Multiprojektcontrolling

Heutzutage stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Die Umweltbedingungen haben sich durch verkürzte Technologielebenszyklen, steigende Kundenanforderungen sowie die Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs verändert (Nobeoka & Cusumano, 1997, S. 169-170, zit. in Ladenthin, 2004, S. 1). Unternehmen stehen immer öfter einer grossen Anzahl von Projekten gegenüber. Dabei nimmt die Komplexität der Entscheidungen zu, da nicht mehr die effiziente Durchführung eines einzelnen Projektes im Fokus steht, sondern die Effektivität des gesamten Projektportfolios (Seidl, 2011, S. VII). Das Multiprojektcontrolling erfüllt dabei verschiedene Dienstleistungsfunktionen, um eine umfassende Koordination sicherzustellen (Steinle, Esseling & Eichenberg, 2008, S. 6).

Abgrenzung und Definition

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Einzel- & Multiprojektcontrolling (Fiedler, 2016, S. 13)

Das Projektcontrolling unterscheidet zwischen Einzelprojektcontrolling und Multiprojektcontrolling (Lachnit, 1994, S. 25). Das Einzelprojektcontrolling umfasst die Planung, Überwachung und Steuerung des Einzelprojektes in allen Projektlebensphasen. Beim Multiprojektcontrolling werden sachbezogene Projekte zu einem sogenannten Projektportfolio zusammengefasst (Pradel & Südmeyer, 1996, S. 1550). Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang zwischen Einzel- und Multiprojektcontrolling. Das Multiprojektcontrolling konzentriert sich auf eine inhaltlich- und ressourcenbezogene Betrachtung der Projekte, wobei sämtliche Prozesse, Methoden und Stufen, strategisch und operativ, einbezogen werden (Stadler, 2000, S. 195).

• Das strategische Multiprojektcontrolling soll gewährleisten, dass die richtigen Projekte ausgeführt werden (Lentes & Spanier-Dönges, 2006, S. 701). Dabei sollen die notwendigen Informationen und Instrumente bereitgestellt werden, damit die Projekte auf einem guten Niveau bewertet, priorisiert und ausgewählt werden können (Fiedler, 2016, S. 14).
• Das operative Multiprojektcontrolling soll die Durchführung der Projekte beaufsichtigen und die erforderlichen Hilfsmittel bereitstellen (Lentes & Spanier-Dönges, 2006, S. 701).

Um die Projekte optimiert durchzuführen, steuert das Multiprojektcontrolling zusätzlich die Ressourcen. Es ist demnach an den Bottom-up-Ansatz angelehnt, da zuerst das Controlling von Einzelprojekten durchgeführt wird und dieses dann zum Controlling des Projektportfolios zusammengeführt wird (Brabandt, 2000, S. 148 zit. in Tank, 2016, S. 218).

Ziele

Abb. 2: Magisches Dreieck Projektcontrolling (Seidl, 2011, S. 71-72)

Damit diese Projekte bezogen auf die Unternehmensziele effektiv und effizient umgesetzt werden, müssen die einzelnen Projekte bezüglich Ziele und verfügbarer Kapazität aufeinander abgestimmt werden (Hiller, 2002, S. 23). Seidl (2011) erklärt, dass die Projektziele mittels des Magischen Dreiecks visualisiert werden können (vgl. Abbildung 2). Das Magische Dreieck beinhaltet die Dimensionen Leistung/Qualität, Kosten und Zeit. Das Ziel besteht darin, die Zieldimensionen mittels des Magischen Dreiecks zu koordinieren. Dies entspricht dem sogenannten Prinzip der integrierten Steuerung (S. 71-72).

Ausserdem ist es wichtig, dass die Projekte inhaltlich bewertet und umfassende unternehmerische Zusammenhänge sowie Synergien entdeckt und realisiert werden (Hofer, 2003, S. 139, zit. in Ladenthin, 2004, S. 10).

Zudem orientiert sich das Multiprojektcontrolling sowohl «nach oben» als auch «nach unten» (Abbildung 3). In der Verbindung «nach oben» besteht das Ziel die strategische Ausrichtung sicherzustellen und weiterzuentwickeln. In der Orientierung «nach unten» steht die Gewinnung von steuerungsrelevanten Informationen im Vordergrund. Ausserdem sollen neue vielversprechende Projekte identifiziert und die Zielerreichung der laufenden Projekte gewährleistet werden (Steinle et al., 2008, S. 6).

