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| In der heutigen Zeit stehen Unternehmen unter enormen Druck, profitabel zu wachsen. Der zunehmen Wettbewerb und die zyklische Konjunktur in den Heimatmärkten erschwert es den Unternehmen jedoch, die an sie gestellten Wachstumsansprüche zu erfüllen. Viele Unternehmen stehen vor einem Dilemma: Nach Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen und zahlreichen Desinvestitionen haben sie die Wachstumspotenziale in ihren verbleibenden Geschäften weitestgehend ausgeschöpft. Eine erneute Diversifikation in unverwandte bzw. „kernferne“ Geschäfte wird derzeit meist ausgeschlossen, da die Risiken als zu hoch angesehen werden. Vor diesem Hintergrund erschliessen innovative Unternehmen aus verschiedenen Branchen verstärkt Wachstumsquellen zwischen ihren Geschäftseinheiten (synergetisches Wachstum). Hierbei arbeiten mehrere Geschäftseinheiten zusammen, um Wachstumspotenziale durch bessere Ausnutzung bestehender Ressourcen und Kompetenzen zu realisieren. Da synergetisches Wachstum auf bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten aufbaut, sind die Erfolgschancen vergleichsweise hoch. Die vorliegende Fallstudie beschreibt, wie die Siemens AG durch interne Zusammenarbeit zwischen ihren Geschäftseinheiten neue Wachstumspotenziale erschliesst.
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| == Siemens AG: Herausforderung synergetisches Wachstum == | | Die vorliegende [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3039683_download&client_id=hslu Fallstudie] beschreibt, wie die Siemens AG durch interne Zusammenarbeit zwischen ihren Geschäftseinheiten neue Wachstumspotenziale erschliessen konnte. Mit der Verbesserung der internen Zusammenarbeit reagierte die Siemens auf das Problem des [[Silodenken|Silodenkens]]. Die Kunden von Siemens forderten bessere bereichsübergreifende Abstimmung. Oftmals hatten Kunden mehr als fünf verschiedene Vertriebskontakte und Ansprechpartner in einem Projekt, abhängig von den jeweils beteiligten Siemens-Bereichen. Die mangelnde interne Vertriebskoordination hatte aber nicht nur zusätzlichen Koordinationsaufwand für den Kunden zur Folge, sondern führte auch zu Nachteilen im Verkaufsprozess und Umsatzeinbussen. Um die Potenziale bereichsübergreifender Zusammenarbeit besser auszunutzen, wurden deshalb Anfang 2002 vom Zentralvorstand mehrere strategische Synergie-Initiativen zur „horizontalen Optimierung“ quer über alle Bereiche, Regionen und Zentralabteilungen hinweg initiiert. |
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| Die [http://www.siemens.com/ Siemens AG] ist ein global tätiges Elektronik- und Elektrotechnik-Unternehmen mit 461.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 75,5 Mrd. EUR im Geschäftsjahr 2005. Das Unternehmen ist in den sechs Arbeitsgebieten „Information and Communication“, „Automation and Control“, „Power“, „Transportation“, „Medical“ und „Lighting“ tätig. Die Siemens AG ist in ihrer Grundstruktur in einer „Matrix“ aus Bereichen und Regionen organisiert. Hierbei haben die 13 Bereiche als Weltunternehmer die globale Geschäftsverantwortung und die Regionen die von den Bereichen übertragene lokale Geschäftsverantwortung. Träger der Gesamtunternehmensführung ist der Zentralvorstand, der die unternehmenspolitischen Prioritäten und Leitlinien festlegt und die Gesamtunternehmensstrategie beschliesst, jedoch grundsätzlich keine unmittelbare Geschäftsführungsverantwortung hat. Unterstützt wird der Zentralvorstand in seinen Aufgaben durch mehrere zentrale Einheiten.
| | == Quelle == |
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| Seit Ende der 1990er Jahre hat die Siemens AG sich verstärkt auf ihre Kerngeschäfte fokussiert und das Portfolio entsprechend entwickelt. Der Schwerpunkt in den Folgejahren lag auf der Restrukturierung und Optimierung der vertikalen Geschäftsbereiche. Die Optimierung des Geschäftsportfolios sowie der einzelnen Geschäftsbereiche führte zu einer Steigerung der Profitabilität des Gesamtunternehmens. Allerdings stagnierte auch das Geschäftsvolumen und damit das Umsatzwachstum der Siemens AG. Einige Regionalgesellschaften meldeten zudem, dass sie mit ihren derzeitigen Leistungen in ihren bereichsspezifischen Märkten nur noch sehr geringe Marktanteilssteigerungen erreichen können, da die Märkte weitestgehend saturiert sind und der eigene Marktanteil oftmals schon sehr hoch ist.
