Funktionale Organisation: Unterschied zwischen den Versionen
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
KKeine Bearbeitungszusammenfassung |
||
| Zeile 1: | Zeile 1: | ||
[[Datei:Funktionale_Organisation.jpg|miniatur| | [[Datei:Funktionale_Organisation.jpg|miniatur|450px|Abb. 1: Schema der funktionalen Organisation (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874)]] | ||
Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen [[Organisationsformen]] ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874). | Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen [[Organisationsformen]] ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher, wie in Abbildung 1 dargestellt, Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874). | ||
Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die daraus resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62). | Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die daraus resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62). | ||
| Zeile 18: | Zeile 18: | ||
- i.d.R. bei relativ homogenem Produktprogramm<br /> | - i.d.R. bei relativ homogenem Produktprogramm<br /> | ||
| | | | ||
- | - Zentralisierung der Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze, Sensibilisierung für Belange von Markt und Kunden schwierig<br /> | ||
- Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br /> | - Übergewicht des Spezialistentums, mangelnder Gesamtüberblick<br /> | ||
- Entstehen von [[Silodenken|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br /> | - Entstehen von [[Silodenken|Ressortegoismen]] und funktionsspezifischem Bereichsdenken<br /> | ||
| Zeile 35: | Zeile 35: | ||
* Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie. | * Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie. | ||
* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg. | * Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg. | ||
* Steinle, C. (2005). Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler. | * Steinle, C. (2005). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-85246-5 Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung.] Wiesbaden: Gabler. | ||
* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. | * Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3844-2 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler. | ||
=== Weiterführende Literatur === | === Weiterführende Literatur === | ||
* Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius. | * Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius. | ||
* Vahs, D. ( | * Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. | ||
== Autor == | == Autor == | ||
Marcel Fallegger | Marcel Fallegger | ||
Version vom 23. Februar 2016, 09:28 Uhr
Die funktionale Organisation basiert auf der Verrichtungsgliederung, die zur Schaffung von Funktionsbereichen führt. Im Vergleich zu anderen Organisationsformen ermöglicht die funktionale Gliederung die weitreichendste Ausnutzung von Grössen- und Spezialisierungsvorteilen (Bühner, 2004, S. 128). Unterhalb der Unternehmensleitung lassen sich daher, wie in Abbildung 1 dargestellt, Bereiche oder Abteilungen wie bspw. Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Produktion und Absatz wie auch indirekte Funktionsbereiche wie Finanzen oder Personal unterteilen (Scherm & Pietsch, 2007, S. 174). Grundsätzlich eignet sich die funktionale Organisationsstruktur bei Einproduktunternehmen, bei Massen- und Sortenfertigung wie auch bei einer stabilen Unternehmensumwelt (Thommen & Achleitner, 2012, S. 872-874).
Die ausgeprägte Verrichtungsorientierung und die daraus resultierende Spezialisierung führen zu einem Verlust generalisierter Fähigkeiten und gesamtunternehmerischem Denken (Steinle, 2005, S. 494). Die folgende Tabelle fasst diesen Sachverhalt in Form von Vor- und Nachteilen der funktionalen Organisationsform zusammen (Probst, 1992, S. 62).
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
|
- Entspricht dem Prinzip der Arbeitsteilung |
- Zentralisierung der Leitungsaufgaben auf die Unternehmensspitze, Sensibilisierung für Belange von Markt und Kunden schwierig |
In kleineren und mittleren Unternehmen tritt die funktionale Organisationsstruktur verbreitet auf, wobei hier die Spezialisierungsvorteile in der Regel überwiegen. Grössere Unternehmen und insbesondere international tätige Konzerne organisieren sich hingegen vermehrt in Sparten, um sich an den differierenden Kundenbedürfnissen auszurichten (Scherm & Pietsch, 2007, S. 175).
Quellen
Literaturverzeichnis
- Bühner, R. (2004). Betriebswirtschaftliche Organisationslehre (10. Aufl.). München: Oldenbourg Verlag.
- Probst, G. (1992). Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven. Landsberg/Lech: Verl. Moderne Industrie.
- Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.
- Steinle, C. (2005). Ganzheitliches Management. Eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler.
- Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Weiterführende Literatur
- Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
- Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Autor
Marcel Fallegger
