McKee Foods – Implementing EVA: Unterschied zwischen den Versionen
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[http://www.mckeefoods.com/ McKee Foods], eine nicht kotierte Unternehmung aus der Lebensmittelbranche, hat im Jahr 1996 das EVA®-Konzept umgesetzt. Davor wurde bei McKee der Budgetierungsprozess unabhängig von der Investitionsplanung betrachtet. Diese Praxis hatte den Nachteil, dass Manager den einseitigen Anreiz hatten, die Produktivität zu erhöhen und Investitionen in erfolgsversprechende Projekte zu kurz kamen (Cagle, Smythe & Fulmer, 2003, S. 65-66). Die | [http://www.mckeefoods.com/ McKee Foods], eine nicht kotierte Unternehmung aus der Lebensmittelbranche, hat im Jahr 1996 das [[Economic Value Added|EVA®-Konzept]] umgesetzt. Davor wurde bei McKee der Budgetierungsprozess unabhängig von der Investitionsplanung betrachtet. Diese Praxis hatte den Nachteil, dass Manager den einseitigen Anreiz hatten, die Produktivität zu erhöhen und Investitionen in erfolgsversprechende Projekte zu kurz kamen (Cagle, Smythe & Fulmer, 2003, S. 65-66). Die folgende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988507_download&client_id=hslu Fallstudie] erläutert, wie diese Verbindung hergestellt werden konnte und was deren Auswirkungen waren. | ||
== Quellen == | == Quellen == | ||
* Cagle, L., Smythe, T. & Fulmer, J. (2003). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988507_download&client_id=hslu Implementing EVA®: One Company’s Story.] Journal of Corporate Accounting & Finance. Vol. 14, Iss. 3, S. | * Cagle, L., Smythe, T. & Fulmer, J. (2003). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988507_download&client_id=hslu Implementing EVA®: One Company’s Story.] Journal of Corporate Accounting & Finance. Vol. 14, Iss. 3, S. 65-70. | ||
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Aktuelle Version vom 29. Februar 2016, 17:01 Uhr
McKee Foods, eine nicht kotierte Unternehmung aus der Lebensmittelbranche, hat im Jahr 1996 das EVA®-Konzept umgesetzt. Davor wurde bei McKee der Budgetierungsprozess unabhängig von der Investitionsplanung betrachtet. Diese Praxis hatte den Nachteil, dass Manager den einseitigen Anreiz hatten, die Produktivität zu erhöhen und Investitionen in erfolgsversprechende Projekte zu kurz kamen (Cagle, Smythe & Fulmer, 2003, S. 65-66). Die folgende Fallstudie erläutert, wie diese Verbindung hergestellt werden konnte und was deren Auswirkungen waren.
Quellen
- Cagle, L., Smythe, T. & Fulmer, J. (2003). Implementing EVA®: One Company’s Story. Journal of Corporate Accounting & Finance. Vol. 14, Iss. 3, S. 65-70.