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| Zur gleichen Zeit forderten Kunden von Siemens eine bessere bereichsübergreifende Abstimmung. Aufgrund der vertikalen Optimierung und Entflechtung wurde die ehemals enge Zusammenarbeit zwischen Geschäftsbereichen reduziert. Oftmals hatten Kunden deshalb mehr als 5 verschiedene Vertriebskontakte und Ansprechpartner in einem Projekt, abhängig von den jeweils beteiligten Siemens-Bereichen. Die mangelnde interne Vertriebskoordination hatte aber nicht nur zusätzlichen Koordinationsaufwand für den Kunden zur Folge, sondern führte auch zu Nachteilen im Verkaufsprozess und Umsatzeinbussen. Nicht selten konkurrierten Vertriebsmitarbeiter aus verschiedenen Siemens-Bereichen mit unterschiedlichen Lösungsansätzen beim gleichen Endkunden und unterboten sich gegenseitig mit ihren Preisen. Geschäftsgelegenheiten, die ein längeres konzertiertes Engagement mehrerer Bereiche erfordern (wie z.B. Ausschreibungen im Rahmen von Grossereignissen wie Olympische Spiele oder Fussball-Weltmeisterschaften) werden oftmals nicht ausgenutzt. Darüber hinaus führte die mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu operativen Doppelspurigkeit und Ineffizienzen, z.B. weil Wissen nicht geteilt wurde oder vergleichbare Leistungen parallel in verschiedenen Bereichen erbracht wurden.
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| Um Potenziale bereichsübergreifender Zusammenarbeit besser auszunutzen, wurden Anfang 2002 vom Zentralvorstand mehrere strategische Synergie-Initiativen zur „horizontalen Optimierung“ quer über alle Bereiche, Regionen und Zentralabteilungen hinweg initiiert. Synergien wurden auf vier Wegen erreicht: durch die Bündelung gleichartiger Aktivitäten (z.B. gemeinsamer Einkauf), den Transfer von Fähigkeiten (z.B. Transfer von Best Practices im Vertrieb), die Multiplikation von Ressourcen (z.B. Querschnittstechnologien oder Produktplattformen) und die Rekombination von Ressourcen (z.B. Neuproduktentwicklung durch Kombination von Kompetenzen aus verschiedenen Bereichen).
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| Um mit Nachdruck synergetische Wachstumspotenziale zu erschliessen, wurde im Oktober 2004 zusätzlich die unternehmensweite „Siemens One“ Wachstums-Initiative vom Zentralvorstand ins Leben gerufen.
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| == Die Siemens One Wachstumsinitiative == | |
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| „Siemens One“ ist das bereichsübergreifende (synergetische) Wachstumsprogramm der Siemens AG. Ziel ist die Bündelung von bereichs- und regionenübergreifenden Ressourcen und Kompetenzen zur Steigerung des Wachstums. Unter dem „Siemens One“ Ansatz gehen die Bereiche gemeinsam als „eine Firma“ auf Kunden in ausgewählten Branchen zu und koordinieren sich bei der Akquisition von Grossprojekten. Hierdurch werden neue Kunden und Märkte erschlossen, sowie bestehende Kunden und Märkte stärker penetriert. Abbildung 4 gibt einen Überblick über Strategie und Umsetzung von Siemens One.
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| === Strategie von Siemens One ===
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| [[Datei:Siemens_One.jpg|miniatur|500px|Strategie und Umsetzung von Siemens One]]
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| Synergetisches Wachstum wird durch drei generische Cross-Selling Strategien erreicht, die auf bereichsübergreifender Bündelung, Transfer, Multiplikation und Rekombination von Ressourcen basieren: Lead Sharing, Bundling und Integration.
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| Beim ''Lead Sharing'' informieren sich Bereiche gegenseitig über Verkaufschancen, so genannte Leads. Hierfür tauschen sie existierende Kundenkontakte und -informationen aus und koordinieren sich bei der Akquisition von Projekten. Synergien ergeben sich durch gesteigerten Absatz zu geringeren Vertriebskosten, da die Kundenkontakte nicht von jeder Einheit erneut aufgebaut werden müssen. So haben Untersuchungen gezeigt, dass die Kosten für das Halten von bestehenden Kunden etwa fünf- bis siebenmal niedriger sind als der Aufwand für die Gewinnung eines Neukunden.
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| Beim ''Bundling'' werden mehrere bereits vorhandene Produkte aus verschiedenen Siemens-Bereichen zu sinnvollen kundenspezifischen Leistungspaketen zusammengeführt und gemeinsam vermarktet. Bundling führt ebenso wie Cross-Selling zu Synergien durch gesteigerten Absatz bei geringeren Vertriebskosten. Zudem schafft Bundling durch reduzierte Komplexität und geringere Transaktionskosten zusätzlichen Mehrwert für Kunden: Bundling erleichtert dem Kunden die Suche nach den Einzelkomponenten seiner Problemlösung, vereinfacht den Einkaufsprozess durch One-Stop-Shopping und bietet bei Installation sowie Service der Leistung einen zentralen Ansprechpartner.
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| Bei der ''Integration'' werden bereichsübergreifende technisch integrierte Lösungen entwickelt. Im Unterschied zum Bundling werden nicht nur Produkte gemeinsam vermarktet, sondern zu gesamthaften, branchenspezifischen, Lösungen integriert. Hierzu werden bestehende Produkte angepasst, neue Produkte entwickelt und Schnittstellen optimiert. Ziel ist es, umfassende, branchen- und kundenspezifische sowie replizierbare Lösungen basierend auf dem existierenden Siemens- Portfolio anzubieten. Neben den Vorteilen des Bundlings steigert Integration den Kundennutzen durch optimal aufeinander abgestimmte Leistungskomponenten sowie durch die Reduktion des organisatorischen und zeitlichen Aufwands, der für die Integration notwendig ist. Dadurch sind integrierte Lösungen insbesondere für Kunden wertvoll, für die Zeit eine kritische Grösse ist. Dies ist z.B. bei Infrastrukturprojekten (Flughäfen, Kraftwerke, Stadien) in schnell wachsenden Volkswirtschaften wie China und Indien der Fall.
