Werteflüsse

Innerhalb einer Unternehmung gibt es verschiedene Arten von Flüssen, welche voneinander abhängig sind. Beispielsweise gibt es den Materialfluss, den Informationsfluss, sowie den Wertefluss (Hölzlwimmer, 2015, S. 32). Unter dem Begriff Werteflüsse versteht man auf der einen Seite Materialeinsätze und Leistungen, welche entlang der logistischen Wertschöpfungskette mengenorientiert auftreten. Auf der anderen Seite bezieht sich der Begriff auf die Buchungen des Rechnungswesens, welche reinen finanziellen Charakter aufweisen (Schmulbach, 2018, S. 42).

Definition

Werteflüsse entstehen aus der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens und sind für das informations- und empfängerorientierte Berichtswesen verantwortlich. Sie entspringen der logistischen Wertschöpfung entlang des Materialflusses, können aber auch als rein monetäre Ströme in Erscheinung treten. Letztere werden Geldströme genannt. Diese sind nicht mit der Bewegung oder Verarbeitung von Waren verknüpft, sondern beinhalten Finanzanlagen sowie andere Geldgeschäfte (Hölzlwimmer, 2015, S. 33-34). Solche Geldströme treten auch durch Buchungen innerhalb des Rechnungswesens auf und beziehen sich insbesondere auf Materialeinsätze und Leistungen, die aus der logistischen Wertschöpfung mengenorientiert erscheinen. Werteflüsse aus der logistischen Kette können durch die Beschaffung, die Fertigung und den Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung entstehen (Schmulbach, 2018, S. 42). Das Ziel eines Werteflusses ist immer schnell und effizient zu sein: Je schneller der Aufwand in Ertrag umgewandelt werden kann, desto höher ist die gesamte Effizienz des Unternehmens. Folglich fällt auch der Gewinn höher aus (Swisskbit, online).

Werteflüsse im Unternehmen

Integration

Integration bezeichnet das Zusammenfügen diverser Teile zu einer Einheit. Im Kontext Werteflüsse werden demzufolge alle Bestandteile entlang der logistischen Wertschöpfungskette zusammengeführt und gemeinsam betrachtet (Hölzlwimmer, 2015, S. 34).

Integrierte Werteflüsse

Damit innerhalb einer Unternehmung die verschiedenen Bereiche wie Einkauf, Produktion und Buchhaltung effizient zusammenarbeiten können, braucht es eine automatisierte Verknüpfung. Deshalb ist dabei eine Integration aller Anspruchsgruppen anzustreben, bei welcher die unterschiedlichen Anforderungen der jeweiligen Interessenten erfüllt werden. Integration wird dabei als Herstellung eines Ganzen definiert und führt die einzelnen Teile zu einer Einheit zusammen. Jede interne Interessensgruppe ist abhängig von einer anderen. Die Abbildung 1 zeigt diese Abhängigkeiten und den damit verbundenen abteilungsübergreifenden Informationsaustausch auf. Die Logistik konzentriert sich primär auf den Materialfluss. Damit sie den Produktions- und Lieferprozess sicherstellen kann, benötigt die Logistikabteilung Informationen aus dem Controlling wie beispielsweise eine aktuelle Preiskalkulation für ein Erzeugnis. Das Controlling wiederum braucht Informationen aus dem Einkauf oder der Produktion, damit entsprechende Kalkulationen überhaupt erstellt werden können (Hölzlwimmer, 2015, S. 33-36).

Mengenflüsse

Werteflüsse folgen Mengenflüssen zu Geschäftsprozessen der logistischen Wertschöpfungskette. Die Grundlage der Mengenflüsse sind physische Warenbewegungen zu Materialien in der Realwelt, deren Erfassung und Analyse von entscheidender Bedeutung sind. Diese Bewegungen können bei der Beschaffung, in der Produktion, Lagerhaltung oder im Vertrieb von Fertigerzeugnissen auftreten. Die Integration der Mengenflüsse an die Werteflüsse zeigt, dass Werteflüsse nicht nur reinen finanziellen Charakter, wie zum Beispiel Buchungen im Finanzergebnis, aufzeigen müssen. Sie wiedergeben auch Materialeinsätze und Leistungen, die entlang der logistischen Wertschöpfungskette mengenorientiert auftreten. Als Resultat dieser Integration der mengenorientierten Werteflüssen können für das Controlling Bestandesbewertungen, Plankalkulationen wie auch Kostenträger oder Deckungsbeitragsrechnungen erstellt werden (Schmulbach, 2018, S. 42-43).

