Technologie-Portfolio-Analyse

Die Portfolio-Methode ist ein sehr gut geeignetes Instrument für die Strategieplanung. Am bekanntesten ist das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio, aber auch die Technologie-Portfolio-Analyse hat an Bedeutung gewonnen (Baier, 2008, S. 274, S. 294). Im Produktionscontrolling wird zur Visualisierung von Ergebnissen komplexer Entscheidungsprozesse im Fertigungsbereich oftmals auf die Technologie-Portfolio-Analyse zurückgegriffen (Schnell, 2012, S. 31). Dieses Portfolio spezialisiert sich darin, Unternehmungen auf die einwirkenden Geschäftsfelder Technik, Markt und Gesellschaft zu analysieren und sollte dann eingesetzt werden, wenn Technologien für den Erfolg in der Branche von besonderer Bedeutung sind (Pfeiffer& Dögl, 1999, S. 440; Kreutzer, 2018, S. 130).

Abgrenzung zum Technologie-Portfolio

Um die bedeutenden Faktoren wie das technologische Umfeld und die technologische Fähigkeit einer Unternehmung zu berücksichtigen, entwickelte Pfeiffer das Technologie-Portfolio (Hahn, 1999, S. 403). Während dem sich die anderen Markt-Portfolio-Methoden ausschliesslich auf den Marktzyklus der Produkte oder Produktgruppen beschränken, betrachtet das Technologie-Portfolio unteranderem die Produktfunktionen bzw. die Prozesstechnologien, sowie neue Substitutionstechnologien und Substitutionsprodukte (Baum et al., 2005, S. 262; Pfeiffer et al., 1991, S. 77-80). Das Technologie-Portfolio betrachtet die Technologie, welche in einem Produkt stecken und nicht das Produkt selbst, so wie es die Markt-Portfolios vorgeben (Baum et al., 2013, S. 262). Zudem berücksichtigt das Technologie-Portfolio eine weitaus längere Zeitdauer und berücksichtigt den Beobachtungs-, den Entstehungs-, den Markt- und den Entsorgungszyklus (Amann & Petzold, 2014, S. 89-90). In der Literatur zum Technologiemanagement existieren zahlreiche Portfolioansätze. Der wohl bekannteste und älteste Ansatz ist jener nach Pfeiffer. Dessen Ablauf wird nachfolgend detailliert erläutert. Zudem wird weiter auf den dazu weiterentwickelten Gesamtportfolioansatz von Mckinsey eingegangen.

Ziele der Technologie-Portfolio-Analyse

Zentrales Ziel einer Technologie-Portfolio-Analyse ist gemäss (Pfeiffer et al., 1991, S. 98, zit. in Baum et al., 2013, S. 262) im Rahmen einer technologie-orientierten Unternehmensführung ausreichend Ressourcen – qualitativ wie quantitativ – für die langfristige Erfolgssicherung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Um diesem Ziel gerecht zu werden, bildet die Technologie-Portfolio-Analyse Technologien, die hinter einem Produkt stehen, in einer zwei-dimensionalen Matrix ab. Daraus werden differenzierte Strategien für zukünftige Entwicklungsaktivitäten ermittelt (Pfeiffer et al, 1991, S. 79). Die anschliessende Ist-Positionierung erlaubt strategische Handlungsempfehlungen für die einzelnen Technologiefelder abzuleiten und damit eine zielgerichtete Ausgestaltung des F&E-Programms (Voigt, 2008, S. 162).

Grundaufbau der Technologie-Portfolio-Matrix

Wie alle Portfolioansätze besteht auch die Technologie-Portfolio-Matrix aus zwei Achsen. Während die y-Achse die Technologieattraktivität abbildet, zeigt die x-Achse die Ressourcenstärke der Unternehmung. Die Technologieattraktivität reflektiert dabei die Gesamtheit der technisch-ökonomischen Vorteile, welche durch eine Realisierung der Technologie gewonnen werden können (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445). Bei der Technologieattraktivität handelt es sich somit um eine vom Unternehmen weitgehend nicht beeinflussbare Dimension (Weber & Schäffer, 2016, S. 420-421; Pfeiffer et al., 1991, S. 79). Die relative Ressourcenstärke hingegen bewertet die Technologiestärke oder -schwäche einer Unternehmung gegenüber seinem wichtigsten Konkurrenten und repräsentiert somit eine vom Unternehmen beeinflussbare Dimension ab (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445). Eine eingehendere Beschreibung der beiden Dimensionen befindet sich im Kapitel Ressourcenstärke bzw. Technologieattraktivität Technologieattraktivität. Die Bewertung der beiden Dimensionen erfolgt oftmals durch die drei Grössen gering, mittel und hoch, was zu einer Neuen-Felder-Matrix wie beim traditionellen McKinsey-Portfolio führt (Baum et al., 2005, S. 263). Wie in Abbildung 1 ersichtlich, kann die Bewertung jedoch auch anhand einer Skala von 1-4 erfolgen.