Abb. 3: Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling im Überblick (Steinle & Eichenberg, 2015, S. 5)

Aufgaben

Stadler (2000) teilt die Aufgaben des Multiprojektcontrollings folgenden drei Themengebieten zu:

• Priorisierung von Projekten
• Optimierung der Ressourcenauslastung
• Projektsteuerung (S. 202)

Priorisierung von Projekten

Abb. 4: Prozess einer mehrstufigen Projektbewertung (in Anlehnung an Esseling, 2009, S. 29)

Die Priorisierung von Projekten lässt sich gemäss Esseling (2009) in einem Prozess aufzeigen (Abbildung 4) (S. 24):

Für die Identifikation von Projekten bzw. strategische Projektplanung dient die Unternehmensstrategie als Basis. Die Projekte eines Projektportfolios müssen mit der angestrebten Unternehmensstrategie kongruent sein. Demzufolge orientieren sich die Bewertungskriterien für die Auswahl der Projekte ebenfalls an der Unternehmensstrategie (Fiedler, 2016, S. 29). In der zweiten Phase werden die einzelnen Projekte bewertet. Dazu dient die Nutzwertanalyse (Stadler, 2000, S. 203). Weil die identifizierten Projekte nicht zum gleichen Zeitpunkt umgesetzt werden können, werden diese fortlaufend analysiert und bewertet. Für die Vergleichbarkeit soll eine einheitliche Bewertungsbasis definiert werden. Gemäss Esseling (2009) werden hauptsächlich folgende Bewertungskriterien in Erwägung gezogen:

• Ressourcenaufwand und Kosten
• Dringlichkeit
• Risiko
• Wirtschaftlichkeit
• Strategische Bedeutung (S. 30-31)

In der dritten Phase werden die Projekte priorisiert. Aufgrund der Bewertungen in der zweiten Phase wird eine Rangfolge der Projekte definiert (Esseling, 2009, S. 25-34). Es ist zu empfehlen, die Chancen und Risiken der einzelnen Projekte aufzuzeigen. Mit einer hohen Transparenz von qualitativen Informationen kann schliesslich eine klare und eindeutige Entscheidung zur Priorisierung getroffen werden (Steinle et al., 2008, S. 66). Schliesslich werden in einer letzten Phase die Projekte aufgrund ihrer Attraktivität selektioniert. Primär basiert die Selektion auf der Auslastung der Arbeitskapazität. Auf die strategische oder wirtschaftliche Dringlichkeit der Projekte wird erst sekundär eingegangen. Das Projektportfolio ist ständig mit neuen Projekten zu aktualisieren (Esseling, 2009, S. 25-26).

Optimierung der Ressourcenauslastung

Die Aufgabe des Multiprojektcontrollings ist es, die Verteilung der verfügbaren Kapazitäten zwischen den einzelnen Projekten und dem Tagesgeschäft zu planen und zu steuern (Litke, 1995, S. 84). Anhand der erarbeiteten Priorisierung erfolgt im zweiten Schritt die Zuteilung der finanziellen und personellen Ressourcen. Mit der Analyse der verfügbaren Mittel und Ressourcen können Engpässe festgestellt werden. Daraus resultieren Anpassungen im geplanten Projektportfolio. Diese Engpässe führen zu Verschiebungen von Projektstarts oder reduzierten Leistungsumfängen. Um ein ausgeglichenes Projektportfolio zu erhalten, kann ein Unternehmen Budgetgrenzen einführen. So kann verhindert werden, dass einzelne Projektkategorien den Grossteil der knappen Ressourcen beanspruchen (Fiedler, 2016, S. 55). Zusätzlich dient das Auslastungsdiagramm (oder auch Belastungsdiagramm) für einen Überblick der Ressourcensituation. Über- oder Unterbelastungen können so erkannt und vermieden werden (Blaser, 2013, S. 125 zit. in Tank, 2016, S. 218).

Projektsteuerung

Eine optimale Vorbereitung der Priorisierung und der Ressourcenzuteilung bilden die Basis für die Projektsteuerung (Stadler, 2000, S. 206). Die Projektsteuerung ist für die Erkennung einer Termin-, Kosten- oder Qualitätsabweichung der Projekte zuständig (Hiller, 2002, S. 23-24; Stadler, 2000, S. 206). Im Gegensatz zum Einzelprojektcontrolling wird beim Multiprojektcontrolling eine fachübergreifende Leitung aller Projektprozesse ergriffen. Die Vernetzung der einzelnen Projekte kann zu Synergien führen. Jedoch besteht auch ein Konfliktrisiko (Hiller, 2002, S. 23-24).

