Business Partner

Business Partner ist ein Begriff, über welchen aktuell intensiv im Controlling-Bereich diskutiert wird. Er umschreibt das Rollenbild eines Controllers, welches das proaktive Handeln und Unterstützen gegenüber dem Manager umfasst und ihn somit in seinen Führungsaufgaben entlastet.

Einleitung, Herkunft und Definition des Begriffs

Der Begriff «Business Partner» hat sich in den vergangenen Jahren im Bereich des Controllings weit verbreitet (Schäffer & Weber, 2014, S. 87). Obschon der Business Partner rasant an Popularität gewinnt, handelt es sich dabei inhaltlich nicht zwingend um ein neues Phänomen. Bereits seit langem nehmen die Controller die Rolle als aktiver Partner des Managers wahr und unterstützen diesen in seinen Führungsaufgaben (Schäffer & Weber, 2015, S. 185).

Der Ursprung der neuen Rolle des Controllers als Partner wird auf das wachsende Tätigkeitsfeld der Manager zurückgeführt. Dieses beinhaltet eine stetig höhere Aufgabenlast, welche insbesondere auch das Treffen von komplexen Entscheidungen umfasst. Dabei gilt es stets, die Anforderungen an die unternehmerische Effizienz und Effektivität sowie an die Nachhaltigkeit zu berücksichtigen. Als Folge resultieren bei den Managern Kapazitätsengpässe, welche einen Bedarf nach aktiver Führungsunterstützung hervorbringen (Schäffer & Weber, 2014, S. 186-189).

Bis heute gibt es keine einheitliche und präzise Definition des Begriffs Business Partner. Diese Tatsache wird in der wissenschaftlichen Diskussion oftmals beklagt (Robert Half, 2013, S. 13). Es existieren grundsätzlich zwei unterschiedliche Begriffsinterpretationen. Erstere sagt aus, dass es sich beim Business Partnering lediglich um eine spezielle Ausprägung der Controlling Tätigkeit handelt und der Controller dabei eine bestimmte Rolle einnimmt (Schäffer & Weber, 2014, S. 190). Die zweite Interpretation bezeichnet den Business Partner als eine neue Entwicklungsstufe des Controlling Berufs (Goretzki & Messner, 2014, S. 10).

Rollenprofil des Business Partners

Aufgaben

Wie bereits im Kapitel 1 geschildert, existiert keine einheitliche Begriffsdefinition für das Rollenbild des Business Partners. Die verschiedenen Theorien sind sich jedoch einig, dass ein Business Partner primär als Unterstützer des Managements fungiert (Robert Half, 2013, S. 13). Ein Blick auf das Controllerprofil zeigt auf, dass es sich dabei nicht zwingend um eine neue Aufgabe handelt. Vielmehr wurde das Aufgabenportfolio des Controllers mit neuen, zusätzlichen Inhalten ergänzt (Goretzki & Messner, 2014, S. 10).

Wird die Vergangenheit betrachtet, lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz entsprach. Er kümmerte sich um die Planung und Budgetierung, Kostenrechnungen, die Aufbereitung adressatengerechter Reportings und die Analyse des Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der Digitalisierung durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg, wie Abbildung 1 verdeutlicht. Durch unterstützende digitale Technologien werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).

Abb. 1: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings (Seefried, 2017, S. 64)

Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlen- und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselpersonen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel können Organisations- und auch Compliance-Aufgaben wahrgenommen werden. Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäffer & Weber, 2014, S. 88-89).

Ein Hauptfokus des Rollenprofils wird in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens gesehen. Durch die Automatisierung von Systemen und Prozessen und den dadurch gewonnen Kapazitäten, wird eine Steigerung des Mehrwertes durch das Controlling erwartet. Ansonsten kann dieses schnell als Kostentreiber gesehen werden (Seefried, 2017, S. 69). Um Mehrwert zu schaffen, ist die Erwartungshaltung, dass der Business Partner eine proaktive Rolle einnimmt. Dies stellt eine grundlegende Veränderung dar, war der Controller bislang eher als passiver Dienstleister bekannt (Nobach & Immel, 2017, S. 86).

Kompetenzen

Um all die Erwartungen an das neue Rollenbild sicherzustellen, werden neue, dem klassischen Controller bisher unbekannte, Kompetenzen vorausgesetzt. Es wird erwartet, dass ein Business Partner über hohe Sozial- und Kommunikationskompetenzen verfügt. Dabei muss er fähig sein, Präsentationen zu halten und vor allem mit dem Management auf Augenhöhe diskutieren zu können. Ein Business Partner ist fähig sich beim Management Gehör zu verschaffen und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Weiter erfasst er Situationen und deren Zusammenhänge sowie Auswirkungen auf Organisationen aus einem anderen Blickwinkel und bringt diese in Diskussionen ein, wobei er laufend die Entscheidungen validiert. Dafür sind vor allem Führungsqualitäten und Überzeugungskraft gefragt (Möller & Wirnsperger, 2015, S. 563).

