Superado – Bonuszahlungen in der Krise

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"Überdurchschnittlicher Service durch unsere Mitarbeitenden" (Beyersdorfer, Dessain & Ton, 2012, S. 80)

Die spanische Supermarktkette Superado hat ihren Mitarbeitern immer Erfolgsprämien gezahlt. Nun erfasst die Wirtschaftskrise das Vorzeigeunternehmen. Soll Superado trotzdem die besonderen Leistungen seiner Mitarbeiter würdigen?

Supermarktbesuch in Sevilla

Luisa Fernandez parkte an der Rückseite eines Superado-Supermarktes am Stadtrand von Sevilla. Sie stieg nicht sofort aus, sondern blieb noch einen Augenblick im Auto sitzen. Normalerweise war dies der beste Teil ihrer Woche - der Besuch eines Marktes des Unternehmens, das Gespräch mit dem Filialeiter, der Rundgang durch den Laden, bei dem sie die Mitarbeiter im Umgang mit den Kunden beobachten konnte.

Das tat sie, seitdem sie ein kleines Mädchen war. Sie hatte ihren Vater begleitet, der aus seinem kleinen Geschäft im Zentrum von Sevilla eine der größten Lebensmittelketten Spaniens mit mehr als 1000 Märkten im ganzen Land gemacht hatte. Er hielt 30 Jahre lang an den Besuchen in seinen Märkten fest, auch als er bereits krank war. Als Luisa Fernandez nach seinem Tod die Unternehmensleitung übernahm, schwor sie, an dieser Tradition festzuhalten.

Heute fühlte sie sich jedoch unbehaglich. Jorge Ramos, der Geschäftsführer des Marktes, den sie an diesem Tag besuchen wollte, hatte sie gebeten, sich noch kurz an die Mitarbeiter zu wenden. Sie wusste, dass es sich dieses Mal nicht um den üblichen Ideenaustausch handeln würde. Spanien steckte in einer Rezession, und jeder machte sich Sorgen um das Geld. Irgendjemand würde sicher die Frage stellen, ob Superado dieses Jahr Boni zahlen wollte. Und sie hatte noch keine Antwort auf diese Frage.

Ist die Party vorbei?

Am Vorabend hatte Fernandez sich mit Maria Alva, Superados Finanzchefin, getroffen. Die vorläufigen Unternehmensergebnisse offenbarten, dass die Märkte immer weniger umsetzten; die Käufe pro Markt und Tag waren stark zurückgegangen, ebenso der durchschnittliche Wert des einzelnen Einkaufs. Das Unternehmen hatte sich in den vergangenen 15 Jahren an stetig wachsenden Umsatz- und Gewinnzahlen erfreuen können, aber nun war es mit der harten Wirklichkeit einer Wirtschaftskrise konfrontiert und im Begriff, seine Ziele zu verfehlen. Maria Alva nahm kein Blatt vor den Mund. "Sie wissen, was das bedeutet", sagte sie. "Wir werden dieses Jahr keine Boni zahlen können. Unsere Firmenpolitik ist klar. Auch wenn die Mitarbeiter ihre persönlichen Leistungsziele erreicht und die Märkte ihre Vorgaben erfüllt haben, zahlen wir nur dann Boni, wenn das Unternehmen insgesamt seine Wachstumsziele erreicht hat.

Sie sah Fernandez entschlossen an. "Sie müssen jetzt verkünden, dass dieses Jahr niemand einen Bonus bekommen wird. Sie nicht, ich nicht, die Marktleiter nicht, die Kassierer nicht, niemand." Luisa Fernandez hatte geahnt, dass es so weit kommen könnte, aber sie war noch nicht ganz bereit, diesen drastischen Schritt zu unternehmen. "Ich bin mir unserer aktuellen Situation bewusst, aber dies wäre ein großer Schock für unsere Mitarbeiter. Sie wissen ebenso gut wie ich, dass alle die Bonuszahlungen als Teil ihres Gehalts betrachten. Sie rechnen fest mit dem Geld, besonders für den Urlaub." Superados Bonuszahlungen machten bei den meisten Mitarbeitern - abhängig von der Dauer ihrer Unternehmenszugehörigkeit - ein oder zwei Monatsgehälter aus. Und in der Regel erhielten ungefähr 90 Prozent der Mitarbeiter Bonuszahlungen. Alva zuckte mit den Achseln. "Firmenpolitik bleibt Firmenpolitik."

