Anreizsystem

Unter einem Anreizsystem versteht man formelle und informelle Regeln, welche die Mitarbeitenden einer Organisation zu strategiekonformem Verhalten motivieren. Abgleitet aus dem Führungskonzept  Management by Objectives (MbO) wird durch die Vorgabe von Zielen eine präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems angestrebt. Die Kontrolle erfolgt am Massstab der vorgegebenen Ziele und Messgrössen, wobei dies klar und deutlich zu formulieren sind.

Auswahl von Leistungen und Messgrössen

Angesichts der Probleme traditioneller Bonuspläne ist es besonders wichtig, die richtigen Leistungen und Messgrössen für ein Anreizsystem zu bestimmen. Falsche Anreize können unter anderem aus konfliktären Zielgrössen, subjektiver Leistungsmessung oder fehlender Langfristorientierung entstehen. Ebenso fördern einseitige Anreize wie beispielsweise die reine Budgeterreichung das kurzfristige Handeln oder die hohe Komplexität verhindert die konsequente Ausrichtung auf strategische Zielsetzungen. Zuletzt gilt es auch die Einschränkungen durch Limitensysteme zu beachten:

• Obergrenzen (Caps): Verhindern Mehrleistungen, wenn ein Manager die Grenze überschritten hat
• Untergrenzen (Floors): Fördern Minderleistungen, wenn ein Manager sowieso darunter ist

Messgrösse

Als Messgrösse empfehlen sich quantitative Grössen, die sinnvoll messbar sind und sich für einen Vergleich eigenen. Je nach zu messender Leistung kann diese einen finanziellen oder nicht-finanziellen Charakter aufweisen.

Auswahlprozess

Der Auswahlprozess soll sich an der Strategie orientieren, weshalb diese vorab geklärt sein muss. Danach ist es möglich, anhand der Kriterien Objektivität, Umfang und Beeinflussbarkeit optimale Messgrössen zu bestimmen. Im Idealfall, aber in der Praxis nicht  oft vorhanden, sind Messgrössen die möglichst objektiv, umfassend und durch die entsprechenden Mitarbeitenden beeinflussbar sind. Entgegengesetzt führt die fehlende Beeinflussbarkeit zu Motivationsproblemen und ein zu kleiner Umfang der Messgrösse bei gegebener Beeinflussbarkeit zur Gefahr von disfunktionalem Verhalten.

Balanced Scorecard als Basis für ein Anreizsystem

Anreizsysteme, die auf einer Balanced Scorecard (BSC) basieren, haben zum Ziel, das Unternehmen bei der erfolgreichen Strategieumsetzung zu unterstützten. Dabei knüpfen die Zielvereinbarungs- und Vergütungssysteme explizit an der BSC an. Dadurch wird ein klarer Bezug geschaffen zwischen den Handlungen der einzelnen Mitarbeiter und den zu erreichenden strategischen Unternehmensziele. Der Mehrwert besteht schliesslich darin, dass sich sämtliche Kräfte deutlich und transparent an der Strategie orientieren und mit geeigneten Anreizen die individuellen Ziele mit den Unternehmenszielen verknüpft werden. Aufgrund der Ausgestaltung einer BSC beinhaltet diese in der Regel ein aus der Strategie abgeleitetes und ausgewogenes Zielsystem, somit sich auch nicht-finanzielle Aspekte angemessen berücksichtigen lassen (Schwertner, Becker & Seubert, 2004, S. 12-15). Nebenstehende Abbildung visualisiert diese Verknüpfung ausgehend von der Balanced Scorecard hin zum BSC-basierten Anreizsystem.

Gleichwohl existiert die Gefahr, ein Führungs- und Kommunikationsinstrument zur Leistungsmessung und Anreizgestaltung zu benutzen. Es stellen sich daher zahlreiche Fragen, bezüglich der Anzahl der Kennzahlen, der Angemessenheit der Kennzahlen oder auch bezüglich des Einflusses auf die Gestaltung und Akzeptanz der BSC. Zudem erhält das Instrument durch die Kaskadierung von Bereichs-, Team und individuellen Zielgrössen eine hohe Komplexität. Letztlich ist auch sicherzustellen, dass zuverlässige Ziel- und Istwerte ausgewählt werden, die eine möglichst objektive Leistungsmessung ermöglichen.

Bonussystem basierend auf dem EVA

Bei diesem Bonussystem dient die jährliche EVA-Veränderung (Delta-EVA) als Bonusgrundlage. Dazu sind keine Bonus Unter- oder Obergrenzen festgelegt. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die Bonusbank, welche negative-Boni erlaubt und eine fortlaufende Berechnung sicherstellt.

Quellen

Literaturverzeichnis

Schwertner, K., Becker W. & Seuber, C.-M. (2004). Erfolgsgarant Balanced Scorecard. Personal magazine, 12/2004, S. 12-15.

Weiterführende Literatur

Koch, M. & Pertl, M. (2009). Beteiligung an Chancen und Risiken. Es lebe die Bonus-Bank! Stern Stewart Research, Volume 40.

Currle, M. & Witzemann, T. (2004). Bonusbanken Unternehmenswertsteigerung und Managementvergütung langfristig verbinden. Controlling, Heft 11, S. 631-637.