Weiter wird das Verständnis für digitale Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen. Ein Business Partner sollte über die Fähigkeit verfügen, mit der Fülle von Daten umzugehen und diese auch in geeigneter Form zu nutzen. Der praktische Einsatz von komplexen Tools sowie die Verwendung von teils unstrukturierten Daten sind ebenfalls geforderte Expertisen (Hochschule Luzern, 2017).

Profunde Branchenkenntnisse sowie Wissen über das eigene Unternehmen bleiben relevant und werden sogar noch verstärkt. Doch genau dies stellt eine der grössten Herausforderungen dar. Im Rollenprofil Business Partner ist Neugier und die Fähigkeit, Bestehendes infrage zu stellen, von zentraler Bedeutung. Sich aktiv engagieren, stets Initiative zeigen und Lösungen für alle möglichen Probleme zu entwickeln, zeichnen einen erfolgreichen Business Partner aus (Weber, 2015, S. 22-23). Ausgeprägte analytische Fähigkeiten sowie fundiertes Fachwissen im Finanzbereich bleiben relevant (Seefried, 2017, S. 65).

Kritische Würdigung

Der Begriff des Business Partner wurde in den vergangenen Jahren, wie in den obigen Abschnitten erwähnt, besonders in der Literatur breit diskutiert. Die schnelle Verbreitung des Begriffs beschränkt sich aber nicht auf den Bereich des Controllings. Auch in anderen Unternehmensbereichen, wie beispielsweise dem Human Ressources (HR) oder der Informationstechnologie (IT), besteht der Anspruch, dass die Führungskräfte vermehrt das Rollenprofil eines Business Partners wahrnehmen. Diese Entwicklung zeigt auf, dass der Begriff breit eingesetzt wird und nicht zwingend immer auf ein einheitliches Verständnis stösst. Diese Tatsache wird sicherlich dadurch unterstützt, dass keine wissenschaftliche, präzise Definition für den Begriff Business Partner besteht.

Exemplarisch für die Diskussion des Begriffs Business Partner im Bereich Controlling kann aus dem Artikel «Controller – Eine gefährdete Spezies?», welcher im Harvard Business Manager publiziert wurde, zitiert werden: „Das Berufsbild des Controllers hat in den Unternehmen einen steilen Aufstieg erlebt“ oder „Kaum eine betriebswirtschaftliche Teildisziplin hat einen ähnlich erfolgreichen Weg hinter sich wie das Controlling“ (Schäffer & Weber, 2014, S. 87).

Aber wie stark ist das Profil des Controllers als Business Partner in der Praxis tatsächlich verbreitet? Schäffer und Weber (2018) haben diese Fragestellung in ihrer dritten Zukunftsstudie untersucht (S. 42-48). Ziel der Studie ist es, die Veränderung des Controllings über die Zeit zu dokumentieren und auch zu analysieren, welche Trends sich langfristig halten und festigen können. Dafür treffen die Teilnehmer Prognosen zu verschiedenen Themen, die dann zu einem späteren Zeitpunkt den tatsächlichen Zahlen gegenübergestellt werden.

Abbildung 2 zeigt deutlich, dass die abgegebenen Prognosen der Studienteilnehmer bezüglich der Verbreitung des Business-Partner-Konzepts im Jahr 2019 nicht erreicht werden. Die Anpassung des Rollenprofils braucht in der Praxis länger, als damals bei den Befragungen in den Jahren 2011 und 2014 von den Studienteilnehmenden erwartet wurde. Dies ist laut der Studie jedoch kein spezifisches Problem der Verbreitung des Konzepts des Business Partners. Nachhaltige Veränderungen im Controlling wurden oft nicht in wenigen Monaten oder Jahren umgesetzt, sondern dauerten teilweise bis zu einer Generation.

Abb. 2: Der Controller als Business Partner über die Zeit (Schäffer & Weber, 2018, S. 46)

Die Studie besagt aber auch, dass sich das Thema Business Partner, wie auch schon in den Jahren 2011 und 2014, in den Top 10 der Zukunftsthemen findet. Zudem wird eine steigende Relevanz bis ins Jahr 2020 prognostiziert. Zusammenfassend sagt die Studie demnach aus, dass sich die tatsächlich realisierte Veränderung im Controlling in den meisten Unternehmen noch in Grenzen hält und hinter den Erwartungen zurückbleibt. Allerdings wird auch klar, dass sich das Rollenprofil des Controllers weiter Richtung Business Partner bewegen wird und das Thema somit auch in Zukunft relevant bleibt.