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| Integrierte Lösungen bieten die Möglichkeit, sich von Wettbewerbern zu differenzieren und einen grösseren Anteil an der Wertschöpfung bzw. an der Kaufkraft des Kunden (share of wallet) zu erhalten.
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| === Umsetzung von Siemens One ===
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| Zur Umsetzung von Siemens One wurde im Oktober 2004 eigens eine gleichnamige Abteilung in der Unternehmensentwicklung, der Siemens One Zentralabteilung „Corporate Development“, etabliert, die direkt an den Zentralvorstand berichtet. Die Abteilung wird durch einen Beirat gesteuert, der aus Mitgliedern des Zentralvorstands, der Bereichs- und Regionenleitung sowie dem Leiter der Unternehmensentwicklung besteht.
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| Die Abteilung „Siemens One“ nimmt bei der Umsetzung von Siemens One drei Rollen wahr: Initiativen-Manager, Organisations-Entwickler und Coach. In der Rolle des Initiativen-Managers treibt sie die Umsetzung der Siemens One Initiative im Konzern. Sie koordiniert die komplexen organisatorischen Anpassungen, kommuniziert das Konzept, betreibt das Change Management, kontrolliert und fordert den Fortschritt und initiiert neue bereichsübergreifende Kooperationen. Als Organisations-Entwickler gestaltet, testet und verbessert sie das Organisations- und Kooperationskonzept von Siemens One. Durch den konzernweiten Überblick über alle Siemens One Aktivitäten und den engen Kontakt zu den operativen Einheiten kann organisatorisches Lernen beschleunigt werden. Als Coach unterstützt sie die operativen Einheiten mit Methoden, Tools und Analysen und fördert den Austausch von Best Practices.
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| Im Folgenden werden die zentralen organisatorischen Anpassungen erläutert, die Siemens One zur Umsetzung der Initiative vorgenommen hat: operative Strukturen, Managementsysteme und Prozesse, Personalentwicklung und normativer Rahmen.
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| === Anpassung der operativen Strukturen ===
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| Die Ziele von Siemens One werden primär durch vier operative Organisationsstrukturen zur bereichs- und regionenübergreifenden Koordination und Kooperation umgesetzt: (1) Business Competence Center, (2) die Sektorenorganisation, (3) bereichsübergreifendes Key Account Management und (4) die regionale Siemens One Organisation in den Regionalgesellschaften.
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| '''(1) Business Competence Center.''' Das vorrangige Ziel von Business Competence Centern (BCC) ist es, Wachstum durch bessere Ausnutzung des Geschäftspotenzials bei Grossprojekten zu generieren, bei denen mehrere Siemens Bereiche beteiligt sind, bei denen aber kein Bereich die eindeutige „Hauptrolle“ hat. Dies sind meist umfassende Infrastruktur- und Technikprojekte, die z.B. durch Grossveranstaltungen wie Olympische Spiele oder Fussball-Weltmeisterschaften ausgelöst werden. Infrastruktur-Investitionen von Grossveranstaltungen umfassen meist ein breites Spektrum (Flughäfen, Stadien, Öffentliche Transportmittel, Autobahnen, Telekommunikation, Kraftwerke, Kläranlagen, etc.) und bieten insofern für Siemens ein beachtliches Geschäftspotential.
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| Ein Beispiel für ein Business Competence Center ist das BCC „Big Events“. Es koordiniert und treibt als zentraler Dienstleister ohne Geschäftsverantwortung bereichsübergreifend alle notwendigen Aktivitäten zur optimalen Ausschöpfung des „Marktes“ für Grossveranstaltungen. Aufgaben sind u.a. die aktive und dauerhafte Unterstützung der entsprechenden Projektteams in den betroffenen Regionen und Bereichen, die Entwicklung einer Gesamt- und Angebotsstrategie für den Markt (insbesondere für integrierte Leistungen), die Erstellung eines Kommunikationskonzepts inklusive Marketingunterlagen, den Aufbau eines Netzwerkes zu Investitions-Entscheidern (z.B. Organisationskomitees, Verbände), die Koordination strategischer Partnerschaften sowie das Monitoring des Geschäftsvolumens für Grossveranstaltungen.
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| BCCs führen neben synergetischem Wachstum aufgrund höherer Marktausschöpfung auch zu Kosten-Synergien durch eine effizientere Marktbearbeitung. Die Effizienz steigt durch Bündelung der Vertriebs- und Marketingkompetenzen, die nun nicht mehr jeder Bereich getrennt aufbauen muss. Gleichzeitig wird das organisatorische Lernen beschleunigt.