Luisa Fernandez holte tief Luft. "Ich glaube, wir sollten Rodrigo Mendoza fragen, wie er darüber denkt." Sie wählte die Nummer von Superados Personalchef. Er war bereits nach dem ersten Klingeln am Apparat. In weniger als einer Minute war er bei ihnen. Mendoza hatte eng mit Fernandez' Vater zusammengearbeitet, und sie schätzte seinen Rat. Sie informierte ihn über das Bonusproblem. Er hatte es offensichtlich kommen sehen. "Diese Krise betrifft alle, nicht nur uns", sagte Mendoza "Aber wir können kaum unsere Mitarbeiter für die schlechten Ergebnisse verantwortlich machen. Wir haben es allein ihnen zu verdanken, dass unsere Zahlen nicht noch schlechter aussehen. Der Umsatz pro Mitarbeiter ist 20 Prozent höher als in anderen Supermärkten."

"Das mag sein", antwortete Alva. "Aber das ändert nichts an der Tatsache, dass wir in einem Jahr, in dem wir nur 220 Millionen Euro eingenommen haben, keine 200 Millionen Euro für Bonuszahlungen ausgeben können. Was passiert, wenn sich die Rezession noch verschlimmert? Alles, was wir jetzt ausgeben, müssten wir nächstes Jahr über höhere Preise wieder hereinholen. Und das würde unsere Kunden in die Arme von Grandplace oder anderen Wettbewerbern treiben. Das wiederum hätte noch schlechtere Ergebnisse zur Folge."

Rütteln an einer 30 Jahre alten Tradition

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Bonuszahlungen als fester Bestandteil seit 30 Jahren (Beyersdorfer, Dessain & Ton, 2012, S. 81)

Alva deutete auf einen Stapel Finanzberichte, den sie auf Fernandez' Schreibtisch gelegt hatte. Wir sprechen hier über die Stabilität des Unternehmens. Langfristig wird auch den Mitarbeitern die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes wichtiger sein als ein Jahresbonus." Alva machte eine Pause und fuhr in versöhnlicherem Ton fort. "Natürlich müssen wir erkennen, dass sich die Zeiten geändert haben, und wir sollten unsere Leistungsziele für das kommende Jahr herabsetzen. Wir könnten auch unsere Firmenpolitik in Bezug auf Bonuszahlungen so überarbeiten, dass wir die Leistung im Vergleich zum Wettbewerbsumfeld beurteilen. Aber ich denke, für dieses Jahr sind die Bonuszahlungen vom Tisch."

Rodrigo Mendoza antwortete Alva nicht direkt, stattdessen blickte er Fernandez an. "Ihr Vater hat immer gesagt, 'Man muss etwas geben, um etwas zu bekommen'. Wenn Mitarbeiter nicht gut behandelt werden, legen sie sich nicht mehr so ins Zeug. Wir sind deshalb so wettbewerbsstark, weil unsere Mitarbeiter bereit sind, unseren Kunden einen überdurchschnittlichen Service zu bieten." Sichtlich aufgewühlt beugte er sich nach vorn. "Werden sie dazu auch weiterhin bereit sein, wenn Sie ihnen ihre Bonuszahlungen vorenthalten? Das Risiko können Sie nicht eingehen, erst recht nicht in diesen harten Zeiten. Denken Sie darüber nach, was Ihr Vater getan hätte."

Alva blickte verärgert drein. "Nein, denken Sie darüber nach, was wir als Unternehmen in dieser wirtschaftlichen Situation tun sollten", sagte sie. Luisa Fernandez dankte beiden und als sie ihr Büro verließen, überdachte sie ihre Optionen. Auch ohne den Bonus bot Superado seinen Mitarbeitern weit mehr als andere Supermarktketten. Die Mitarbeiter bekamen unbefristete Verträge, und die meisten - 85 Prozent - hatten eine Vollzeitstelle. Alle hatten feste Arbeitszeiten, die Zusatzleistungen waren großzügig, und die Gehälter lagen weit über Marktniveau. Außerdem erhielten alle Mitarbeiter Schulungen. Würden sie das alles wirklich für einen Teilzeitjob mit schlechterer Bezahlung und ohne Zusatzleistungen bei einem anderen Einzelhändler aufgeben, nur weil Superado ihnen in diesem Jahr keinen Bonus zahlen würde? Sie glaubte das nicht. Superado war ein hervorragender Arbeitgeber, und die geringe Fluktuationsrate von 3,8 Prozent lieferte den Beweis dafür. Aber die Bonuszahlungen waren seit 30 Jahren fester Bestandteil im Unternehmen. Wie könnte sie daran rütteln?