Vielleicht ist diese verzögerte Entwicklung aber auch nicht nur negativ. Denn es gibt auch kritische Stimmen, die eine Gefahr in der Entwicklung des Controllers hin zum Business Partner sehen. Beispielsweise wird im Artikel «Controller – Eine gefährdete Spezies?» von Schäffer und Weber (2014, S. 87-89) die Frage gestellt, ob sich der Controller selbst wegrationalisiert. Der Artikel spricht an, dass heute Manager besser in finanz- und betriebswirtschaftlichen Themen geschult sind und ein Controller, der erklärend zur Seite steht, an Bedeutung verliert. Auch können Manager aufgrund von Self-Service Business Intelligence Lösungen heute in Echtzeit Informationen selbst beschaffen.

Ein weiterer kniffliger Punkt bei der Entwicklung des Controllers hin zum Business Partner ist die eigentliche Nähe zum Management. Eine zentrale Rolle des Controllers ist es, den kritischen Blick von aussen einzunehmen. Aber wird der Controller durch die Nähe zum Management nicht Teil des «Systems» und verliert so seine Unabhängigkeit? Die Zukunft wird zeigen, wie sich die Rolle des Controllers verändern wird. Ziel muss sein, die Arbeitskapazität, die aufgrund der Digitalisierung frei wird, für wertschöpfende Tätigkeiten einzusetzen, dabei jedoch nicht zu stark mit der Rolle des Managers zu verschmelzen.

Welche Rolle ein Controller schlussendlich im Unternehmen haben wird, und wie sich die «Partnerschaft» zwischen Controlling und Management definiert, wird einerseits von einer unternehmensindividuellen Entscheidung abhängen, andererseits aber auch davon, wie viel «Partnerschaft» der einzelne Manager zulässt.

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
CKW & Franke Water Systems – Interviews Business Partner

Quellen

Literaturverzeichnis

• Goretzki, L. & Messner, M. (2014). Business Partnering in der Praxis etablieren. Controlling & Management Review, 58(2), 7-15.
• Hochschule Luzern (2017). Das Controlling als Business-Partner in der Energiewirtschaft. Abgerufen am 01.10.2018 von https://blog.hslu.ch/digitalcontrolling/2017/08/14/149/
• Möller, K., Seefried, J. & Wirnsperger, F. (2017). Wie Controller zu Business Partnern werden. Controlling & Management Review, 61(2), 64-67.
• Möller, K. & Wirnsperger, F. (2015). Business Partnering. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmensführung, 27(10), 558-564.
• Nobach, K. & Immel, C. (2017). Vom Controller zum Business-Partner bei Bosch. Controlling & Management Review, 61(3), 78-85.
• Robert Half (2013). Business Partnering - Steigerung der Unternehmensleistung. Abgerufen am 14.10.2018 von https://www.roberthalf.de/sites/roberthalf.de/files/legacy-pdfs/RH-CFO-Report-Business-Partnering-DE-2013.pdf
• Schäffer, U. & Weber, J. (2014). Controller – Eine gefährdete Spezies? Harvard Business Manager, 7(2), 87-90.
• Schäffer, U. & Weber, J. (2015). Controlling im Wandel – Die Veränderung eines Berufsbilds im Spiegel der zweiten WHU-Zukunftsstudie. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 27(3), 185-191.
• Schäffer, U. & Weber, J. (2018). Digitalisierung ante portas. Die Veränderung des Controllings im Spiegel der dritten WHU-Zukunftsstudie. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 30(1), 42-48.
• Seefried, J. (2017). Kompetenzsteuerung im Controlling – Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur Entwicklung der Finance Business Partner (Dissertation). St. Gallen: Universität St. Gallen.
• Weber, J. (2015). Wie bildet man einen Business-Partner aus? Controller Magazin, 40(2), 22-24.

Weiterführende Literatur

• CIMA (2015). Management Accounting in Support of the Strategic Management Process. Abgerufen am 3.11.2018 von https://www.cimaglobal.com/Documents/Thought_leadership_docs/Management%20and%20financial%20accounting/Academic-Research-Report-Strategic-Management-Process.pdf
• Internationaler Controller Verein (2012). Die Kernelemente des Controllings – das Verständnis von ICV und IGC. Abgerufen am 21.11.2018 von https://www.controller-institut.at/uploads/content/tx_downloads/file/ICV_13_16_Grundsatzpapier_Druck.pdf

Autoren

Niels Isenschmid, Denis Leutenegger, Martina Stierli, Silvia von Arx, Carmen Vonwyl