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| <p>Im Zentrum der Leistungmessung von Profit-Centern stehen Messgrössen der Erfolgsrechnung. Folglich gehörten Umsatz, Kosten, Margen, Bruttogewinn, Deckungsbeiträge (DB) sowie EBITDA (Operativer Cash Flow) und EBIT (Earnings before Interest and Taxes) zu den bekanntesten Messgrössen. Bei der Vorgabe von Gewinngrössen als Leistungsziel liegt das Interesse des Center-Leiters darin, den Umsatz zu steigern und die Kosten zu senken. Absolute Gewinngrössen haben dagegen den Nachteil, dass Profit-Center unterschiedlicher Grössen nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Ob ein Gewinn in einer bestimmten Höhe als gut oder schlecht bezeichnet werden kann, hängt von der Grösse bzw. vom entsprechend investierten Kapital ab. Im negativen Fall kann die Vorgabe einer Gewinngrösse dazu führen, dass Umsatz mit einem übermässigen Kapitaleinsatz erkauft wird und somit die Rentabilität darunter leidet.</p>
| | Im Zentrum der Leistungmessung von Profit-Centern stehen Messgrössen der Erfolgsrechnung. Folglich gehörten Umsatz, Kosten, Margen, Bruttogewinn, Deckungsbeiträge (DB) sowie EBITDA (Operativer Cash Flow) und EBIT (Earnings before Interest and Taxes) zu den bekanntesten Messgrössen. Bei der Vorgabe von Gewinngrössen als Leistungsziel liegt das Interesse des Center-Leiters darin, den Umsatz zu steigern und die Kosten zu senken. Absolute Gewinngrössen haben dagegen den Nachteil, dass Profit-Center unterschiedlicher Grössen nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Ob ein Gewinn in einer bestimmten Höhe als gut oder schlecht bezeichnet werden kann, hängt von der Grösse bzw. vom entsprechend investierten Kapital ab. Im negativen Fall kann die Vorgabe einer Gewinngrösse dazu führen, dass Umsatz mit einem übermässigen Kapitaleinsatz erkauft wird und somit die Rentabilität darunter leidet. |
| <h2>Die Profit-Center-Rechnung</h2>
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| <table style="background-color: #f0f0f0; float: right;" border="2" cellspacing="0" cellpadding="4" rules="all">
| | Die Profit-Center-Rechnung |
| <tbody>
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| <tr>
| | Ein ebenfalls oft eingesetztes Instrument ist die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, die auch als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird. Die nebenstehende Tabelle visualisiert die differenzierte Leistungsmessung des Managements je nach ihrer Möglichkeit, das entsprechende Ergebnis zu beeinflussen. |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Nettoerlöse</strong></span></td>
| | Während DB1 als Messgrösse für das Produktmanagement dient (Möbelfabrik: Produktion Computermöbel „Multiflex“), misst DB2 die Leistung der Produktgruppenleiter (Möbelfabrik: Produktegruppe Computermöbel). Schliesslich stellt DB3 die Messgrösse für den Profit-Center-Leiter dar (Möbelfabrik: Profit-Center Büromöbel). Falls der Profit-Center-Leiter die langfristig beeinflussbaren Kosten nicht oder nur eingeschränkt steuern kann, ist seine Leistung am DB2 zu bewerten. Dieses Szenario kann eintreten, wenn wichtige Entscheide wie die Investitionen in Maschinenparks oder Lager vor dem Antritt gefällt wurden. |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Produkt</strong></span></td>
| | Die Zurechnung der Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur widerspricht aufgrund der „willkürlichen“ Kostenschlüsselung grundsätzlich der Philosophie der Deckungsbeitragsrechnung. Dennoch schafft diese bei den Profit-Center-Leitern das Bewusstsein für die Deckung dieser Kosten. Nachteilig können sich aber Konflikte bei der Kostenschlüsselung auswirken, weshalb oft eine Vorgabe eines Mindest-DB in % des Erlöses gemacht wird. |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Produktgruppe</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Profit-Center</strong></span></td>
| | == Quellen == |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Unternehmung</strong></span></td>
| | === Literaturverzeichnis === |
| </tr>
| | * Das |
| <tr>
| | === Weiterführende Literatur === |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Variable Produktkosten</span></td>
| | * Das |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Produkt</span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Produktgruppe</span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Profit-Center</span><br /></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Unternehmung</span></td>
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| </tr>
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| <tr>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>DB1</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Produkt</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Produktgruppe</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Profit-Center</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Unternehmung</strong></span></td>
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| </tr>
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| <tr>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Kfr. beeinflussbare Fixkosten z.B. der Produktgruppe</span></td>
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| <td class="mceSelected"> </td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Produktgruppe</span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Profit-Center</span></td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Unternehmung</span></td>
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| </tr>
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| <tr>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>DB2</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"> </td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Produktgruppe</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Profit-Center</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Unternehmung</strong></span></td>
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| </tr>
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| <tr>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Lfr. beeinflussbare Fixkosten des Profit-Centers </span></td>
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| <td class="mceSelected"> </td>