Demzufolge gehört zur Projektsteuerung ein effektives Risikomanagement. Das Risikomanagement hat die Aufgabe, potenzielle Risiken zu identifizieren und darauffolgend zu bewerten. Für die Identifikation von Risiken lassen sich gemäss Wollmann und Pleuger (2009) vier verschiedene Risikotypen beim Projektportfolio unterscheiden:

• Kumulrisiken sind mehrere verschiedene Risiken, welche von einem einzigen Ereignis betroffen sind.
• Risiken einer falschen Schwerpunktsetzung sind Risiken einer nicht genügend ausformulierten Strategie. Die Folgen daraus sind Investitionen über mehrere Jahre, welche schlussendlich falsch ausgewählt wurden.
• Risiken aus Abhängigkeiten zwischen Projekten sind interne Risiken, wie wenn beispielsweise „Projekt B“ erst starten kann, wenn „Projekt A“ abgeschlossen ist.
• Risiken aus dem Ressourceneinsatz in Projekten sind interne Risiken, die entstehen, wenn die eingesetzten Ressourcen für das Projekt nicht verfügbar sind bzw. ausfallen (S. 123).

In einem zweiten Schritt können die potenziellen Risiken analysiert und bewertet werden. Vorher ist sicherzustellen, dass das Risikomanagement der Einzelprojekte gewährleistet ist (Wollmann & Pleuger, 2002, S. 97). Nur so kann darauf aufbauend das Risikomanagement des Multiprojektcontrollings eingeführt und Massnahmen zur Vermeidung bzw. zur Verminderung der Risiken aller Projekte festgelegt werden (Holder, 2004, S. 14).

Instrumente

Instrument	Aufgabe	Beschreibung
Priorisierungsportfolio	Priorisieren von Projekten	Vorab sollte eine Abhängigkeitsanalyse erstellt werden. Dazu kann eine Einflussmatrix verwendet werden, in welcher die direkten Abhängigkeiten ersichtlich sind. Damit kann die Einflussstärke der Projekte untereinander festgestellt werden. Die Resultate der Abhängigkeitsanalyse werden in ein Projektabhängigkeitsportfolio integriert. So kann eine Reihenfolge der potenziellen Projekte aufgezeigt werden. Eine Gegenüberstellung der Prioritätenrangfolge mit den vorhandenen Ressourcen bestimmt die durchzuführenden Projekte (Foschiani, 1999, S. 131-132).
Input-Output-Matrix	Priorisieren von Projekten	Um eine Reihenfolge der priorisierten Projekte zu gestalten, kann eine Input-Output-Matrix eingesetzt werden. Die zentrale Frage, die es zu klären gibt: Welche Projekte ergeben mit welchem Input welchen Output? (Pradel & Südmeyer, 1996, S. 1550).
ABC-Analyse	Priorisieren von Projekten / Projektsteuerung	Bei einer ABC-Analyse wird eine Bewertung und Reihung der einzelnen Projekte vorgenommen. Die Projekte werden entsprechend den zuvor erarbeitenden Kriterien kategorisiert. Die Kategorisierung erfolgt meist in den Kategorien A (hohe Relevanz), B (mittlere Relevanz) und C (geringe Relevanz) (Erichsen, 2011, S. 10).
Auslastungsdiagramm	Ressourcenmanagement	Mit dem Auslastungsdiagramm wird die benötigte Menge einer Ressource zu einem bestimmten Zeitpunkt aufgezeigt und grafisch dargestellt (Jenny, 1995, S. 344).
Netzplantechnik	Ressourcenmanagement	Die Netzplantechnik stellt eine möglichst kurze Durchlaufzeit für das Projekt sicher. Zusätzlich sollen damit Überlastungssituationen verhindert werden. Es werden Einsatzmittel, Termine und Kosten konsistent geplant (Burghardt, 2002, S. 274).
Mitarbeitereinsatzmatrix	Ressourcenmanagement	Um einen optimalen Einsatz der Mitarbeitenden auf die Projekte zu gewährleisten, kann eine Mitarbeitereinsatzmatrix eingesetzt werden. Jeder und jede Mitarbeitende soll seine Tätigkeiten so weit wie möglich vorausplanen. Hierzu gehören aktuelle Projektverpflichtungen, wie aber auch Urlaubszeiten und Freitage. Qualifikationen, Spezialkenntnisse und bevorzugte Arbeitsgebiete werden ebenfalls in die Matrix aufgenommen. Diese Daten werden dann mit den priorisierten Projekten verglichen und optimal aufeinander abgestimmt (Burghardt, 2002, S. 274).
Earned Value Analyse	Projektsteuerung	Bei der Earned Value Analyse werden Plan-, Soll- und Ist-Kosten der Projekte miteinander verglichen. Gründe für Abweichungen sollen so besser erkannt und künftig vermieden werden (Fiedler, 2016, S. 155-157).