Harte Arbeit

Fernandez dachte auf dem Parkplatz immer noch über ihr Problem nach, als jemand an ihre Autoscheibe klopfte. Es war Jorge Ramos, der Marktleiter. "Es freut mich, dass Sie daran gedacht haben, auf der Rückseite des Marktes zu parken", scherzte er, als sie aus dem Auto stieg. Hier stellten die Angestellten und die Geschäftsleitung bei allen Superado-Märkten ihre Autos ab. Die Plätze auf der Vorderseite waren für "los jefes" - "die Chefs"- reserviert. Und das waren, so wurde es den Mitarbeitern von Superado beigebracht, die Kunden. Die Belange der Kunden waren es auch, die hinter der ungewöhnlichen Preispolitik des Unternehmens standen. Während die meisten spanischen Supermärkte ihre Preise im Laufe des Jahres veränderten und regelmäßig Angebotsaktionen durchführten, hielt Superado seine Preise das ganze Jahr über niedrig, aber stabil. Luisa Fernandez' Vater war davon überzeugt gewesen, dass Kunden Berechenbarkeit bevorzugten, und bislang hatte sich seine Einschätzung bewahrheitet.

Ramos begleitete Fernandez in den Markt, und sie begannen ihre Routinerunde. Sie starteten im Lager im hinteren Teil des Marktes, wo die Arbeiter Paletten mit Lebensmitteln von den Lkw abluden und die Paletten anschließend mit Müll für den Recyclinghof beluden. Danach gingen sie durch den Markt, der in sechs Sortimente untergliedert war: Fleisch und Wurst, Fisch, Backwaren, Obst und Gemüse, Kosmetik sowie Delikatessen. In der Obst-und-Gemüse-Abteilung rief Jorge Ramos eine freundlich lächelnde rundliche Mitarbeiterin mittleren Alters zu ihnen herüber. "Sie erinnern sich sicher noch an Rosa", sagte er zu Fernandez gewandt. "Rosa ist jetzt seit fast zehn Jahren bei uns, praktisch seit der Markteröffnung. Sie war diejenige, die die Idee hatte, das Obst und Gemüse lose zu verkaufen."

Luisa Fernandez erinnerte sich gut daran. Superado hatte sein Obst und Gemüse gewachst und verpackt angeboten. Obwohl die Auslage so netter aussah, hatten einige Kunden in den letzten Jahren damit begonnen, ihr Obst und Gemüse bei der Konkurrenz zu kaufen. In Gesprächen mit ihren Kunden hatte Rosa herausgefunden, dass die meisten die Verpackung unnütz fanden. Und es ärgerte sie, dass sie gezwungen waren, sechs abgepackte Äpfel zu kaufen, wenn sie nur zwei brauchten - besonders seitdem das Einkaufen teurer geworden war. Sie hatte vorgeschlagen, Obst und Gemüse in ihrem Markt lose zu verkaufen, und die Umsätze waren daraufhin wieder gestiegen. Schließlich waren die anderen Märkte diesem Beispiel gefolgt. "Rosa, erzählen Sie Frau Fernandez, worüber wir gestern gesprochen haben", forderte Ramos sie auf.

"Wir ziehen alle an einem Strang"

Rosa strahlte. "Es geht um Folgendes, Frau Fernandez", begann sie. "Wir sehen, dass die Kunden sich immer mehr Sorgen machen, wie sie mit ihrem schmalen Budget auskommen sollen. Ich glaube, wir können ihnen helfen, indem wir unser Sortiment verkleinern. Ich weiß, das klingt merkwürdig. Aber wenn die Kunden all die Dinge sehen, die wir anbieten, sind sie überwältigt. Sie müssen schwierige Entscheidungen treffen und abwägen, ob sie etwas wirklich brauchen oder nur gern hätten. Wir können ihnen helfen, diesen Druck loszuwerden, indem wir weniger Produkte zu wirklich guten Preisen anbieten. Ich denke, dadurch würden wir am Ende mehr und nicht weniger verkaufen."