Informationsflüsse

Abb. 1: Integrierte Wertschöpfungs-& Controllinginformationen (Schmulbach, 2018, S. 43)

Der Informationsfluss umfasst alle relevanten Informationen, welche durch die Erhebung, Verteilung und Verarbeitung von Daten entstehen. Diese Informationen werden stetig an die entsprechenden Empfänger weitergeleitet. Informations- und Materialflüsse sind eng miteinander verbunden und lösen idealerweise eine Reaktion beim Empfänger aus.

In den meisten Unternehmen verkehrt der Informationsfluss automatisch über ein Warenwirtschafts- oder Enterprise Resource Planing-System, kurz ERP. Unternehmungen, welche die Software SAP einsetzen, sprechen häufig auch von Belegflüssen. Diese setzen sich aus Verkettungen aller zusammengehörigen Belege eines Geschäftsvorgangs zusammen. Dabei kann ein Belegfluss Material- und Werteflüsse abbilden. Beispielsweise handelt es sich bei Lieferungen um Materialbewegungen und bei der Rechnungsstellung um Werteflüsse (Hölzlwimmer, 2015, S. 31-32).

Ein mögliches Beispiel wäre die Information, dass ein Mindestbestand im Lager unterschritten wurde (Informationsfluss). Dies löst im Einkauf den Beschaffungsprozess und als Resultat eine Bestellung aus (Mengenfluss). Die später eintreffende Faktura beinhaltet nur die reine Rechnungsstellung und ist somit dem Wertefluss zuzuordnen.

Prozessorientierte Werteflüsse

Trotz zunehmender Digitalisierung in den letzten Jahren ist in der Praxis weiterhin zu beobachten, dass der Prozessorientierung zu wenig Bedeutung beigemessen wird. Zunehmendes Spezialwissen in den verschiedenen betriebswirtschaftlichen Bereichen begünstigt mentales «Silo-Denken» und gestaltet dadurch einen abteilungsübergreifenden Austausch schwierig. Die prozessorientierten integrierten Informationssysteme greifen diese Problematik auf und funktionieren nach dem Prinzip des barrierefreien Austauschs und der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Integrierte Systeme stellen die Ausgestaltung von individuellen Prozessen in den Vordergrund und nicht wie bisher die einzelnen Funktionsbereiche. Integrierte Informationssysteme verfolgen das Ziel, getrennt ausgeführte Geschäftsprozesse aus den verschiedenen Abteilungen zu verknüpfen und an die entsprechenden Informationsempfänger weiterzuleiten. Strukturen von betriebswirtschaftlichen Stamm- und Bewegungsdaten stellen dabei die Grundlage der integrierten Informationsverarbeitung dar, gefolgt von der Integration von Plan- und Ist-Daten. Zudem ist die Organisation der integrierten Planung durch den Controller nicht zu vernachlässigen, da operative Teilpläne von der Absatzplanung über die Produktionsplanung in eine Beschaffungs- und Kostenstellenplanung überführt werden müssen (Schmulbach, 2018, S. 42).

Modellierung von Unternehmensprozessen

Der ständige Austausch der internen Interessengruppen und deren Abhängigkeiten werden in Modellen dargestellt. Zwei bekannte Modelle sind das Value-Chain-Modell von Porter und das Supply Chain Operation Reference Modell (SCOR-Modell) vom unabhängigen und nicht gewinnorientierten Supply Chain Council in Pittsburgh.

Value-Chain-Modell

Das Value-Chain-Modell von Michael E. Porter erfasst alle strategisch relevanten Tätigkeiten einer Unternehmung. Die Aktivitäten werden dabei in primäre und sekundäre Aktivitäten geteilt. Die primären Aktivitäten umfassen die Tätigkeiten eines Unternehmens, die einen direkt wertschöpfenden Beitrag liefern. Darunter zählt Porter Eingangslogistik, Produktion, Marketing, Ausgangslogistik und Kundendienst. Hingegen sind die sekundären Aktivitäten rein unterstützende Tätigkeiten, die für die primären Aktivitäten die notwendigen Voraussetzungen liefern, und tragen indirekt zur Produktion bei. Dies sind in der Wertekette von Porter Unternehmenskultur, Personalwirtschaft, Technologie-Entwicklung und Beschaffung. Das Modell stellt die Wertschöpfungskette mit den einzelnen Aktivitäten dar, die als Wertefluss verstanden werden kann (Hölzlwimmer, 2015, S. 36-38).

