Software-as-a-Service

Die zunehmende Digitalisierung beschleunigt die Transformation der Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen rapide. Zu diesen Neuerungen gehört der Einsatz von Cloud-Lösungen (Ploss 2016, S. 2). Mit Software-as-a-Service (SaaS) ist eine Betriebsart entstanden, die den unternehmensinternen Selbstbetrieb von Enterprise Resource Planning Systemen (ERP) auslagert. In der Vergangenheit, bis 2010 folgte die ERP-Nutzung auf eigenen Servern des Unternehmens und bedingte interne Wartungen. Mit SaaS war erstmals eine Nutzung auf Weboberfläche, auch für komplexere Systeme möglich. Bereits heute kann auf komplette ERP-Systeme zurückgegriffen werden, wie z.B. SAP Business ByDesign. Das Unternehmen nutzt das ERP-System als entgeltlichen Miet-Service, so dass eigene Infrastrukturen oder Software Lizenzen entfallen. Der Betrieb und die Wartung des ERP-Systems wird an den Anbieter ausgelagert und sind Bestandteil des Services (Link 2015, S. 3, Münzl et al. 2015, S. 11-12).

Servicemodelle

Um Applikationen über das Internet zu ermöglichen, benötigt es ein Betriebssystem, eine Infrastruktur, sowie Software der Applikationen selbst. Diese Komponenten werden im Cloud Computing als Services bezeichnet und in drei Kategorien angeboten: Infrastructure as a Service (IaaS: Hardware, Speicher, Netzwerk, etc.), Plattform as a Service (PaaS: Betriebssystem, Middleware) und Software as a Service (SaaS: Applikationsebene), welche aufeinander aufbauen (Mell & Grance 2011, Schubert & Adisa 2011). Abb. 1 verdeutlicht die Differenzierung der Service-Ebenen und die Einordnung von SaaS ins Cloud Computing.

Abb. 1: Servicemodelle einer Cloud (Microsoft Corporation, online)

SaaS basiert auf der Technologie, dass dem Unternehmen IT- Infrastruktur, sowie Software Anwendungen durch den Cloud-Anbieter betrieben und weiterentwickelt werden. Das Unternehmen bezieht die Software, Infrastruktur und die Hardware direkt beim Anbieter und lagert somit die IT-Infrastruktur extern aus. Die Nutzerdaten befinden sich vollständig in der Cloud. Das Unternehmen nutzt die Software über eine Weboberfläche auf den Servern des Anbieters, sodass keine Installationen oder Lizenzierungen auf eigenen Servern notwendig sind. Wartungen, sowie Software Updates werden vom Anbieter übernommen. Für die Nutzung dieser Dienstleistung zahlt das Unternehmen Gebühren an den Anbieter. (Ploss 2016, S. 3; Renheimer 2018, S.11)

SaaS im Controlling

Anwendung als Controller

In Unternehmen wächst je länger je stärker der Anspruch, Anlagegüter – darunter fallen auch Software und Hardware aus der IT – nicht mehr zu kaufen, sondern zu leasen oder zu mieten. Ebenso steigt das Bedürfnis für standardisierte Produkte, die flexibel auf die Bedürfnisse einer Unternehmung angepasst werden können. Vor diesem Hintergrund ist es aus Sicht eines Controllers wichtig, die kaufmännische und organisatorische Bedeutung von SaaS zu verstehen und die daraus entstehenden Konsequenzen bewerten zu können (Baumöl & Herter, S. 255). Am offensichtlichsten ist hierbei die Planbarkeit der Kosten. Während auf der Ebene von IaaS und PaaS oft nur schwer abzuschätzen ist wie viele Datenbankabfragen, Speichernutzung, Transfervolumen, etc. anfallen werden, ist auf der Ebene von SaaS oft ein Festpreismodell im Einsatz. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass nicht planbare Kosten entstehen können – was ein Planungsrisiko ist. Weitere Herausforderungen für das Controlling entstehen durch die Veränderung der Rahmenbedingungen. Kennzahlensysteme, Kontroll- und Steuerungsmassnahmen müssen überprüft und möglicherweise angepasst werden (Hoberg, Wollersheim, Böhm & Krcmar, S. 299).