"Das ist eine interessante Idee, vielen Dank", erwiderte Fernandez. "Herr Ramos kann sich glücklich schätzen, dass er sie hat." "Ja, das kann ich", sagte er. "Ich freue mich wirklich über alle meine Mitarbeiter in diesem Markt. Ich glaube nicht, dass ich jemals ein Team gesehen habe, das härter oder umsichtiger gearbeitet hat als dieses in den letzten Monaten. Wir ziehen wirklich alle an einem Strang." Luisa Fernandez und Jorge Ramos gingen weiter. "Da ist etwas, das ich Ihnen sagen muss", sagte er plötzlich weniger fröhlich. "Grandplace hat in unserer Nachbarschaft gerade einen kleinen Markt eröffnet. Sie versuchen, unsere Kunden abzuwerben - und unsere Mitarbeiter. Rosa hat mir erzählt, dass ein Grandplace-Manager vergangene Woche mit ein paar von unseren Mitarbeitern an der Bushaltestelle gesprochen hat."

Ramos blickte Fernandez bedrückt an. "Das Gleiche habe ich von verschiedenen anderen Marktleitern gehört. Sie bieten sogar Unterzeichnungsprämien." "Ist schon jemand gegangen?", fragte Fernandez. "Noch niemand aus diesem Markt", erwiderte Ramos. "Jeder ist glücklich hier. Aber ich wollte, dass Sie Bescheid wissen." Fernandez wollte gerade antworten, aber etwas am Ausgang erregte Ramos' Aufmerksamkeit und er entschuldigte sich schnell bei ihr. Fernandez blickte auf und sah vier Kunden an einer der Kassen anstehen. Beflissen wie immer, war Ramos wahrscheinlich gegangen, um eine weitere Kasse zu öffnen.

Zeit für Veränderungen?

Nach Ladenschluss kamen die Mitarbeiter für die Personalbesprechung zusammen. Luisa Fernandez warf einen Blick auf ihre Notizen. Jorge Ramos würde beginnen und zunächst über die Leistung des Marktes im vergangenen Jahr und die nächsten Ziele sprechen. Danach würde er sie bitten fortzufahren. Sie wollte zuerst Ramos und seinem Team dazu gratulieren, dass sie es geschafft hatten, ihren Markt zu einem der besten in der Region zu machen. Aber danach würde sie die Prognosen zur Unternehmensleistung der Superado Group präsentieren müssen; und die würden zeigen, dass sich längst nicht alle Supermärkte so gut geschlagen hatten und dass das Unternehmen seine Umsatz- und Gewinnziele nicht erreichen würde.

Bei der abschließenden Fragerunde würde sich mit Sicherheit jemand nach den Bonuszahlungen erkundigen. Fernandez wusste, dass sie darauf eine ehrliche Antwort geben musste. Alles andere wäre inakzeptabel. Und wenn sie den Mitarbeitern gegenüber erst einmal eine Ankündigung gemacht hatte, musste sie sich auch daran halten, um glaubwürdig zu bleiben. Viele der Mitarbeiter dieses Marktes kannten Kollegen in anderen Superado-Märkten. Die Neuigkeit würde sich schnell herumsprechen. Luisa Fernandez ließ ihren Blick über die versammelten Mitarbeiter schweifen, die aufgeregt miteinander redeten, und sie empfand plötzlich ein Gefühl der Dankbarkeit gegenüber den Mitarbeitern. Es waren ihre täglichen Anstrengungen, Jahr für Jahr, die das Unternehmen ihres Vaters zu dem gemacht hatten, was es heute war. Und allein dafür hatten sie schon einen Bonus verdient. Aber die Finanzzahlen in ihren Notizen erinnerten Fernandez daran, dass sich die wirtschaftliche Lage verändert hatte. Es lag in ihrer Verantwortung, dafür zu sorgen, dass Superado überlebte und florierte.

Fragen zur Fallstudie

1. Soll Superado seinen Mitarbeitern dieses Jahr einen Bonus zahlen?
2. Aufgrund welcher Einflussfaktoren treffen Sie eine Entscheidung?

Superado – Lösung

Quellen

• Beyersdorfer, D., Dessain, V. & Ton, Z. (2012). Bonuszahlungen trotz Krise? Harvard Business Manager, Vol. 34, S. 80-84.