Vyaderm – Organisatorischer Wandel

Vyaderm Pharmaceuticals wurde 1945 gegründet und hat ihren Hauptsitz in Seattle, Washington. Bis 1996 war Vyaderm zu einem Unternehmen mit einem Umsatz von $ 2.7 Mrd. angewachsen und beschäftigte weltweit 17'500 Mitarbeiter in 15 Tochtergesellschaften bzw. Geschäftseinheiten. 75% von Vyaderms Erträgen stammten aus dem Generika-Geschäft; patentgeschützte Produkte und Markenprodukte generierten den Rest. Die wichtigsten therapeutischen Bereiche Vyaderms sind Dermatologie, Gastroenterologie und Veterinärmedizin.

Organisation und Führungsphilosophie bis 1997

1996 war Vyaderm hauptsächlich geografisch organisiert: Die Tochtergesellschaften befanden sich in zehn Ländern ausserhalb der USA. In den Vereinigten Staaten besass Vyaderm fünf verschiedene Geschäftseinheiten. Für jede Geschäftseinheit wurden eine eigene Erfolgsrechnung und operative Ziele ermittelt. Auf eine Kapitalzuteilung wurde jedoch verzichtet. Tatsächlich verfügten die meisten Geschäftseinheiten nicht über eine vollständige Bilanz. Controller Myers erinnert sich: "Das Fehlen einer Bilanz schlug sich in der Kapazitätsplanung nieder. Alles war umsonst. Es waren zuviel Mittel in den Geschäftseinheiten gebunden. Als die Produkte in die Reifephase kamen und von der Konkurrenz Generika angeboten werden konnten, begannen die Margen zu sinken."

Die finanziellen Ziele wurden am Hauptsitz bestimmt. Solange die Geschäftsführer jedes Landes ihre Ziele erreichten, verfügten sie über eine sehr grosse Freiheit in deren Umsetzung. Als Folge daraus gab es kaum horizontale Kommunikation zwischen den Tochtergesellschaften. 1997 trat Thomas E. Finn, CEO von Vyaderm, in den Ruhestand. Finn war 18 Jahre lang CEO gewesen und genoss den Ruf, Vyaderms heutige Marktposition aufgebaut zu haben. Der Verwaltungsrat ernannte Maurice Védrine, damals 41 Jahre alt und Leiter des Bereichs Europa, zum Nachfolger. Védrine stellte fest, dass die Tochtergesellschaften und Geschäftseinheiten wie abgeschottete Königreiche geführt wurden, obwohl sie alle in miteinander verbundenen pharmazeutischen Bereichen tätig waren. Es gab kaum einen Austausch von Wissen oder ein Interesse an der Schaffung von Synergien, um die Konzernstrategie zu unterstützen. Die Frage war, wie diese Bereiche zusammenarbeiten könnten, um das kontinuierliche, profitable Wachstum zu verstärken.

Finn, der Vorgänger von Védrine, hatte das Unternehmen über die exklusive Fokussierung auf den Gewinn pro Aktie geführt. „Liefern der Zahlen um jeden Preis“ lautete die unausgesprochene Devise im Unternehmen, ausgelöst in erster Linie durch das Insistieren von Finn, dass die Erwartungen der Analysten stets erfüllt werden müssen. Dennoch begann die Rentabilität vieler Bereiche zu sinken und Védrine befand sich unter zunehmendem Erfolgsdruck.

Economic Value Added (EVA®)

Gegen Ende des Jahres 1997 beauftragte Védrine ein Beratungsunternehmen, um Vyaderm bei der Einführung des Economic Value Added® (EVA®) zu unterstützen. Védrine war überzeugt, dass der EVA® eine „rücksichtslos objektive“ und verständliche Performance-Kennzahl ist, welche „die Wall-Street-Leute dazu bringen wird, nicht mehr auf den Gewinn pro Aktie zu fokussieren, sondern mehr langfristig zu denken.“ Er wollte den Investoren mit dem EVA® signalisieren, dass Vyaderm die Strategie des profitablen Wachstums fortsetzen wird.

Im Geschäftsbericht 1999 kommuniziert Vyaderm den Einsatz des EVA® als führende finanzielle Messgrösse wie folgt: „Der EVA ist ein Instrument, welches die Erfolgsrechnung und die Bilanz auf einfache Weise und dennoch effizient in einer Zahl verdichtet. Vom Gewinn werden die Kosten des zur Generierung dieses Gewinnes eingesetzten Kapitals abgezogen.“

Neugestaltung der Organisation und Einführung des EVA®

Als Védrine über die Einführung des EVA® nachzudenken begann, wollte er die Organisation global auf die Produkte ausrichten und 100% der Boni der 1'000 Manager auf den EVA® des Konzerns ausrichten. Dies würde die Bildung eines einzigen EVA-Bereichs bedingen. Dieser Vorschlag stiess jedoch auf grossen Widerstand seitens der Geschäftseinheiten. Die Manager der Bereiche verlangten nach Leistungsmessgrössen, die sie unmittelbarer beeinflussen können. Je weiter die Manager von Seattle entfernt waren, desto intensiver setzten sie sich für greifbare Leistungsmessgrössen ein, die eher aus EVA®-Treibern wie z. B. Umsatzwachstum als aus dem EVA® des Konzerns bestanden.