SCOR-Modell

Abb. 2: Verknüpfung erste und zweite Ebene – SCOR-Modell (Hölzlwimmer, 2015, S. 40)

Während das Portersche Modell den Wertefluss als die bewertete Darstellung von identifizierten Aktivitäten definiert und die Aktivitäten in primäre und sekundäre unterteilt, strukturiert das SCOR-Modell die Geschäftstätigkeiten in verschiedene Ebenen. In der ersten Produktionsstufe definiert das Unternehmen seine eigene Lieferkette unter Berücksichtigung der fünf Geschäftsprozesskategorien: Planung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Rückgaben. In einem weiteren Schritt, der Konfigurationsebene, werden die Prozesskategorien den drei Prozesstypen Unterstützung, Ausführung und Planung zugeordnet. Die Abbildung 2 stellt diese Verknüpfung der ersten und zweiten Ebene grafisch dar. Um den verschiedenen Prozessausprägungen Rechnung zu tragen, werden die Prozesskategorien sowie die Prozesstypen in der Gestaltungsebene in einzelne Prozessschritte unterteilt. Diese einzelnen Schritte lassen sich in einem Flussdiagramm darstellen. Das SCOR-Grundmodell fokussiert sich primär auf den Materialfluss und kann durch Business Intelligence-Applikationen erweitert werden. In der Fachwelt spricht man oft von «Turning Data into Action». Hiervon spricht man, wenn zum Beispiel ein Materialfluss wertmässig (in Zahlen) nachgebildet wird (Hölzlwimmer, 2015, S. 38-43).

Controlling mit integrierten Informationssystemen

Die Darstellung von Werteflüssen in einem Modell darf nicht losgelöst vom betrieblichen Alltag aufgebaut werden. Die Vorgänge in einem Unternehmen sind in einer IT-Lösung abzubilden und zu verarbeiten. Parallel zum Materialfluss werden Informations- und Werteflüsse aufgebaut, welche wiederum auf einem Belegfluss basieren (Hölzlwimmer, 2015, S. 47).

Anwendung im Informationssystem

Durch die Integration sind vorgelagerte Systeme wie zum Beispiel ein HR-Zeiterfassungssystem mit der Finanzbuchhaltung verbunden. Die Finanzbuchhaltung wiederum ist mit der Betriebsbuchhaltung (z.B. einem Gemeinkosten- oder Produktkostencontrolling) in ein ERP System (wie zum Beispiel SAP) integriert und diese grenzen sich nur durch einzelne Module ab. Eine Schnittstelle kann die Kostenartenrechnung sein, die gewisse Aufwände zwischen der Finanz- und Betriebsbuchhaltung abgrenzt. Auch umgekehrt können Buchungen bzw. Belegflüsse dank der Integration direkt von der betrieblichen Lagerbuchhaltung automatisch in die Finanzbuchhaltung gelangen. Für die Controllerinnen und Controller gibt es somit keine jährlichen Abgrenzungen der Finanzbuchhaltungspositionen (Aufwands- und Ertragskonten) zur Betriebsbuchhaltung (Kosten- und Erlösarten). Sämtliche Buchungen von Geschäftsfällen in einem solchen modernen Kostenrechnungssystem erfolgt somit in der Finanz- und Betriebsbuchhaltung synchron. Dieses Verfahren wird auch als Mitkontierung bezeichnet, da für die Betriebsbuchhaltung gleich die Kostenstelle bzw. direkt der Kostenträger mitkontiert wird (Bundi & Trachsel, 2019, S. 117).

Integriertes Controlling im Einkreissystem

Abb. 3: Werteflüsse am Beispiel SAP R/3 (Friedl & Pedell, 2020, S. 20)

Ein passendes Beispiel einer solchen Mitkontierung wäre zum Beispiel eine Kreditorenrechnung, bei welcher nebst der Buchung in der Finanzbuchhaltung (Soll- und Habenkonten) auch gleich die entsprechende Kostenstelle bzw. der Kostenträger gemäss der Betriebsbuchhaltung mitkontiert wird. Diese Synchronität wird in einem Belegfluss zum Geschäftsfall abgehandelt und an die entsprechenden Finanzbuchhaltung (FIBU) bzw. Betriebsbuchhaltung (BEBU) über Module des ERP Systems in Form einer Transaktion übermittelt. Dadurch wird die ganze betriebliche Wertschöpfungskette aufgegliedert und bei Kontaktpunkten werden entsprechende Schnittstellen geschaffen (Bundi & Trachsel, 2019, S. 117). Vergleichen Sie hierzu unser Fallbeispiel S. Oliver Group bei den Praxismaterialien.