Rolle des Controllers

Wird in einer Unternehmung ein SaaS-Modell eingeführt und die IT als Unterstützungsfunktion in der Wertschöpfungskette ausgelagert, ist der Einbezug des Controllings unumgänglich. Grundsätzlich kann man dabei zwei wesentliche Funktionen des Controllings unterscheiden:

• Querschnittsfunktion: Die Querschnittsfunktion verbindet die einzelnen Unternehmensbereiche zu einer gesamtheitlichen Sicht. Das beinhaltet die Beurteilung von Aspekten wie Anforderungen an Unterstützungsfunktionen, bestehenden und neuen Geschäftspartnern oder den zukünftigen Bedarf von Primärfunktionen. Wobei der Fokus auf die Darstellung des Zusammenhangs zwischen IT-Ressourcen und dem Nutzenversprechen liegen soll. In Anbetracht dieser Leistungen, die das Controlling erbringen soll, stellt sich die Frage ob sich die Ausrichtung vom stark finanzgeprägten, klassischen Ansatz des Controllings in Richtung eines Fach-Controllings erweitern soll. Durch die mögliche Auslagerung der IT wäre das Management darauf angewiesen, dass im Controlling die nötige IT-Fachkompetenz aufgebaut wird um die outgesourcten IT-Dienste angemessen bewerten zu können (Eurich & Füllemann, S. 302-306).

• Längsschnittfunktion: Die Längsschnittfunktion beinhaltet das prognostizieren und beurteilten von wirtschaftlichen Aspekten. Das Ermitteln von Wertbeiträgen ist dabei zentral, sprich das Messen und Abschätzen von Nutzen und Kosten. Das Controlling hat hierbei die Aufgabe, nachvollziehbare Kostendaten zu definieren und zu ermitteln. Daraus sollen mögliche Entwicklungen, im Sinne von “wie würde sich die Kostenstruktur entwickeln” 1. mit dem bestehenden Konzept und 2. mit der SaaS-Lösung, hergeleitet werden können. Wichtig für das Controlling ist zu verstehen, welche Kosten auftreten können und wie häufig sie auftreten. Es gilt zu berücksichtigen, ob die Kosten nutzungsabhängig sind oder nicht, und ob die Kosten direkt oder indirekt ausgelöst werden (Eurich & Füllemann, S. 302-306).

Ist SaaS einmal eingeführt, gilt für das Controlling die Erfüllung der klassischen Tätigkeiten im retrospektiven (Soll/Ist-Vergleich) und im prospektiven Bereich (Schätzung/Planung). Hierbei liegen die Schwierigkeiten nicht in der Überprüfung von fakturierten Leistungen und festgelegten Kennzahlen, sondern in der Planung und der Sicherstellung des Fortbestandes des Geschäfts- und IT-Betriebes. Die bereits erwähnte Voraussetzung der entsprechenden IT Fachkompetenzen im Controlling wäre hier gefordert. Nur so wäre es möglich, eine gesamtheitliche Sichtweise zur Darstellung und Bewertung der IT-Ressourcen am Nutzenversprechen sicherzustellen. Zudem müssten künftige Kostenentwicklungen und Risiken, die sich im Zuge von SaaS ergeben, vom Controlling erkannt und empfängergerecht übersetzt werden können (Eurich & Füllemann, S. 302-306).

Kritische Würdigung

Vor- und Nachteile ergeben sich sowohl aus Sicht des Servicenehmers als auch des Servicegebers von SaaS. Nachfolgend wird die Perspektive des Controllers innerhalb eines Unternehmens für das Angebot bzw. die Anwendung von SaaS diskutiert.

Controlling-Sicht des Servicenehmers

Vorteile / Chancen von SaaS

Prozesse mit einem hohen Grad an Standardisierung werden von SaaS-Lösungen übernommen, da diese meistens nicht unternehmensindividuell angepasst werden müssen (Reinheimer (R. Könsgen und M. Schaarschmidt), S. 33). Eine Realisierung des SaaS-Konzepts ist in nahezu allen Bereichen denkbar, in denen Standardsoftware zum Einsatz kommt. Massgeblich dafür ist vor allem der hohe Grad an wiederkehrenden Funktionen und Prozessen, die sich in der genannten Software standardisieren lassen. (Reinheimer: S. 11)

Für den Servicenehmer ergeben sich folgende Vorteile und Chancen bei der Anwendung von SaaS:

