Vyaderm – Lösung

1. Wie war Vyaderm unter CEO Finn organisiert und wie wurde die Performance der dezentralen Einheiten gemessen?
• Organisation:
  • Hauptsitz in Seattle
  • Bereich Nordamerika: 5 Geschäftseinheiten
  • Bereich Europa, Naher Osten, Afrika: 5 Tochtergesellschaften
  • Bereich Asien/Pazifik: 5 Tochtergesellschaften
• Reporting: Erfolgsrechnung, Bilanzen teilweise unvollständig
• Zentrale Messgrösse zur Messung der Performance: Gewinn pro Aktie
• Dezentrale Einheiten werden als Profit-Center geführt
2. Welche Anreize entstehen beim Einsatz der oben erwähnten Messgrössen?
Der Gewinn pro Aktie hat für die operativen Einheiten ohne Finanzverantwortung die gleiche Anreizwirkung wie die Performance-Messgrösse EBIT. Die Anreize bezüglich Finanzierung sind jedoch anders als bei Gewinngrössen, da die Finanzverantwortung beim Konzern liegt (aufgrund der Steuerung des Gewinns pro Aktie z. B. durch Aktienrückkäufe mit Kapitalherabsetzung). Folglich bringt der Gewinn pro Aktie folgende Anreizeffekte mit sich:
• Umsatz steigern
• Kosten senken
• Umsatz auf Kosten der Rentabilität (d.h. mit übermässigem Kapitaleinsatz)
• Kein Anreiz intensiv Forschung und Entwicklung zu betreiben
• Window-Dressing
3. Welche Probleme haben sich bei Vyaderm ergeben?
• 15 Profit Center werden "wie Königreiche" geführt (Silo-Denken), obwohl alle in miteinander verbundenen pharmazeutischen Bereichen tätig sind.
  • Kein internes Benchmarking
  • Kein Interesse an der Schaffung von Synergien
  • Keine Zusammenarbeit zwischen den Bereichen
• Fokussierung auf den Gewinn pro Aktie führt zur Devise: "Liefern der Zahlen um jeden Preis", was unter anderem das Window-Dressing begünstigt.
• Rentabilität vieler Bereiche sinkt, weil die Bereiche zu viel Kapital beanspruchen.
4. Welche Ziele will Védrine dank dem Einsatz des EVA erreichen? Wie sollen die Ziele umgesetzt werden?
• Wachstum (kontinuierlich höhere Umsätze, profitabel durch unterdurchschnittliches Kostenwachstum und mit möglichst wenig Kapitaleinsatz)
• Förderung der Zusammenarbeit der Bereiche
• Performancemessung mit objektiver und verständlicher Kennzahl
• Analysten-Fokus weg vom Gewinn pro Aktie hin zu langfristiger Wertorientierung lenken
5. Welche Auswirkungen hatte die Einführung des EVA auf die Organisation?
• Erste Idee:
  • Reorganisation nach Produktgruppen und Konzern-EVA als Bonusgrundlage
  • Widerstand der dezentralen Manager, die beeinflussbare Messgrössen wie z. B. EVA-Treiber verlangen
• Einführung 1999:
  • 15 Investment Center: 7 EVA-Produkt-Bereiche, 7 Regionale EVA-Bereiche, Konzern-EVA-Bereich
  • Übergangsphase 1999: EVA zu 75%, EVA-Treiber zu 25% bonusrelevant
• Probleme 1999:
  • Zu viele Bereiche verursachen grossen administrativen Aufwand
  • Zuteilung der Assets schwierig
  • Wechselkurs-Schwankungen
  • Verrechnungspreisprobleme
• Reorganisation 2000
  • Reduktion der EVA-Bereiche von 15 auf 4
  • Konzern-EVA-Bereich und die Produktbereiche Dermatologie, Innere Medizin und Veterinärmedizin
  • Einführung einer Matrixorganisation mit Produktbereichen und Regionen.
  • Entwicklung von strategischen Geschäftsplänen durch die Verantwortlichen der Produktbereiche und Implementierung bzw. Kaskadierung in individuelle Geschäftspläne der Regionen.
  • Folglich veränderte das Performance Measurement die Struktur des Unternehmens
6. Wie beurteilen Sie die Eignung des EVA als zentrale Messgrösse des Performance Measurement für Vyaderm?
• Kontinuierliches, profitables Wachstum wird durch EVA optimal unterstützt.
• Förderung der Zusammenarbeit wird nicht direkt durch EVA unterstützt. Verbesserungen der Zusammenarbeit, wenn:
  • Synergiepotenziale den Bereichs-EVA vergrössern
  • Bonussystem nicht nur auf Bereichs-EVA basiert, sondern auch auf Konzern-EVA
• Verständlichkeit der Kennzahl scheint gemäss Fallstudie kein Problem zu sein. Dies ist erstaunlich, weil für die EVA-Berechnung üblicherweise einige Adjustments vorgenommen werden.

Fallstudie: Vyaderm – Organisatorischer Wandel
Grundlagen: Performance Measurement / Economic Value Added (EVA®)