Die Abbildung 3 illustriert die bis anhin beschriebene Synchronität der Werteflüsse in einem Einkreissystem zwischen den unterschiedlichen FIBU- & BEBU-Modulen im Informationssystem SAP.

Voraussetzung für den Controller

Für die Implementierung von Mengen-, Informations- und Werteflüssen in eine integrierte Standardsoftware ist bereichsübergreifendes Wissen zu betrieblichen Geschäftsprozessen unbedingt erforderlich. Dieses Wissen sollte eine Controllerin bzw. ein Controller für eine Implementierung zwingend mitbringen. Zudem ist die Moderation der mit weiteren Fachbereichen abzubildende Prozessanforderung für eine controlling-konforme Entwicklung dieser integrierten Informationssysteme entscheidend (Schmulbach, 2018, S. 42).

Herausforderungen

Die Implementierung von solchen Informationssystemen stellt Unternehmen immer wieder vor Herausforderungen. Dabei hat die Organisationsgrösse eines Unternehmens einen wesentlichen Einfluss. Je grösser eine Organisation ist, desto stärker nimmt der Grad an Spezialisierung und Professionalisierung zu. Dadurch nehmen auch die Planungs-, Formalisierungs- und Dezentralisierungsprozesse zu. Im Controlling wachsen die Aufgaben von überwiegend planerischen Arbeiten zu vermehrt strategischen Aufgabenstellungen. Zudem betonen Forschungen, dass starre Funktionsbereiche einen negativen Einfluss auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit integrierten Informationssystemen haben (Schmulbach, 2018, S. 43).

Zukünftige Herausforderungen fürs Controlling

Im Zeitalter der Industrie 4.0 nimmt die Bedeutung der integrierten Informationssysteme und somit auch der Werteflüsse laufend zu. Physische und virtuelle Gegenstände werden über eine globale Dateninfrastruktur, unter anderem als Internet of Things bekannt, miteinander vernetzt und stellen automatisch relevante Informationen in Netzwerken zur Verfügung. Durch Big Data steigt die Wichtigkeit eines abteilungsübergreifenden Designs von Werteflüssen innerhalb einer Unternehmung. Das Controlling muss sich diesen Daten stellen. Durch immer modernere Lösungen der IT stehen dem Controlling mittlerweile Unmengen von Daten bereits in Echtzeit zur Verfügung. Der Controller gewinnt also mehr Zeit für die Analyse und Gestaltung der Daten.

Die sich immer schneller verändernde Umgebung erzeugt jedoch auch Herausforderungen: Beispielsweise die immer grössere Nachfrage nach kundenspezifischen Produkten. Die Herstellung von Speziallösungen ist nicht nur in der Produktion aufwendiger, sondern fordert auch das Controlling heraus. Dadurch entstehen weitere Controllingobjekte, welche vom Controlling analysiert werden müssen. Der Wertefluss spielt hier eine zentrale Rolle. Das Controlling muss die neuen Prozesse analysieren und Optimierungsmöglichkeiten ausarbeiten (Schmulbach, 2018, S. 43).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Fallbeispiel S. Oliver Group

Quellen

Literaturverzeichnis

• Friedl, G., & Pedell, B. (2020). Controlling mit SAP®. Eine praxisorientierte Einführung mit umfassender Fallstudie und beispielhaften Anwendungen (E-Book). Wiesbaden: Springer Vieweg.

• Hölzlwimmer, A. (2015). Integrierte Werteflüsse mit SAP ERP. Bonn: Rheinwerk Verlag GmbH.

• Bundi, M., & Trachsel, V. (2019). Management Accounting: Betriebsabrechnung und Wertefluss. [Unveröffentlichtes Unterrichtsskript], Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ.

• Schmulbach, M. K. (2018). 'Controlling integrierter Mengen- und Werteflüsse. Controlling 30 (4), S. 41-48. doi: https://doi.org/10.15358/0935-0381-2018-4-41

• Swisskbit (31.01.2008). Unternehmenslogistik, Material - Info - und Wertefluss. Abgerufen am 10.03.2020 von http://www.swisskbit.ch/ulog_fluesse.htm

Autoren

Emanuel Kolberg, Adrian Läng, Leandro Marveggio, Thomas Merz