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| '''(2) Sektorenorganisation.''' Die zweite Struktur, die von Siemens One zur Realisierung von synergetischem Wachstum konzernweit etabliert wurde, ist die Sektorenorganisation. Ziel der Sektorenorganisation ist es, definierte Kunden einer Branche mit branchenspezifischen Konzepten und innovativen Lösungen zu bedienen. Anstatt durch die einzelnen Geschäftseinheiten wird ein abgestimmtes Produkt-/Lösungs- und Leistungsportfolio unter der Dachmarke Siemens angeboten. Die Sektororganisation schafft einen weltweiten Fokus auf Branchen und global agierende Kunden, der durch die Struktur aus Produktbereichen und Regionalgesellschaften nicht gewährleistet ist. Durch den bereichsübergreifenden Branchenblick werden unerschlossene Marktsegmente und Cross-Selling-Potenziale sichtbar. Zudem wird der Kundenfokus erhöht und Leistungsinnovationen begünstigt: Durch tiefes Verständnis der Branche (Trends, Wettbewerbssituation, Wertschöpfungsgestaltung, etc.) können die Bedürfnisse des Kunden umfassender wahrgenommen und gezielter mit spezifischen Leistungsangeboten befriedigt werden. Die gemeinsame und koordinierte Bearbeitung einer Branche durch mehrere Siemens Bereiche und ggf. unter Einbindung externer Partner führt hierbei oft zu innovativen Lösungen und manchmal auch zu vollkommen neuen Geschäftsmodellen. Ausserdem können Branchentrends frühzeitig erkannt und mit innovativen Produkten bedient werden.
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| So arbeiten zum Beispiel sechs Geschäftsgebiete im Sektor „Airports“ zusammen, um integrierte Lösungen für Flughäfen anzubieten. Siemens bietet für Flughäfen verschiedene aufeinander abgestimmte Module von der Flugfeldbefeuerung über intelligente Abfertigungssysteme und Gebäudetechnik bis hin zu Gepäckförderanlagen und Kommunikations- und Steuerungssystemen an und bündelt somit die in den verschiedenen Geschäften des Unternehmens existierenden Kernkompetenzen und Fähigkeiten in kundenbezogenen Projekten. Beispiele für integrierte Lösungen sind Komplettsysteme für Passagiere mit biometrischen Erkennungsverfahren, mobilem Check-in, durchgängigem Sicherheitssystem, flächendeckender WLAN-Anbindung sowie einem Fluginformationssystem. Neben dem Sektor Airports hat Siemens noch weitere bereichsübergreifende Plattformen für Sektoren wie „Oil & Gas“, „Healthcare“ und „Automotive“ geschaffen.
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| Die Sektorenorganisation besteht aus einer komplexen Sekundärstruktur, die die aus Bereichen und Regionen bestehende Primärstruktur ergänzt, um bereichsübergreifend Entwicklung und Vertrieb branchenspezifischer Lösungen zu koordinieren. Hierbei erweitert die Sektorenorganisation die bestehende Matrixorganisation virtuell, d.h. ohne durchgestochene Gewinn- und Verlustverantwortung, um die dritte Dimension „Branche“. In der Sektororganisation arbeiten Vertreter aus den verschiedenen Bereichen in branchen- bzw. sektorspezifischen Teams zusammen, um auf Bundling und Integration basierende bereichsübergreifende Marktstrategien zu entwickeln und das Produktportfolio entsprechend anzupassen. Hierbei stimmen sie sich intensiv mit dem Key Account Management und den Regionen ab. Die Governance der Sektorenorganisation erfolgt durch ein Gremium aus ausgewählten Bereichsvorständen. Das Gremium entscheidet über die Allokation der Ressourcen zu den Sektoren, überwacht die Rentabilität und benennt die Kernführungskräfte.
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| '''(3) Account Management.''' Im Rahmen der Siemens One Initiative nimmt das Account Management eine zentrale Rolle ein. Aus einer Konzernperspektive heraus ist es hauptverantwortlich für ausgewählte Top Kunden der Siemens AG. Top Kunden sind strategisch wichtige Kunden, die einen hohen Umsatz generieren und Leistungen von mehreren Siemens Bereichen beziehen. Das Key Account Management ist zentraler Ansprechpartner für diese Kunden, pflegt die bestehenden Kundenkontakte und etabliert Beziehungen zu neuen potenziellen Top Kunden. Die Key Account Manager spüren bereichsübergreifende Verkaufsgelegenheiten auf, erfassen sektorspezifische Kundenwünsche und etablieren langfristige Kundenbeziehungen. Das Account Management ist hierbei eng mit der Sektorenorganisation verknüpft. Es übermittelt den Sektorenteams den Bedarf wichtiger Kunden sowie Branchenwissen für die Erstellung des Leistungsportfolios und die Produktentwicklung. Die Sektorenorganisation unterstützt im Gegenzug das Account Management beim Lösungsverkauf mit technischen Informationen und Marketing-Unterlagen. Der durch das Account Management etablierte Kundenkontakt kann wesentlich zur Entwicklung innovativer und absatzstarker Lösungen beitragen: Da die vom Account Management betreuten Kunden oftmals Key-Player in ihren Branchen sind und Trends mitbestimmen oder als Lead-User frühzeitig den Bedarf an neuen Lösungen formulieren, kann ein enger Kundenkontakt zur Entwicklung innovativer Sektorlösungen beitragen – insbesondere, wenn es gelingt, gemeinsam mit solchen Kunden zukunftsweisende und replizierbare Pilot-Lösungen zu entwickeln.