Abb. 1: Aufbau des Technologie-Portfolios (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 445)

Prozess der Technologie-Portfolio-Analyse nach Pfeiffer

Nach Pfeiffer erfolgt der Ablauf einer Technologie-Portfolio-Analyse in vier Schritten (Pfeiffer et al., 1991, S. 80-100):

• 1. Identifizierung der Technologien
• 2. Ermittlung des Ist-Zustandes
• 3. Transformation des Ist-Zustandes in die Zukunft
• 4. Auswertung des Technologie-Portfolios

Identifizierung der Technologien

Zuerst identifiziert die Unternehmung die Technologien, die hinter strategischen Geschäftseinheiten, Produktgruppen und Produkten stehen. Dabei untersucht die Unternehmung, ob Zusammenhänge oder Ähnlichkeiten zwischen Technologien bestehen, wie in Abbildung 2 dargestellt. Wird dieser Schritt vernachlässigt, riskiert die Unternehmung Parallelarbeiten in der Forschung und Entwicklung, weshalb die knappen Ressourcen nicht optimal genutzt werden können. Ausserdem entgehen der Unternehmung mögliche Synergieeffekte zwischen den einzelnen Projekten (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 449-450).

Abb. 2: Identifikation der Technologien (in Anlehnung an Pfeiffer et al., 1991, S. 81)

Ermittlung des Ist-Zustandes

Im nächsten Schritt gilt es, die identifizierten Technologien zu bewerten. Wie in Kapitel 4. Grundaufbau der Technologie-Portfolio-Matrix beschrieben, erfolgt die Bewertung anhand der Dimensionen Ressourcenstärke und Technologieattraktivität.

Ressourcenstärke

Die Ressourcenstärke bewertet die im Unternehmen vorhandenen Mittel, die zur Umsetzung der Technologie nötig sind und setzt diese in Relation zur Konkurrenz. Es handelt sich somit um eine unternehmensinterne Grösse (Pfeiffer et al., 1991, S. 89). Zur Beurteilung der Ressourcenstärke dienen drei Faktoren: Beherrschungsgrad, Potenziale und (Re-)Aktionsgeschwindigkeit (Baum et al., 2013, S. 263).

Beherrschungsgrad: Der Beherrschungsgrad berücksichtigt das im Unternehmen vorhandene Know-how in wirtschaftlicher und qualitativer Hinsicht und beurteilt dieses in der Relation zur bedeutendsten Konkurrenzlösung. Ist die Unternehmung der Konkurrenz voraus bzw. hintennach, bedeutet dies ein Wettbewerbsvorsprung bzw. –rückstand in der Zukunft (Baum et al., 2013, S. 265). Pfeiffer ergänzt die Grösse Know-how explizit um den Faktor Stabilität. Es stellt sich die Frage, ob das Know-how nur auf wenige Träger verteilt ist. Dabei ist zu beurteilen, ob eine Abwanderungsgefahr dieser Personen besteht und wie gross der Know-how-Verlust ausfallen würde (Pfeiffer et al., 1991, S. 90-91).

Potenziale: Bei den Potenzialen ist zu beurteilen, ob die Unternehmung genügend personelle, sachliche und finanzielle Ressourcen besitzt oder beschaffen kann, um die potenziellen Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu realisieren (Baum et al., 2013, S. 265). Pfeiffer berücksichtigt ausserdem, ob die vorhandenen Ressourcen fortwährend zur Verfügung stehen. Besonders in der Forschungs- und Entwicklungsphase ist es noch nahezu unbekannt, wann die ersten Erfolge zu verzeichnen sind. Dabei ist es essentiell zu wissen, ob die vorhandenen Mittel eine kontinuierliche Finanzierung ermöglichen (Pfeiffer et al., 1991, S. 90).