Herausforderungen und Lösungsansätze

Das Multiprojektcontrolling bringt einige Herausforderungen mit sich. Eine erste Schwierigkeit besteht darin, die Erfolgs- und Liquiditätsdaten der einzelnen Projekte für eine bestimme Zeitperiode zu eruieren. Ausserdem ist es in der Praxis herausfordernd, die Ressourcen richtig einzusetzen. Bei einer mangelnden Kommunikation bezüglich Verfügbarkeit, Auslastung und Fähigkeiten der Arbeitskräfte kann keine effiziente Ressourceneinteilung gewährleistet werden. Zudem ist die Umsetzung des Zusammenzugs der Projekte in eine Projektgesamtheit problematisch (Fiedler, 2016, S. 13).

Kwasniok (2006) erwähnt zusätzlich das Problem, dass die meisten Multiprojektcontrollings auf quantitativen Kennzahlen basieren. Damit dieses «einseitige Controlling» vermieden wird, können folgende realisationsspezifischen Beurteilungskriterien miteinbezogen werden:

• Klassische Investitionsrechnung um Projektwirtschaftlichkeit zu prüfen
• Strategische Wirkung
• Machbarkeit
• Notwendigkeit
• Komplexität (S. 2036)

Diese Faktoren fördern die Transparenz und helfen der Geschäftsleitung, die Projekte richtig einzuschätzen und sich anschliessend korrekt zu entscheiden (Kwasniok, 2006, S. 2036). Eine weitere Schwierigkeit ist die Auswahl der Projekte. Vor allem bei KMUs werden häufig Projekte priorisiert, welche sich auf die Ressourcen und auf das Gesamtziel fixieren. Jedoch ist es ebenfalls von grosser Bedeutung, dass Projekte herbeigezogen werden, die eine Verknüpfung der Ziele gewährleisten und Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens verbinden (Klein, 2010, S. 23).

Damit das Multiprojektcontrolling in der Praxis korrekt umgesetzt wird, bestehen gemäss Steinle et al. (2008) einige Anforderungen, welche zu erfüllen sind. Zunächst gilt die Grundvoraussetzung, dass die Projekte ziel- und strategiegerecht ausgerichtet sein sollten. Die Prozesse sollten ständig angepasst werden, damit diese den unternehmerischen Bedingungen entsprechen. Weiter ist auch das Multiprojektmanagement zu berücksichtigen. Dabei ist es von grosser Bedeutung, dass die definierten Prozesse und die notwendigen Instrumente sinnvoll von den Mitarbeitenden genutzt werden. Da die Einführung von neuen Systemen oft internen Widerstand auf Seiten der Mitarbeitenden auslöst, empfiehlt es sich, neue Systeme zunächst begrenzt auf einzelne Bereiche der Projekte zu integrieren. So wird die Unternehmenskultur nicht vernachlässigt. Schliesslich sollten schrittweise alle Projekte und Projektarten in das Projektportfolio zusammengefasst werden (S.65-66), damit die «ganzheitliche Steuerung, Synergienutzung sowie (…) die Nutzenoptimierung» (Steinle et al., 2008, S. 66) gewährleistet wird.

Schliesslich empfehlen Steinle et al. (2008), dass das Magische Dreieck durch «Strategieemergenz und marktbedingte Wandlungsdynamik» (S. 66) erweitert werden soll. Dabei geht es darum, dass sich die Ziele und der Markt langfristig verändern. Daraus folgt, dass sich die Strategie des Unternehmens ebenfalls weiterentwickeln soll und sich den neuen Zielen und Märkten laufend anpassen muss (Steinle et al., 2008, S. 66).

Das Multiprojektcontrolling sollte dennoch, trotz diversen Schwierigkeiten, durchgeführt werden. Die hohe Anzahl an parallel durchgeführten Projekten in Unternehmen zeigt die Notwendigkeit einer projektübergreifenden Sichtweise. Das zielgerichtete Verteilen der verfügbaren Mittel, das Erkennen projektübergreifender Abhängigkeiten, das Vornehmen von Priorisierungen und das Herstellen eines Bezuges der Projektziele zu den Unternehmenszielen kann nur vom Multiprojektcontrolling übernommen werden. Durch die Verknüpfung der einzelnen Projekte lassen sich Synergien nutzen, was langfristig Wettbewerbsvorteile generieren kann.