Um die Manager der Regionen zu besänftigen, trafen Védrine und Danielle Sanders (CFO) verschiedene organisatorische Entscheide, welche die Einführung erleichtern sollten. Jede Tochtergesellschaft bzw. Geschäftseinheit wurde bis 1999 zu einem EVA®-Bereich, sodass 15 verschiedene EVA®-Bereiche existierten. Es gab sieben weltweite EVA®-Produkt-Bereiche (vom Pilzbekämpfungs- bis zum Ernährungsbereich), sieben regionale EVA®-Bereiche (von den USA bis Südasien) und den Konzern-EVA®-Bereich in Seattle. Zudem wurde, um den Übergang zwischen altem und neuem Bonussystem zu erleichtern, für die meisten betroffenen Mitarbeiter der Bonus für das Jahr 1999 nur zu 75% an die EVA®-Entwicklung ihres jeweiligen Bereiches gekoppelt. Die verbleibenden 25% waren individuelle Ziele oder Teamziele, welche auf EVA®-Treibern beruhten. Hier konnte noch eine gewisse Subjektivität einwirken. Der Leiter der jeweiligen Geschäftseinheit bestimmte die individuellen Ziele. Für das mittlere Management, das zwischen $60'000 und $80'000 verdiente, machte der EVA®-Bonus den grössten Teil von ihrem gesamten Entlohnungsplan aus.

1999, das Jahr der EVA®-Einführung, war für das Diagnostik-Geschäft ein unerwartet schlechtes Jahr. Unter dem neuen EVA®-Programm wäre diese negative Entwicklung als Defizit im Bonus-Konto zu erfassen. Dadurch würden für ein oder mehrere Jahre in der Zukunft keine Boni ausbezahlt werden. Védrine stand vor einem Dilemma. Er war sehr besorgt, dass dieser Tatbestand die Manager schon zu Beginn des Programms demotivieren würde. Aber er zögerte auch, den Verwaltungsrat von Vyaderm um eine Anpassung der ersten EVA®-Berechnung zu bitten, da er versichert hatte, dass es keine Ausnahmen gebe. Letztlich erklärte sich der Verwaltungsrat einverstanden, die "Hypothek" des Bereichs Diagnostik zu löschen. Es wurde ein sehr kleiner Bonus ausbezahlt und in diesem ersten Jahr keine EVA®-Berechnung vorgenommen. Sanders gibt später zu: "Die Diagnostik wieder auf Null zurückzusetzen, bildete einen schlechten Präzedenzfall, denn später kamen andere Leute und sagten: Warum tut ihr das nicht auch für uns?"

Aufgrund der Erfahrungen von Vyaderm mit dem EVA®-Plan von 1999 konstatiert Myers (Controller) rückblickend: „Wir waren dumm uns 1999 mit 15 EVA®-Bereichen einverstanden zu erklären. Es waren zu viele, um sie zu managen. Damit der EVA® funktionieren kann, benötigt man eine vollständige Bilanz. Mit der multinationalen Tätigkeit von Vyaderm war es schwierig, die Erfolgsrechnungen in konstanten US Dollars auszuweisen; die Bilanzen der regionalen EVA®-Bereiche waren unvollständig und es gab Verrechnungspreisprobleme. Wir mussten Bonusberechnungen für 15 EVA®-Bereiche vornehmen.“

Reorganisation 2000

Von diesen Erfahrungen ausgehend, wurde beschlossen, die Anzahl der EVA®-Bereiche drastisch von 15 auf 4 zu reduzieren. Anfang 2000 wurden drei globale Geschäftsbereiche (Dermatologie, Innere Medizin und Veterinärmedizin) gebildet, welche in vier geografischen Regionen (Nordamerika, Europa, Asien und Lateinamerika) geführt wurden. Der Hauptsitz und jeder globale Geschäftsbereich bildete einen EVA®-Bereich.

Die CEO’s der Geschäftsbereiche entwickelten die strategischen Geschäftspläne, die durch die regionalen Leiter von Nordamerika, Europa, Asien und Lateinamerika implementiert und in einem jährlichen Geschäftsplan für ihre Region individualisiert wurden. Die EVA®-Ziele für jeden EVA®-Bereich wurden bis auf die operativen Einheiten eines Bereichs heruntergebrochen. Für die Konzernspitze basierten die Boni zu 100% auf dem Konzern-EVA®, während die nächsttiefere Management-Ebene über einen Mix aus Konzern-EVA®, Geschäftseinheit-EVA® und individuellen oder Team-EVA®-Zielen bewertet wurden.

Fragen zur Fallstudie

1. Wie war Vyaderm unter CEO Finn organisiert und wie wurde die Performance der dezentralen Einheiten gemessen?
2. Welche Anreize entstehen beim Einsatz der oben erwähnten Messgrössen?
3. Welche Probleme haben sich bei Vyaderm ergeben?
4. Welche Ziele will Védrine dank dem Einsatz des EVA® erreichen? Wie sollen die Ziele umgesetzt werden?
5. Welche Auswirkungen hatte die Einführung des EVA® auf die Organisation?
6. Wie beurteilen Sie die Eignung des EVA® als zentrale Messgrösse des Performance Measurement für Vyaderm?

Vyaderm – Lösung

Quellen

• Simons, R. L. & Reinbergs, I. A. (2001). Vyaderm Pharmaceuticals. HBS Premier Case Collection, 101-019.