(Re-)Aktionsgeschwindigkeit: Die (Re-)Aktionsgeschwindigkeit ist das dritte Kriterium, um die Ressourcenattraktivität zu bewerten. Es geht dabei um die Fähigkeit, mit einer technischen Weiterentwicklung umzugehen. Konkret bedeutet das, ob die Unternehmung fähig ist, einen vorhandenen Rückstand zur Konkurrenz aufzuholen, bei Gleichstand die Konkurrenz zu überholen oder einen vorhandenen Vorsprung auszubauen oder zumindest zu halten (Baum et al., 2013, S. 265).

Technologieattraktivität

Die Technologieattraktivität bewertet die Gesamtheit aller technisch-wirtschaftlichen Vorteile, welche durch die Implementierung oder Weiterentwicklung der Technologie gewonnen werden können. Somit handelt es sich um umweltbezogene und durch die Unternehmung nicht beeinflussbare Faktoren (Pfeiffer, Dögl & Schneider, 1989, S. 486 zit. in Baum et al., 2013, S. 263). Neue Technologien werden hierbei als Chancen angesehen, um den Markt zu verändern und sich als Unternehmung zu profilieren. Somit gelten dynamische Technologien als attraktiv, während reife Technologien als unattraktiv gewertet werden (Pfeiffer, 1991, S. 85). Die Technologieattraktivität bildet sich grundsätzlich aus den Faktoren Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Anwendungsbreite und Komptabilität (Baum et al., 2013, S. 263).

Weiterentwicklungsmöglichkeiten: Hierbei handelt es sich um das wichtigste Kriterium, um die Technologieattraktivität zu bemessen. Gemäss dem S-Kurven-Modell nach der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey folgen auch Technologien einem Lebenszyklus und weisen eine Leistungsgrenze auf (Tiefel, 2007, S. 40). Es stellt sich die Frage, in welchem Abschnitt des Lebenszyklus sich die zu bewertende Technologie befindet und wie stark sie sich weiterentwickeln kann.

Anwendungsbreite: Ein weiteres Kriterium zur Bewertung der Technologieattraktivität ist die Anwendungsbreite der Technologie. Es gilt zu bewerten, wie gross der mögliche Einsatzbereich und die potenzielle Stückzahl je Einsatzbereich sind (Baum et al., 2013, S. 264).

Komptabilität: Als drittes Kriterium beeinflusst die Komptabilität die Attraktivität einer Technologie. Es ist zu beurteilen, inwieweit mögliche technische Weiterentwicklungsmöglichkeiten andere von der Unternehmung angewandten Technologien beeinflussen (Baum et al., 2013, S. 265).

Transformation des Ist-Zustandes in die Zukunft

Nachdem die Unternehmung die Ressourcenstärke und die Technologieattraktivität ermittelt hat, steht der Ist-Zustand fest. Im nächsten Schritt muss die Unternehmung diesen Ist-Zustand (T0) auf einen zukünftigen Zeitpunkt (T1) des unternehmerischen Entscheidungshorizontes transformieren (Pfeiffer et al., 1991, S. 92-98). Das heisst, die Unternehmung muss wissen, wo sie beispielsweise in fünf Jahren Technologien ausbauen oder aufholen muss. Ausserdem muss sie einschätzen können, welche künftigen Risiken bestehen, den technologischen Vorsprung oder den Anschluss an die Konkurrenz zu verlieren (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 451 - 452). Abbildung 3 veranschaulicht diese Transformation.

Abb. 3: Transformation des Ist-Zustandes in die Zukunft (in Anlehnung an Pfeiffer et al., 1991, S. 97)

Auswertung des Technologie-Portfolios

Ziel der Technologie-Portfolio-Analyse ist es, die vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen. Durch die bisher erfolgten Schritte sind die beurteilten Technologien bestimmten Feldern der Matrix zugeordnet. Die Technologie-Portfolio-Matrix erlaubt es in einem weiteren Schritt, zu jedem Feld eine entsprechende Handlungsempfehlung abzuleiten (Pfeiffer et al., 1991, S. 98-102). Diese Handlungsempfehlungen oder Normstrategien sind nicht immer zwingend anzuwenden. Eher sind es Optionen, über deren Vor- und Nachteile noch diskutiert und entschieden werden muss. Zusätzlich lassen sich auch Handlungsprogramme, welche sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, ableiten (Voigt, 2008, S. 167). Wie in Abbildung 4 ersichtlich, gibt es nach Pfeiffer drei verschiedene Strategieempfehlungen, sogenannte Normstrategien: Investitionsempfehlung, Desinvestitionsempfehlung und Selektionsempfehlung (Baum et al., 2013, S. 265 – 266; Pfeiffer et al., 1991, S. 98-102).

