landingpage Ericsson] bzw. Telcordia) wurde im Rahmen einer Reorganisation im Jahr 1983 dazu gezwungen, die [[Verrechnungspreise]] ihrer [[Shared Service Center|Service-Center]] zu überdenken. Die Organisationsstruktur ist in Abbildung 1 zu finden. Aufgrund der Regulierungen in der Branche galt es, zusätzlich das Quersubventionierungsverbot zu beachten. Im Mittelpunkt der Diskussion standen die Kosten für zentral erbrachte Leistungen, die auf die Gesellschaften aufgeteilt werden mussten (Kovac & Troy, 1989, S. 148-154). Die [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988934_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt auf, wie dieses komplexe Problem bei Bellcore gelöst wurde. Die nachfolgenden Illustrationen erläutern die wesentlichen Diskussionspunkte der Fallstudie.

== Problemstellung & Kostenstruktur ==

Zur Lösung des Problems standen bei Bellcore vier mögliche Verhaltensweisen zur Diskussion:
# nichts tun
# die Service-Center auflösen
# die Nutzung der Service-Center vorschreiben
# die Service-Center behalten und die Tarife erträglich machen

Die vierte Variante scheint auf den ersten Blick die naheliegendste. Aufgrund der vorliegenden Situation gilt es aber zu hinterfragen, wie dies zu realisieren ist. Ein Vergleich der Kosten der Service-Center kann erste Anhaltspunkte liefern.

{| class="wikitable" style="text-align:center"
|-
! style="text-align:left"| Kostenart <br /> ''(* Umlage pro Kopf)'' !! style="text-align:left"| personalintensive <br /> Problembereiche !! style="text-align:left"| technologieintensive <br /> Servicebereiche
|-
| style="text-align:left"| '''Direkte Kosten''' <br /> Löhne & Lohnnebenkosten <br /> Ausrüstung || <br /> 35% <br /> 10% || <br /> 10% <br /> 75%
|-
| style="text-align:left"| Nutzungsabhängige Services || 12% || 2%
|-
| style="text-align:left"| Nutzungsunabhängige Services*|| 12%|| 2%
|-
| style="text-align:left"| Miete und Mietnebenkosten || 16% || 3%
|-
| style="text-align:left"| Allgemeine Umlage, Overhead* || 12% || 4%
|-
| style="text-align:left"| Kapitalkosten || 3% || 4%
|-
| style="text-align:left"| Total|| 100% || 100%
|}

== Grundlegende Erkenntnisse ==

Nicht angemessen ausgewählte Verrechnungspreise können riesige Probleme innerhalb des Unternehmens verursachen. Überdies gibt es kein System, das für alle Zeit optimal ist. Dementsprechend sind die jeweils geltenden Systeme regelmässig auf deren Anreizwirkungen zu überprüfen. So konstatieren die Autoren zu Beginn der Fallstudie treffenderweise: "The subject of transfer pricing doesn‘t normally excite many people, but when your transfer pricing system is less than perfect, life gets interesting..." (Kovac & Troy, 1989, S. 148).

== Quelle ==

* Kovac, E. J. & Troy, H. P. (1989). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988934_download&client_id=hslu Getting Transfer Prices Right: What Bellcore Did.] Harvard Business Review, September-October, S. 148-154.

[[Kategorie:Fallstudien]]