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| '''(4) Siemens One Organisation in den Regionalgesellschaften.''' Die Siemens One Organisation in den Regionalgesellschaften hat zur Aufgabe, die Vertriebsziele in den Regionen umzusetzen. Im Rahmen von Siemens One schaffen die Regionalgesellschaften Markttransparenz über wichtige Kunden, Sektoren und Grossprojekte in ihrer Region, identifizieren attraktive bereichsübergreifende Geschäftsmöglichkeiten und fördern die Ausschöpfung der entsprechenden Umsatzpotenziale. Sie unterstützen bereichsübergreifendes Marketing und stellen den Auftritt als „One Siemens“ in der Region sicher.
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| === Managementsysteme und Prozesse ===
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| Im Rahmen der Umsetzung von Siemens One wurden neben den Management-Strukturen auch die Managementsysteme angepasst. Insbesondere wurden Anpassungen im Strategieprozess, bei den Anreiz-, Kontroll- und Reportingsystemen sowie bei der Personal- und Führungskräfteentwicklung vorgenommen.
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| *'''(1) Strategieprozess.''' Der eher bereichsfokussierte Strategieprozess wurde um eine Branchendimension erweitert. Branchen bzw. Sektoren werden nun in die strategische Analyse mit einbezogen und bereichsübergreifende Potenziale werden gezielt identifiziert sowie entsprechende Ziele abgeleitet. Hierbei wird insbesondere der Einfluss von zukünftigen Megatrends auf das Gesamtportfolio berücksichtigt.
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| *'''(2) Anreizsysteme.''' Um die Motivation zur bereichsübergreifenden Arbeit zu steigern, wurden verschiedene finanzielle und nichtfinanzielle Anreize geschaffen. Finanzielle Anreize werden primär im Vertrieb durch regionale sowie sektor- und kundenspezifische Verkaufsziele und Prämien gesetzt. Zusätzlich erhalten die Vertriebsmitarbeiter in den Regionalgesellschaften Sondervergütungen für erfolgreiches Teilen von bereichsübergreifenden Geschäftsmöglichkeiten (Lead Sharing). Nicht-finanzielle Anreize zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit werden durch attraktive Karrierechancen, die Möglichkeit als Corporate Entrepreneur tätig zu sein sowie Awards etabliert. Die Siemens One Initiative hat derzeit eine hohe Sichtbarkeit im Konzern und bietet eine Chance, sich auszuzeichnen. Aktive, wertsteigernde bereichsübergreifende Zusammenarbeit, deren Förderung oder erfolgreiches Engagement in der Sektororganisation ist gewünscht und wird honoriert. Weiterhin bietet insbesondere die Sektororganisation interessierten Managern die Möglichkeit, als Corporate Entrepreneur, also als „Unternehmer im Unternehmen“, neue Märkte zu erschliessen und innovative lösungsorientierte Geschäftsmodelle umzusetzen. Eine zusätzliche Würdigung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit findet auf einer jährlichen Konferenz zu Siemens One statt, bei der die erfolgreichsten Siemens One Projekte ausgezeichnet werden.
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| *'''(3) Kontroll- und Reportingsysteme.''' Zur kontinuierlichen Performance-Messung der Siemens One Aktivitäten wurden bereichsübergreifende Scorecards für das Account Management, die Sektoren und Regionen implementiert. Die Scorecards messen auf Basis definierter Accounts die Ausschöpfung von regionalen sowie kunden-und sektorspezifischen Umsatzpotenzialen. Die Umsatzpotenziale werden durch die Unternehmensentwicklung weitestgehend auf Basis unabhängiger externer Marktzahlen errechnet und jährlich aktualisiert.
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| *'''(4) Vertriebsprozess.''' Der Vertriebsprozess und insbesondere der Account-Planungsprozess wurden weiter systematisiert. Die Prozesse sind nun umfassender, die einzelnen Prozessschritte sind genauer definiert und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird stärker betont. Zudem werden Top Manager systematisch in den Vertriebsprozess eingebunden. Sie etablieren Beziehungen mit Vorstandskollegen wichtiger Kunden. Primär sind sie bei Angeboten von Projekten mit hohen Investitionssummen involviert. Solche Projekte sind insbesondere integrierte Lösungen, die unter dem Siemens One Ansatz verstärkt verfolgt werden.
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| * '''(5) IT Systeme.''' Um die Zusammenarbeit der Bereiche bei Vertrieb und Kundenbetreuung effizienter zu gestalten und um Lead Sharing zu erleichtern wurde ein konzernweites Vertriebsportal etabliert, das sukzessive zu einem Corporate ‚Customer Relationship Management’ System ausgebaut wird. Über das Vertriebsportal werden Vertriebsmanager über bereichsübergreifende Verkaufsgelegenheiten informiert und Kundenkontakte/-präferenzen sowie Marketingmaterialien zentral verfügbar gemacht. Zusätzlich wird das Vertriebsportal zum bereichsübergreifenden Sektor- und Vertriebsreporting genutzt. Zur Unterstützung der Entwicklung integrierter Lösungen sind zentrale Entwicklungs- und Lösungsdatenbanken im Aufbau. Zudem werden weitere bestehende Systeme wie z.B. bereichsspezifische oder regionale Knowledge Management Portale zur Umsetzung von Siemens One genutzt.