• SaaS-ERP-Systeme setzen geringere IT-Kenntnisse und IT-Ressourcen des Anwenders voraus. (Link, S.74)
• Mobilität und Verfügbarkeit der Daten: Den berechtigten Personen stehen die benötigten Informationen (z. B. Kennzahlen, Berichte, Ad-hoc-Abweichungen) weltweit zu jeder Tages-und Nachtzeit über jegliches internetfähige Endgerät zur Verfügung (Gärtner & Rockenschaub, S. 710)
• Jederzeit aktueller Stand der Daten durch die Echtzeitverarbeitung (Gärtner & Rockenschaub, S. 710)
• Konsistente, widerspruchsfreie, externe Datenhaltung und automatische Aufbereitung der Informationen im Hintergrund (Gärtner & Rockenschaub, S. 710)
• Integrierte und aufeinander abgestimmte Module sowie die zugrunde liegende gemeinsame Datenbasis können die bisher in dieser Form nicht verfügbare Prozesssynergien ermöglichen. (Reinheimer (R.-C. Ziebell et al), S. 119)
• Elastizität bzw. Skalierbarkeit bei IT-Engpassressourcen eine automatische Passung statt. Dieser Mehrbedarf kann ebenfalls den jeweiligen Kostenstellen verursachungsgerecht zugeordnet werden und ruft keine zusätzlichen Investitionskosten in Soft- oder Hardware hervor.
• Kostenmanagement durch das Prinzip Pay-per-Use. Neben den stark sinkenden Total-Cost-of-Ownership (TCO) und der damit möglichen einhergehenden Steigerung des Return-on-Investments, können die anfallenden Kosten (variabel), die mit der Nutzung des präferierten IT-Systems einhergehen, leichter den jeweiligen Kostenstellen zugeordnet werden. Quelle?
• Steigerung der Effizienz im Planungs- und Kontrollprozess durch Mandantenfähigkeit (Multi-tenant), dank welcher parallel an Auswertungen gearbeitet und auf denselben Datenpool zugegriffen werden kann (Gärtner & Rockenschaub, S. 711)
• Der Kunde bestimmt bei SaaS die Dauer der Nutzung und den damit verbundenen Zahlungsfluss. (Reinheimer (Raoul Könsgen und Mario Schaarschmidt), S. 32)
• Zugang zu Technologien oder Services für kleinere Unternehmen, die bisher nur Großunternehmen zur Verfügung standen (Reinheimer: S. 16)

Nachteile / Risiken von SaaS

Neben zahlreichen Vorteilen gilt es für den Servicenehmer allerdings auch, sich Gedanken über folgende Nachteile oder Risiken bei der Anwendung von SaaS zu machen:

• Die konsistente, widerspruchsfreie, externe Datenhaltung (ACID-Eigenschaften) und automatische Aufbereitung der Informationen im Hintergrund (z. B. OLAP-Cubes) ermöglicht, dass u. a. Managern die entscheidungsrelevanten Daten in eigenen Services zugänglich gemacht werden (Self Service). Dies führt zwar zu einer Entlastung der Controlling-Abteilung, beinhaltet möglicherweise jedoch ein bedrohliches (Existenz-)Risiko für die Controller selbst. (Gärtner & Rockenschaub, S. 710)
• Wenn Manager wissen, wie Controller an ihre entscheidungsrelevanten Daten gelangen bzw. wissen, wie sie diese Daten aufbereiten, hat dies zur Folge, dass der Controller in manchen Bereichen obsolet werden kann (vgl. Byrne/Pierce, 2007, S. 484; Weber et al., 2012b, S. 107). Den Controllern droht dadurch der Verlust ihrer primären Rolle im Unternehmen: die Deutungshoheit der betriebswirtschaftlichen Zahlen. Daraus kann abgeleitet werden, dass das CC das Risiko einer Veränderung der Rolle bzw. Rationalisierung des Controllers mit sich bringt (vgl. Byrne/Pierce, 2007, S. 470) (Gärtner & Rockenschaub, S. 710)
• Aufgrund der Auslagerung der IT muss sich der Controller Fachkompetenzen aus dem IT-Bereich aneignen, um das Controlling von SaaS zu betreuen, respektive in Managementsprache zu übersetzen (Eurich & Füllemann, S. 302-306).