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| <td class="mceSelected"> </td>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Profit-Center</span></td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Unternehmung</span></td>
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| </tr>
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| <tr>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>DB3 = Gewinn des Profit-Centers</strong></span></td>
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| <td class="mceSelected"> </td>
| |
| <td class="mceSelected"> </td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Profit-Center</strong></span></td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Unternehmung</strong></span></td>
| |
| </tr>
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| <tr>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur</span></td>
| |
| <td class="mceSelected"> </td>
| |
| <td class="mceSelected"> </td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><em>(Profit-Center)</em></span></td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;">Unternehmung</span></td>
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| </tr>
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| <tr>
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| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Ergebnis vor Steuern</strong></span></td>
| |
| <td class="mceSelected"> </td>
| |
| <td class="mceSelected"> </td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong><em>(Profit-Center)</em></strong></span></td>
| |
| <td class="mceSelected"><span style="font-size: x-small;"><strong>Unternehmung</strong></span></td>
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| </tr>
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| </tbody>
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| </table>
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| <p style="text-align: left;">Ein ebenfalls oft eingesetztes Instrument ist die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, die auch als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird. Die nebenstehende Tabelle visualisiert die differenzierte Leistungsmessung des Managements je nach ihrer Möglichkeit, das entsprechende Ergebnis zu beeinflussen. </p>
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| <p style="text-align: left;">Während DB1 als Messgrösse für das Produktmanagement dient (Möbelfabrik: Produktion Computermöbel „Multiflex“), misst DB2 die Leistung der Produktgruppenleiter (Möbelfabrik: Produktegruppe Computermöbel). Schliesslich stellt DB3 die Messgrösse für den Profit-Center-Leiter dar (Möbelfabrik: Profit-Center Büromöbel). Falls der Profit-Center-Leiter die langfristig beeinflussbaren Kosten nicht oder nur eingeschränkt steuern kann, ist seine Leistung am DB2 zu bewerten. Dieses Szenario kann eintreten, wenn wichtige Entscheide wie die Investitionen in Maschinenparks oder Lager vor dem Antritt gefällt wurden.</p>
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| <p style="text-align: left;">Die Zurechnung der Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur widerspricht aufgrund der „willkürlichen“ Kostenschlüsselung grundsätzlich der Philosophie der Deckungsbeitragsrechnung. Dennoch schafft diese bei den Profit-Center-Leitern das Bewusstsein für die Deckung dieser Kosten. Nachteilig können sich aber Konflikte bei der Kostenschlüsselung auswirken, weshalb oft eine Vorgabe eines Mindest-DB in % des Erlöses gemacht wird.</p>
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| <h2 style="text-align: left;">Quellen</h2>
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| <h3>Literaturverzeichnis</h3>
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| <p>Das</p>
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| <h3>Weiterführende Literatur</h3>
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| <p>Das</p>
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Im Zentrum der Leistungmessung von Profit-Centern stehen Messgrössen der Erfolgsrechnung. Folglich gehörten Umsatz, Kosten, Margen, Bruttogewinn, Deckungsbeiträge (DB) sowie EBITDA (Operativer Cash Flow) und EBIT (Earnings before Interest and Taxes) zu den bekanntesten Messgrössen. Bei der Vorgabe von Gewinngrössen als Leistungsziel liegt das Interesse des Center-Leiters darin, den Umsatz zu steigern und die Kosten zu senken. Absolute Gewinngrössen haben dagegen den Nachteil, dass Profit-Center unterschiedlicher Grössen nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Ob ein Gewinn in einer bestimmten Höhe als gut oder schlecht bezeichnet werden kann, hängt von der Grösse bzw. vom entsprechend investierten Kapital ab. Im negativen Fall kann die Vorgabe einer Gewinngrösse dazu führen, dass Umsatz mit einem übermässigen Kapitaleinsatz erkauft wird und somit die Rentabilität darunter leidet.
Die Profit-Center-Rechnung
Ein ebenfalls oft eingesetztes Instrument ist die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, die auch als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird. Die nebenstehende Tabelle visualisiert die differenzierte Leistungsmessung des Managements je nach ihrer Möglichkeit, das entsprechende Ergebnis zu beeinflussen.
Während DB1 als Messgrösse für das Produktmanagement dient (Möbelfabrik: Produktion Computermöbel „Multiflex“), misst DB2 die Leistung der Produktgruppenleiter (Möbelfabrik: Produktegruppe Computermöbel). Schliesslich stellt DB3 die Messgrösse für den Profit-Center-Leiter dar (Möbelfabrik: Profit-Center Büromöbel). Falls der Profit-Center-Leiter die langfristig beeinflussbaren Kosten nicht oder nur eingeschränkt steuern kann, ist seine Leistung am DB2 zu bewerten. Dieses Szenario kann eintreten, wenn wichtige Entscheide wie die Investitionen in Maschinenparks oder Lager vor dem Antritt gefällt wurden.
Die Zurechnung der Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur widerspricht aufgrund der „willkürlichen“ Kostenschlüsselung grundsätzlich der Philosophie der Deckungsbeitragsrechnung. Dennoch schafft diese bei den Profit-Center-Leitern das Bewusstsein für die Deckung dieser Kosten. Nachteilig können sich aber Konflikte bei der Kostenschlüsselung auswirken, weshalb oft eine Vorgabe eines Mindest-DB in % des Erlöses gemacht wird.
Quellen
Literaturverzeichnis
Weiterführende Literatur