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| === Personalentwicklung ===
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| Ein wichtiger Aspekt bei der Umsetzung der Siemens One Initiative ist die entsprechende Schulung und Entwicklung des Fachpersonals sowie der Führungskräfte. Auf Workshops und in Vorträgen wird Führungskräften der Siemens One Ansatz vermittelt. Erläutert werden insbesondere das strategische Rational von Siemens One sowie die notwendigen organisatorischen Anpassungen. Ziel ist es nicht nur zu informieren, sondern die Führungskräfte auch vom Siemens One Ansatz zu überzeugen. Zudem werden Führungskräfte in lateraler Führung und im Management bereichsübergreifender Projekte fortgebildet. Gezielt werden auch Integrationskompetenz und interkulturelle Fähigkeiten bei Managern ausgebildet, um sie für die zunehmende Arbeit in Netzwerken und virtuellen Teams zu qualifizieren.
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| Vertriebsmanager und insbesondere Accountmanger werden im Verkauf integrierter Lösungen intensiv geschult. Hierzu zählen z.B. Methoden des Value Selling und des Team Selling. Beim Value Selling stehen nicht das Produkt oder die Leistung im Vordergrund, sondern der Kundennutzen und die Lösung individueller Kundenprobleme. Der Kundenberater im Vertrieb muss das Wertschöpfungspotenzial der angebotenen Leistung für den Kunden verdeutlichen. Die Kundenberater müssen hierfür prozessorientiert denken, einen komplexen Lösungsdialog führen und Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsketten sowie Branchen ihrer Kunden verstehen. Der Verkauf bereichsübergreifender und integrierter Lösungen erfordert aufgrund ihrer Komplexität so genanntes Team Selling. Der Verkauf erfolgt durch multifunktionale Sales Teams, die gemeinsam den Markt bearbeiten und sich mit anderen, oftmals mehr portfolioorientierten Teams im Unternehmen – wie z.B. den Sector Support Teams – abstimmen. Für die Arbeit in solchen Teams und die intensive teamübergreifende Koordination müssen Vertriebsmitarbeiter entsprechend geschult werden.
| | * Knoll, S., Frischmuth, T. & Werner, S. (2010). Siemens: Neues Wachstum in reifen Märkten. In S. Raisch, G. Probst & P. Gomez (Hrsg.). [http://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-8349-8583-5_5 Wege zum Wachstum. Wie Sie nachhaltigen Unternehmenserfolg erzielen (2. Aufl.) (S. 213-229).] Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH. |
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| === Normativer Rahmen: Vision, Mission, Normen und Werte ===
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| Zur Umsetzung von Siemens One wurde der normative Rahmen von Siemens durch ein Siemens One Kommunikationskonzept bestehend aus Vision, Mission, Value Proposition und Kernbotschaften erweitert. Siemens One wird hierbei nicht nur als strategische Initiative kommuniziert, sondern als „Philosophie“ – als neue Denkrichtung und Herangehensweise, wie Siemens ganz konkret als „eine Firma“ geschäftlich auftritt. Die Vision erläutert den Beitrag von Siemens One zu den Unternehmenszielen des Konzerns. Die Mission spezifiziert die erforderliche Beteiligung der verschiedenen organisatorischer Einheiten zur Umsetzung der Vision. Durch die Value Proposition wird der generelle Kundennutzen von Siemens One erläutert. Die Kernbotschaften sind zielgruppengerechte und regionsspezifische Übersetzungen der Value Proposition. Über die Kernbotschaften wird die Siemens One Philosophie auf allen Ebenen des Unternehmens bekannt gemacht, insbesondere durch die Siemens One Community, Vorstände und Vertriebsmanager. Hierdurch wird Unterstützung und Commitment zu „Siemens One“ generiert und ein Wechsel der Denkweise hin zu mehr Kundenfokus und bereichsübergreifender Zusammenarbeit verankert. Zudem werden die schon existierenden Führungsgrundsätze und Werte, die auf Zusammenarbeit abzielen, stärker betont und spezifische Siemens One Ziele in individuellen Zielvereinbarungen festgeschrieben.
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| == Erfolgreiche Realisierung von synergetischem Wachstum ==
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| Die Siemens One Initiative hat innerhalb eines Jahres den Umsatz mit Kunden im Accountmanagement um 19% gesteigert. Erfolgsfaktoren waren hierbei insbesondere eine klare Wachstumsstrategie, ein konsistentes und integriertes organisatorisches Design, motivierte und engagierte Führungskräfte, Change Management und insbesondere ein aktiv involviertes Corporate Management.