Controlling-Sicht des Servicegebers

Vorteile / Chancen von SaaS

• Die Verträge zwischen SaaS-Anbieter und -Kunde können über einen festgelegten Zeitraum geschlossen werden. Dies führt dazu, dass im betrachteten Zeitraum nur eine Teilmenge der SaaS-Kunden berechtigt ist, den Vertag zu kündigen. (Reinheimer (R. Könsgen und M. Schaarschmidt), S. 40)
• Im Gegensatz zu traditioneller Software erstrecken sich bei Software as a Service (SaaS) die Einnahmen eines Kunden über einen bestimmten Zeitraum, während bei traditionell vertriebener Software – Wartungskosten außer Acht gelassen – der Löwenanteil zu Beginn der Nutzung anfällt. (Reinheimer (Raoul Könsgen und Mario Schaarschmidt), S. 32)

Nachteile / Risiken von SaaS

• Liquidität gehört in den ersten drei Jahren zu den wichtigsten Zielen für SaaS-Anbieter. (Reinheimer (R. Könsgen und M. Schaarschmidt), S. 36)
• Insbesondere bei StartUp-Unternehmen ist das Eigenkapital gering und kann bei periodischen Einnahmen zu Liquiditätsproblemen führen. Die Einnahmen durch einen einzelnen Kunden erstrecken sich über einen längeren Zeitraum. Dies führt dazu, dass sich der Cash-Flow bei traditionellen Softwarevertriebsmodellen anders verhält als bei SaaS. (Reinheimer (R. Könsgen und M. Schaarschmidt), S. 36)

Weiteren Sichten

Weitere Sichten von Vor- und Nachteilen sowie Chancen und Risiken seitens des Servicenehmers als auch des Servicegebers sind hier aufgeführt.

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Saas Fee Sportcenter AG - Vertragsgestaltung SaaS Saas Almagell Service AG - Ertragsgestaltung SaaS

Quellen

Literaturverzeichnis

• Baumöl, U., Herter, W. (2011). Software as a Service aus dem Blickwinkel des Controllings. Controlling- Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuern, 23 (4-5), 255-257.
• Eurich, M., Füllemann, M. (2012). Cloud Computing – Controlling hilft, die Wolke fassbar zu machen. Controlling- Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuern, 24(6), 301-306.
• Gärtner, B., Rockenschaub, T. (2015). Cloud Computing und Controlling- Chancen und Risiken. Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuern, 27 (12), 709-714.
• Hoberg, P., Wollersheim J., Böhm, M., Krcmar, H. (2012). Cloud Computing- Überblick und Herausforderungen für das Controlling. Controlling- Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuern,24(6), 294-300.
• Link, B. (2017). Software as a Service oder on premise? Controlling & Management Review, 61 (5), 72-77.
• Link, B. (2015). Unterstützung für KMUs bei der Wahl zwischen SaaS-ERP oder einem On Premise-ERP. [Disseratation], Universität St. Gallen.
• Münzl, G., Pauly, M., Reti, M. (2015). Cloud Computing als neue Herausforderung für Management und IT.Wiesbaden: Springer Vieweg.
• Ploss, R. (2016). Der digitale Controller. Zeitschrift Controlling & Management Review, 60 (2), 60-65.
• Renheimer, S. (2018). Cloud Computing - Die Infrastruktur der Digitalisierung. Wiesbaden: Springer Vieweg.
• Schubert, P., Adisa, F. (2011).Cloud Computing for Standard ERP Systems: Reference Framework and Research Agenda. Arbeitsberichte des Fachbereichs des Fachbereichs Informatik, Universität Koblenz-Landau, 16.

Weiterführende Literatur

• Adelmeyer, M., Petrick, C., Teuteberg, F. (2017). IT-Risikomanagement von Cloud-Dienstleistungen im Kontext des IT-Sicherheitsgesetzes. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, 54 (1), 111-123.
• Hesse, S. (2015). Wie der CFO die digitale Transformation vorantreibt. Controlling & Management Review, 59(6), 24-32.
• Lang, M., Wiesche, M., Krcmar, H. (2018). Criteria for Selecting Cloud Service Providers: A Delphi Studi of Quality-of-Service Attributes. Information & Management, 55(6), 746-758. https://doi.org/10.1016/j.im.2018.03.004
• Münzl, G., Pauly, M., Reti, M. (2015). Cloud Computing als neue Herausforderung für Management und IT.Wiesbaden: Springer Vieweg.
• Ruivo, P., Oliveira T., Rodrigues, J., Johansson, B. (2016). Exploring Factors for Adopting ERP as SaaS. Procedia Technology(9), 94-99. https://doi.org/10.1016/j.protcy.2013.12.010

Autoren

Andrey Simon Laszlo, Eberhard Marco, Hotic Amra, Montangero Christian