Abb. 4: Normstrategien im Technologie-Portfolio (in Anlehnung an Pfeiffer et al., 1991, S. 99)

Investitionsempfehlung

Investitionsempfehlungen gelten für Technologien, bei denen eine mittlere bis hohe Ressourcenstärke und Technologieattraktivität vorhanden ist. Diese Strategieempfehlung setzt eine kontinuierliche Investition voraus (Pfeiffer et al., 1991, S. 99). Mögliche Beispiele für Investitionen sind Entwicklung des eigenen F&E-Bereichs, Erwerb von Lizenzen, Einkauf von Know-how, Abwerben von Mitarbeitenden sowie Übernahme von Konkurrenzunternehmen (Baum et al., 2013, S. 265).

Desinvestitionsempfehlung

Gegenteilige Empfehlung ist bei Technologien mit geringer bis mittlerer Attraktivität und Stärke zu machen. Bei solchen Technologien empfiehlt sich eine Desinvestition der F&E-Aktivitäten. Dadurch können die frei werdenden Ressourcen anderweitig verwendet werden. Alternativ kann eine Unternehmung solche Technologien von extern einkaufen, falls sie darauf nicht verzichten kann (Pfeiffer et al., 1991, S. 100).

Selektionsempfehlung

Die drei diagonalen Felder sind selektiv zu analysieren, da je nach Fall investiert oder desinvestiert werden sollte. Um die technologische Lücke zu schliessen sollte bei hoher Technologieattraktivität und geringer Ressourcenstärke grundsätzlich investiert werden. Falls dies nicht möglich ist, kann die Technologie auch extern zugekauft werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Auch Entwicklungspartnerschaften oder Joint Ventures können hier zielführend sein. Ist dies ebenfalls nicht möglich oder misslingt der Versuch, ist der Rückzug aus dieser Technologie zu empfehlen (Baum et al., 2005, S. 266). Bei mittlerer Technologieattraktivität und mittlerer Ressourcenstärke kann bei zentralen Technologien mässig investiert oder desinvestiert werden (Pfeiffer et al., 1991, S. 101). Mässige Investitionen reichen meistens aus, um zu einer hohen Ressourcenstärke zu gelangen. Bei Desinvestitionen in F&E Aktivitäten muss beachtet werden, dass verlustig gegangenes Know-how allenfalls dazugekauft werden muss oder nur noch Imitationen hergestellt werden können (Baum, 2005, S. 266). Bei geringer Technologieattraktivität und hoher Ressourcenstärke bedarf es nur geringen Investitionen, um den Technologievorsprung zu halten. Andererseits bedeutet eine geringe Technologieattraktivität, dass die Technologie entweder wenig gefragt oder bereits am Ende des Lebenszyklus angelangt ist (Pfeiffer et al., 1991, S. 102). Es empfiehlt sich, langsam aus der Technologie auszusteigen. Know-how und Lizenzen können allenfalls verkauft oder durch ein Spinn-off dem Management überlassen werden (Baum et al., 2005, S. 266).

Weiterentwicklung des Technologie-Portfolios

Die Technologie-Portfolio-Analyse bezieht die Marktentwicklung in ihre Analyse nicht mit ein. Neuere Ansätze integrieren das Marktportfolio und das Technologie-Portfolio ineinander. Das Technologie-Portfolio nach Arthur D. Little versucht den Lebenszyklus einer Technologie in die Analyse zu implementieren. In der weiterführenden Literatur dieses Beitrags sind Quellen aufgeführt, die diese Analyse genauer beschreiben. Ein weiterer, neuerer Ansatz ist das Technologie-Portfolio nach McKinsey (Haag, Schuh, Kreysa & Schmelter, 2011, S. 331). Der Ansatz von Mckinsey besteht aus einem Technologie-Portfolio sowie einem Marktportfolio, welche anschliessend im Gesamtportfolio zusammengetragen werden. Die technologische Position in der rechten Grafik aus Abbildung 5 dient als Frühindikator von Technologien. So werden nicht nur Technologien mit einem hohen Umsatzpotenzial, sondern auch solche mit einem hohen Entwicklungspotential berücksichtigt. Beim Technologie-Portfolio wird, wie auf der Abbildung 5 rechts ersichtlich, zuerst die relative Technologieposition der Technologieattraktivität gegenübergestellt. Das Marktportfolio links auf der Abbildung 5 besteht aus der Attraktivität sowie der relativen Marktposition. Die anschliessende Zusammenführung dieser Analysen ermöglicht die Entwicklung von Technologiestrategien (Haag et al., 2011, S. 336-337).