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| '''(1) Klare Wachstumsstrategie.''' Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist das strategische Konzept zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Rahmen von Siemens One. Mit Lead Sharing, Bundling und Integration wurden klare Wachstumsstrategien definiert, die eine Grundlogik zur Schaffung von Mehrwert aufzeigen. Ausgehend von diesen generischen Strategien wurden umfassende Analysen des konzernweiten Umsatz- und Profitpotenzials von Key-Accounts, Branchen und Märkten durchgeführt, um Prioritäten zu setzen. Berücksichtigt wurde hierbei unter anderem auch der Einfluss von Megatrends auf das Geschäft – insbesondere der Trends „Demographischer Wandel“ und „Urbanisierung“ – um eine langfristig erfolgsversprechende Ausrichtung zu gewährleisten. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird somit auf solche Branchen und Märkte konzentriert, in denen klares heutiges und zukünftiges Potenzial zur Schaffung von Mehrwert besteht. Diese Transparenz ist zwingend erforderlich für ein klares strategisches Konzept zur Zusammenarbeit, dessen Existenz mehrfach zum Erfolg von Siemens One beiträgt: In einem ersten Schritt stellt es sicher, dass bereichsübergreifende Zusammenarbeit kein Selbstzweck ist, sondern auf Mehrwert ausgerichtet ist. Weiterhin gibt es Führungskräften Orientierung, da verständlich ist, wo „die Reise hingeht“. Zudem schafft es eine Basis für ein schlüssiges Kommunikationskonzept, das notwendig ist, um die Mitarbeiter auf allen Ebenen zu überzeugen und ihre Unterstützung bei der Umsetzung von Siemens One zu sichern.
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| '''(2) Konsistentes und integriertes organisatorisches Design.''' Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Siemens One ist ein konsistentes und integriertes organisatorisches Design. Konsistenz bedeutet hierbei, dass die einzelnen organisatorischen Elemente zur Strategie von Siemens One und zueinander passen. Durch die zuvor beschriebenen Anpassungen von Strukturen, Systemen, Prozessen und normativem Rahmen auf allen Ebenen der Organisation wurde diese Konsistenz erreicht. Wichtig war hierbei insbesondere ein differenziertes, bedarfsgerechtes Design. So wurden z.B. für die Ausschöpfung des Geschäftspotenzials für Grossveranstaltungen andere Strukturen der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit implementiert als für die Entwicklung und Durchdringung von Branchen.
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| Bei dem Design der einzelnen organisatorischen Elemente wurde darauf geachtet, dass sie sich gegenseitig verstärken und sich nicht etwa widersprechen. So fordern und fördern Zielvereinbarungen und Anreize die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, die durch entsprechende Strukturen, Systeme und Prozesse ermöglicht und durch einen entsprechenden normativen Rahmen unterstützt werden. Voraussetzung für ein konsistentes Design ist ein gesamthaftes Organisationsverständnis, das nicht allein Strukturen in den Vordergrund stellt, sondern auch komplementäre Design- und Wirkzusammenhänge berücksichtigt.
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| Neben der Konsistenz des Designs ist die Integration von Siemens One in die bestehende Primärstruktur ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die existierende Struktur aus Bereichen und Regionen – die sich über die Jahre als wesentlicher Wettbewerbsvorteil im globalen Geschäft erwiesen hat – wurde nicht verworfen, sondern durch die Sektororganisation virtuell um die Dimension Branche erweitert. Hierdurch wird ein zusätzlicher organisatorischer Fokus gelegt und die Organisation inkrementell verändert, ohne die negativen Konsequenzen einer radikalen Restrukturierung zu riskieren. Durch Nutzung bestehender bereichsübergreifender Koordinationsmechanismen wie z.B. dem Account Management wird der Ressourcenaufwand reduziert und die Anbindung von Siemens One an die Organisation sichergestellt.
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| '''(3) Motivierte und qualifizierte Fach- und Führungskräfte.''' Motivierte und befähigte Führungskräfte sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Siemens One. Sie müssen in Zusammenarbeit mit den beteiligten Bereichen unternehmerisch das Geschäft entwickeln. Als Manager mit limitierter formeller Weisungsbefugnis müssen Sie die bereichsübergreifenden Teams integrativ führen. Hierzu benötigen sie neben profunder operativer Erfahrung auch Kenntnisse der verschiedenen Bereiche. Sie sollten gut im Unternehmen vernetzt sein und bereits Erfahrungen mit bereichsübergreifenden Kooperationen haben. Zudem erfordert ihre Position die Fähigkeit, strategisch zu denken, visionär zu führen, verschiedene Bereichskulturen zu integrieren und Teamprozesse zu coachen. Neben Führungskräften sind engagierte Fachkräfte im Vertrieb sowie in der Entwicklung mit breitem Portfolioverständnis bzw. Technologiewissen sowie „Lösungs-Mindset“ für die Realisierung von Siemens One unerlässlich. Um diese herausfordernden Positionen adäquat zu besetzen, müssen die entsprechenden Fähigkeiten im Unternehmen entwickelt werden. Zudem muss sichergestellt werden, dass die Sektororganisation auch mit den geeigneten Fach- und Führungskräften besetzt wird. Hierbei kommt dem Personalmanagement eine zentrale Rolle zu. Es treibt die Führungskräfteentwicklung, gleicht Jobprofile und Fähigkeiten ab und sucht konzernweit intern und extern nach geeigneten Mitarbeitern. Ein gutes Personalmanagement ist – obwohl nicht impliziter Bestandteil von Siemens One – ein wesentlicher und oftmals vernachlässigter Baustein bei der Umsetzung von synergetischen Wachstumsprogrammen.