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Wissberg Bergbahnen AG – Projektpriorisierung

Quellen

Literaturverzeichnis

• Burghardt, M. (2002). Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. (6. Aufl.). Erlangen: Publicis Kommunikationsag.
• Erichsen, J. (2011). Controlling-Instrumente von A-Z. Die wichtigsten Instrumente zur Steuerung (8. Aufl.). Freiburg: Haufe Gruppe.
• Esseling, V. (2009). Strategische Projektbewertung. Bezugsrahmen, Empirie sowie Propositionen. München u. Mering: Rainer Hampp Verlag.
• Fiedler, R. (2016). Controlling von Projekten. Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis – Alle Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle (7. Aufl.). Wiesbaden: Springer.
• Foschiani, S. (1999). Multiprojektcontrolling von Strategieprojekten. Controlling, 11 (3), S. 129-134.
• Hiller, M. (2002). Multiprojektmanagement: Konzept zur Gestaltung, Regelung und Visualisierung einer Projektlandschaft. Kaiserslautern: Univ., Lehrstuhl für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation.
• Holder, L. (2004). Multiprojektcontrolling. Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente. Hannover: GRIN Verlag.
• Jenny, B. (1995). Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik (5. Aufl.). Zürich: vdf, Hochschulverlang an der ETH.
• Klein, A. (2010). Projektcontrolling: Vom Nischenthema zum Standardinstrument. Controller Magazin, 35 (1), S. 22-23.
• Kwasniok, S. (2006). Wirtschaftlicher mit dualem Multiprojektcontrolling. Versicherungswirtschaft. Karlsruhe: VVW GmbH.
• Lachnit, L. (1994). Controllingkonzeption für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit. München: Vahlen.
• Ladenthin, H. (2004). Multiprojektcontrolling. Notwendigkeit, Aufgaben und Instrumente. Hannover: GRIN Verlag.
• Lentes, T. & Spanier-Dönges, C. (2006). Erfolgreiche Projektstrategie. Multiprojektcontrolling als Teil der Unternehmensplanung. Betriebswirtschaftliche Blätter, Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V.
• Litke, H.-D. (1995). Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen (3. Aufl.). München/Wien: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.
• Pradel, M. & Südmeyer, V. (1996). Multiprojekcontrolling: Planung des Projektportfolios bei Versicherungsunternehmen. Versicherungswirtschaft. Düsseldorf.
• Seidl, J. (2011). Multiprojektmanagement. Übergreifende Steuerung von Mehrprojektsituationen durch Projektportfolio- und Programmmanagement. Berlin Heidelberg: Springer.
• Stadler, R. (2000). Organisation und Umsetzung von Multiprojektcontrolling. Wiesbaden: Gabler Verlag.
• Steinle, C., Esseling, V. & Eichenberg, T. (2008). Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling – Standortbestimmung und Konzept. In C. Steinle, V. Esseling & T. Eichenberg (Hrsg.). Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern (S. 3-14). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
• Steinle, C. & Eichenberg, T. (2015). Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling – Standortbestimmung und Konzept. In C. Steinle & T. Eichenberg (Hrsg.). Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling. Projekte erfolgreich strukturieren und steuern (3. Aufl.) (S. 3-16). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
• Tank, A. (2016). Multiprojektcontrolling. Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 28 (3), S. 218-219.
• Wollmann, P. & Pleuger, G. (2002). Risikomanagement im Multiproject. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Multiprojektmanagement: Strategische und operative Steuerung von Projektportfolios (S. 97-109). Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch.
• Wollmann, P. & Pleuger, G. (2009). Risikomanagement im Projektporfolio. In M. Hirzel, F. Kühn & P. Wollmann (Hrsg.). Projektporfolio-Management: Strategisches und operatives Multi-Projektmanagement in der Praxis (S. 121-137). Wiesbaden: Gabler Fachverlag.

Weiterführende Literatur

• Hoffmann, O. & Rentrop, C. (2012). Priorisierung von Projekten. ZFO Zeitschrift Führung + Organisation, 1, S. 23-28.
• Lomnitz, G. (2008). Multiprojektmanagement. Projekte erfolgreich planen, vernetzen und steuern (3. Aufl.). München: mi-Fachverlag, FinanzBuch Verlag.
• Patzak, G. & Rattay, G. (2004). Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen (4. Aufl.). Wien: Linde Verlag Wien.

Autoren

Nadine Hunziker, Antonia Hurschler, Lucijana Jukic, Vivienne Kneubühler