Quelltext der Seite Biscuit AG – Lösung


== Aufgabe 1 ==
Mit einer Humankapitalbewertung kann man sich folgende Nutzen erhoffen:
* Wissen managen (Scholz, 2007, S. 21): Erhält einen Eindruck über die Dimensionen Wissensverlust und -auffrischung von den Mitarbeitenden. Dadurch kann beispielsweise festgestellt werden, dass Lücken im Bereich «digitale Kompetenzen» bestehen. Füllt man diese Lücke auf, können automatisierte Produktionsprozesse besser von den Mitarbeitenden überwacht werden.
* Personalmassnahmen bewerten (Scholz, 2007, S. 21): Werden Massnahmen zur Erweiterung der digitalen Kompetenzen ergriffen, kann man anhand eines, im Idealfall, steigenden Humankapitalwerts die Massnahmen beurteilen.
* Ratings bei Banken verbessern (Scholz, 2007, S. 21): Kann das Unternehmen seinen Humankapitalwert nachvollziehbar ausweisen, so kann es gute Kreditkonditionen bei der Bank aushandeln. Für ein Unternehmen, welches immer wieder investiert, ist dies sicherlich von Vorteil.

== Aufgabe 2 ==
[[Datei:Lösung Aufgabe 2.png|miniatur|450px|Abb. 1: Lösung zur Aufgabe 2 der Fallstudie Biscuit AG (Eigene Darstellung i. A. an Scholz und Stein, 2006, S. 9)]]
Auffälligkeiten: Die Wissensveralterung wird nicht vollständig mit der Personalentwicklung ausgeglichen. Zudem wird der Wert des Humankapitals überwiegend durch den hohen Commitment-Index getragen.

== Aufgabe 3 ==
[[Datei:Lösung Aufgabe 3.png|miniatur|450px|Abb. 2: Lösung zur Aufgabe 3 der Fallstudie Biscuit AG (Eigene Darstellung i. A. an Scholz und Stein, 2006, S. 9)]]
Auffälligkeiten: Die Personalentwicklungskosten reduzieren sich durch den Stellenabbau. Nicht überraschend ist, dass sich die Indizes für Context (Engagement) und Retention (Unternehmensbindung) nach unten bewegen. Eine solche Entlassungswelle verunsichert die nicht betroffenen Mitarbeiter im Unternehmen. Entsprechend werden die Motivationsindizes Context und Retention fallen. Dies führt zu einer Kapitalvernichtung von rund 2.3 Millionen Schweizer Franken.

== Aufgabe 4 ==
Die Controllerin oder der Controller liefert mit ihren Instrumenten, hier der Humankapitalbewertung anhand der Saarbrücker Formel, eine Entscheidungsgrundlage für das Management. Deshalb ist es umso wichtiger, die eingesetzten Instrumente und deren Ergebnisse richtig deuten zu können. Die Saarbrücker Formel zeigt die Auswirkungen aus den Entscheidungen des Personalmanagements. Es lässt sich sofort erkennen, wo und wie wertschöpfendes Humankapital auf- aber auch abgebaut wird. Es gilt aber auch Acht zu geben. Bereits im Eintrag [[Humankapitalbewertung|Humankapitalbewertung]] wurde erwähnt, dass auch die Saarbrücker Formel keine «perfekte» Formel ist. Dadurch können opportunistische Interpretationsstrategien entstehen. Es gilt nebst der Berechnung anhand der Saarbrücker Formel weitere Kennzahlen für Entscheidungen hinzuzuziehen.

== Aufgabe 5 ==
Die Mehrdeutigkeit, und teilweise auch die fehlende Akzeptanz der Humankapitalbewertung im Unternehmen, führt dazu, dass der Bewertung die Transparenz über die ökonomische Bedeutung der Mitarbeitenden fehlt. Es stellt sich vermehrt die Frage, welche Steuerungswirkungen die mehrdeutigen Humankapitalinformationen entfalten und wie mit solchen Informationen umzugehen ist. Aus dieser Problematik können zwei gewichtige Konsequenzen auftreten: Die opportunistischen Interpretationsstrategien (bereits in Aufgabe 4 erwähnt) und die Erosion von Verantwortlichkeitsstrukturen. Entschärfung dieses Problems stellt die Institutionalisierung der Humankapitalbewertung dar (Pietsch, 2008, S. 183–184).

== Aufgabe 6 ==
Diese Aussage ist nicht korrekt. Bereits bei der Antwort zur Aufgabe 4 wurde angeschnitten, dass selbst die Saarbrücker Formel kein «perfekter» Bewertungsansatz für den Humankapitalwert ist. Somit entsteht durch eine Humankapitalbewertung auch kein präzises Resultat. Zudem wurde bereits im Eintrag [[Humankapitalbewertung|Humankapitalbewertung]] erläutert, dass die grösste Schwäche der Humankapitalbewertung darin besteht, nach wie vor keine präzise Berechnungsmethode hervorzubringen. Für jedes Unternehmen ist demzufolge die passende Berechnungsart oder vielleicht ein ganzes Set an Kennzahlen zu wählen. Gegen aussen, aber auch unternehmensintern, sind die Ergebnisse entsprechend zu kommunizieren und gegebenenfalls Schwächen von Berechnungsmethoden bei Entscheidungen zu berücksichtigen. 

Fallstudie: [[Biscuit AG – Humankapitalbewertung]]<br />
Grundlagen: [[Humankapitalbewertung]]

== Quellen ==

* Pietsch, G. (2008). [https://link.springer.com/article/10.1007/s12176-008-0050-3 Humankapitalbewertung im Personalcontrolling. Jenseits der Verantwortlichkeitserosion]. Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM), 53 (3), 178–189.

* Scholz, C. (2007). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4444428_download&client_id=hslu Ökonomische Humankapitalbewertung. Eine betriebswirtschaftliche Annäherung an das Konstrukt Humankapital]. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (BFuP), 59 (1), 20–37.

* Scholz, C. & Stein, V. (2006). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_4444435_download&client_id=hslu Humankapital messen]. Personal. Zeitschrift für Human Resource Management, 58 (1), 8–11.

* Schwarz, D. (2010). [https://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-8349-6023-8 Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung. Simulationen anhand der Cottbuser Formel]. Wiesbaden: Springer Gabler.