Abb. 5: Portfolioansatz von Mckinsey (Haag et al., 2011, S. 336)

Anwendung in der Praxis

Gerade für Unternehmen und Branchen, bei denen die Technologie als wettbewerbsentscheidender Faktor gilt, ist die Durchführung einer Technologie-Portfolio-Analyse im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung sinnvoll (Pfeiffer et al., 1991, S. 77-78). In solchen Firmen liefert die Technologie-Portfolio-Analyse wichtige Grundlageninformationen (Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 465). Technologie-Portfolios werden in unterschiedlichen Branchen und Themengebieten eingesetzt: Beispielsweise hat die Regierung von Taiwan das Industrial Technology Research Institute (ITRI) beauftragt, eine Fallstudie zu erarbeiten, die zeigt, welche erneuerbaren Energien in Zukunft in Taiwan sinnvoll eingesetzt werden sollen. Um die geeigneten erneuerbaren Energiequellen zu eruieren haben die Autoren der Fallstudie die Technologie-Portfolio-Analyse verwendet. Sie haben verschiedenste Technologien von erneuerbaren Energien ins Technologie-Portfolio eingetragen, wobei die Technologien aufgrund der beiden Dimensionen „Risiko“ und „Wichtigkeit“ ins Portfolio eingeordnet wurden. So sind besonders wichtige Technologien, die nur schwach risikobehaftet sind, attraktiv (Chen, Yu, Jyh-yih Hsu, Hsu, & Sung, 2009, S. 2900-2906). Die Technologie-Portfolio-Analyse wird auch für die Prüfung der Kreditwürdigkeit bei technologieorientierten Unternehmensgründungen verwendet. Die in der Unternehmung verwendeten Produkt- und Prozesstechnologien spielen bei technologieorientierten Unternehmen eine zentrale Rolle für die Bonitätsprüfung. Für die Beurteilung der Technologien verwenden Banken deshalb die Technologie-Portfolio-Analyse nach Pfeiffer et al.. Mit dieser Bonitätsanalyse der Technologien können die zukünftigen Erfolgschancen besser bewertet werden. Durch den Einsatz des Technologie-Portfolios wird die Technologie als entscheidender Erfolgsfaktor in die Prüfung der Kreditwürdigkeit miteinbezogen (Schmeisser & Jahn, 1999, S. 49-57).

Kritische Würdigung

Die Technik ist häufig ein zentraler Wettbewerbsfaktor, weshalb die strategische Auseinandersetzung mit technischen Veränderungen unabdingbar wird. Die Technologie-Portfolio-Analyse bezweckt die strategische Auseinandersetzung mit technischen Veränderungen und unterstützt Unternehmen in der Priorisierung ihrer Technologien, wodurch Ressourcen optimal eingesetzt werden. Durch die systematische Analyse der Produkte- und Prozesstechnologien können Produkte und Herstellprozesse kombiniert werden, sodass Synergiepotenziale realisiert werden. Zudem bezieht die Technologie-Portfolio-Analyse dynamische Veränderungen der Technik mit ein. Bei anderen Portfolioansätzen wird die Technik als Konstante betrachtet, was nicht der Realität entspricht (Baum et al., 2013, S. 262; Pfeiffer & Dögl, 1999, S. 441-444). Ausserdem lassen sich die drei Normstrategien unkompliziert ableiten und geben Handlungsempfehlung bezüglich F&E-Prioritäten ab. Nachteilig ist jedoch die unzureichende Integration der Marktperspektive. Die Technologien lassen sich deshalb nicht mir ihrer Marktposition vergleichen, was die Bewertung verfälschen kann. Der integrierte Ansatz nach McKinsey behebt diesen Missstand, indem das Technologie-Portfolio durch ein Marktportfolio ergänzt wird. Das daraus kombinierte Gesamtportfolio erfasst somit die dynamische Technologieentwicklung und kann Technologiesprünge berücksichtigen. Dadurch kann die Unternehmung marktnähere F&E-Entscheidungen treffen. Durch die Verdichtung in einem Gesamtportfolio verringert sich jedoch die Aussagekraft und die Technologien lassen sich dem ursprünglichen Markt- bzw. Technologie-Portfolio nicht mehr zuordnen (Schneider, 2002, S. 138-139). Zusammenfassend bieten Technologie-Portfolios eine Grundlage für die Entscheidungsfindung, indem sie bisher ungeordnete Informationen systematisch aufbereiten, verdichten und visualisieren. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass es sich lediglich um Modelle handelt, welche von der Realität abweichen können (Haag et al., 2011, S. 337).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
Energie Wasser Langnau (EWL)