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| '''(4) Change Management.''' Durch die dezentrale Ausrichtung und den starken Fokus auf bereichsspezifische Ziele ist die Kooperation zwischen Bereichen bei Siemens zurückgegangen und es haben sich starke bereichsspezifische Kulturen entwickelt. Somit erfordert der erneuerte Fokus auf bereichsübergreifende Zusammenarbeit einen signifikanten kulturellen Wandel zur Schaffung einer integrierenden Corporate Culture. Erfolgsfaktoren dieses Wandelmanagements hin zu synergetischem Wachstum sind neben eines starken Commitment des Top-Managements zur Initiative insbesondere intensive Kommunikation, schrittweiser Aufbau der Zusammenarbeit und „Quick Wins“:
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| * Durch Etablierung einer gemeinsamen Sprache sowie intensive und zielgruppengerechte ''Kommunikation'' des Siemens One Ansatzes auf allen Ebenen wird Verständnis für die Initiative generiert und die Identifikation gefördert.
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| * Ein ''schrittweiser Aufbau'' der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit führt zum grössten Erfolg. Bei Initiierung der Zusammenarbeit sollten nicht gleich formale Strukturen aufgebaut werden, sondern alle Beteiligten erst einmal in informellen Treffen zusammenkommen. Diese Kennenlern-Phase gibt den Beteiligten Zeit, gegenseitiges Verständnis zu entwickeln, die Vorzüge einer Zusammenarbeit besser zu verstehen und Vertrauen aufzubauen. Auch sollte die Intensität und Komplexität der Zusammenarbeit innerhalb formaler Strukturen (wie der Sektororganisation) langsam gesteigert werden. So ist z.B. ein sofortiger Fokus auf integrierte Leistungen, die einen sehr starken Integrationsgrad einzelner Wertschöpfungsaktivitäten erfordern, wenig erfolgversprechend. Besser ist eine schrittweise Steigerung der Komplexität der Zusammenarbeit ausgehend von Lead Sharing und Bundling.
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| * Schnelle Erfolge, sog. ''„Quick Wins“'', sind unerlässlich für eine erfolgreiche Umsetzung von Siemens One. Sie zeigen, dass das Konzept funktioniert und dass sich bereichsübergreifende Zusammenarbeit lohnt. Frühe Erfolge verleihen der Initiative eine sich selbst verstärkende Dynamik. Diese Erfolge können neben der richtigen Personalbesetzung insbesondere durch methodische und fachliche Unterstützung in der Anfangsphase der Zusammenarbeit begünstigt werden.
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| '''(5) Aktives Corporate Management.''' Einem Corporate Management, das in Form der Siemens One Zentraleinheit die Implementierung der Initiative aktiv vorantreibt, kommt bei der Umsetzung eine zentrale Bedeutung zu. Nur das Corporate Management hat den nötigen Überblick, um ein übergeordnetes strategisches Konzept zur Zusammenarbeit zu entwickeln und ein konsistentes organisatorisches Design im Sinne einer geplanten Evolution zu schaffen sowie kontinuierlich zu verbessern. Zudem kann das Corporate Management als zentraler Wissens-Broker, Methoden-Spezialist und Coach die Effizienz der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit wesentlich erhöhen, z.B. durch den Transfer von Best Practices zwischen Sektoren oder durch methodische Unterstützung in der kritischen Anfangsphase eines Sektors. Weiterhin hat das Corporate Management die notwendige Motivation und Macht, den Wandelprozess einzuleiten, dem oftmals Interessen aus der Organisation entgegenstehen, obwohl er gesamtunternehmerisch wünschenswert ist. Wichtig ist hierbei, dass das Corporate Management entsprechenden Überblick über die Potenziale bereichsübergreifender Zusammenarbeit hat, um über Performance-Ziele die Umsetzung entsprechend zu steuern.
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| == Fazit ==
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| Zusammenfassend ist es mit der Siemens One Initiative gelungen, ausgehend von einer klaren Strategie zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, signifikante synergetische Wachstumspotenziale zu realisieren und den Kundenfokus nachhaltig zu verbessern. Hierzu waren wesentliche organisatorische und insbesondere kulturelle Anpassungen notwendig, die durch ein aktives Corporate Management erfolgreich vorangetrieben und aufeinander abgestimmt wurden. Das im Rahmen von Siemens One aufgebaute Know-How verschafft Wettbewerbsvorteile in einem Marktumfeld, das zunehmend die branchen- bzw. kundenzentrierte Integration komplexer Teilleistungen fordert.
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| == Quelle ==
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| * Knoll, S., Frischmuth, T. & Werner, S. (2010). Siemens: Neues Wachstum in reifen Märkten. In: S. Raisch, G. Probst & P. Gomez (Hrsg.). Wege zum Wachstum. Wie Sie nachhaltigen Unternehmenserfolg erzielen (2. Aufl.) (S. 213-229). Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH. | |
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