Quellen

Literaturverzeichnis

• Amann, K. & Petzold, J. (2014). Management und Controlling. Instrumente – Organisation – Ziele (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.

• Baier, P. (2008). Praxishandbuch Controlling. Controlling-Instrumente, Unternehmensplanung und Reporting (2. Aufl.). München: mi-Fachverlag.

• Baum, H., Coenenberg, A. G. & Günther, T. (2013). Strategisches Controlling (5. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

• Chen, T.-Y., Yu, O. S., Jyh-yih Hsu, G., Hsu, F.-M., & Sung, W.-N. (2009). Renewable energy technology portfolio planning with scenario analysis: A case study for Taiwan. Energy Policy 37 (2009), S. 2900-2906.

• Haag, C., Schuh, G., Kreysa, J. & Schmelter, K. (2011). Technologiebewertung. In G. Schuh & S. Klap-pert (Hrsg.). Technologiemanagement. Handbuch Produktion und Management 2 (S . 309 - 366). Heidelberg: Springer.

• Hahn, D. (1999). Zweck und Entwicklung der Portfolio-Konzepte in der strategischen Unternehmungs-planung. In D. Hahn & B. Taylor (Hrsg.). Strategische Unternehmungsplanung. Strategische Un-ternehmungsführung (S. 404 – 439). Heidelberg: Physica.

• Kreutzer, R. (2018).Toolbox für Marketing und Management. Berlin: Springer Gabler

• Pfeiffer, W. & Dögl, R. (1999). Das Technologie-Portfolio-Konzept zur Beherrschung der Schnittstelle Technik und Unternehmensstrategie. In D. Hahn & B. Taylor (Hrsg.). Strategische Unternehmungsplanung. Strategische Unternehmungsführung (S. 440 – 467). Heidelberg: Physica.

• Pfeiffer, W., Metze, G., Schneider, W. & Amler, R. (1991). Technologie-Portfolio zum Management strategischer Zukunftsgeschäftsfelder (6. Aufl.). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

• Schmeisser, W., & Jahn, S. (1999). Zur Bonitätsprüfung bei innovativen technologieorientierten Unternehmensgründungen. Finanz Betrieb 5/1999, S. 49-57.

• Schneider, E. (2002). Integrative Ansätze der Technologiebewertung. Hamburg: Diplomica.

• Schnell, H. (2012). Grundlagen & Konzepte. Produktionscontrolling: Bedeutung, Selbstverständnis, Aufgaben, Instrumente. In A. Klein & H. Schnell (Hrsg.). Controlling in der Produktion. Instrumente, Kennzahlen und Best-Practices (1. Aufl.) (S. 21-40). München: Haufe-Lexware.

• Tiefel, T. (2007). Technologielebenszyklus-Modelle – Eine kritische Analyse. In T. Tiefel (Hrsg.). Ge-werbliche Schutzrechte im Innovationsprozess (S. 25 – 50). Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

• Voigt, K. (2008). Industrielles Management. Industriebetriebslehre aus prozessorientierter Sicht. Heidelberg: Springer.

• Weber, J. & Schäffer, U. (2016). Einführung in das Controlling (15. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Weiterführende Quellen

• Hauber, R. (2003).Performance Measurement in der Forschung & Entwicklung. In K. Junge & U. Mildenberger & J. Wittmann (Hrsg.). Perspektiven und Facetten der Produktionswirtschaft (S. 41 – 54). Wiesbaden: Gabler.

• Little, A.D. (1991). Management der F&E-Strategie. Wiesbaden: Gabler.

• Wolff, M. (2017). Portfolio-Diagramme in Excel optimieren. Controller Magazin, 2017 (04), S. 72 – 74. Online (25.10.2018).

• Wolfrum, B. (1994). Strategisches Technologiemanagement. (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler

Autoren

Elena Picariello, Kevin von Holzen, Jeanine Zihlmann, Ueli Zihlmann