Earned Value Analyse

Die Earned Value Analyse (EVA), auch Earned Value Methode, Ertragswertanalyse, Leistungswertanalyse oder Arbeitswertanalyse genannt, ist ein in der Praxis weit verbreitetes Instrument im Projektcontrolling. Deren Ziel ist es, den voraussichtlichen Endtermin sowie die voraussichtlichen Gesamtkosten eines Projekts zu ermitteln und daraus Kostenabweichungen (Cost Variance) und Zeitabweichungen (Schedule Variance) zu berechnen (Drews & Hillebrand, 2007, S. 232). Die Earned Value Analyse wird zu verschiedenen Zeitpunkten während des Projektes durchgeführt und trägt damit zur Steuerung von Projekten und zur Verringerung von Abweichungen bei (Becker & Kunz, 2009, S. 419).

Überblick

Abb. 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements (Zirkler et al., 2019, S. 5)

Projekte verlaufen fast nie wie geplant, deshalb ist es wichtig, dass alle in einem Projekt involvierten Parteien Kenntnis und Überblick über die aktuelle Situation haben und diese entsprechend bewerten und einschätzen können (Meyer & Reher, 2016, S. 216). Um Projekte auf Kurs zu halten und allenfalls entsprechende Anpassungen vorzunehmen, ist das Projektcontrolling, als integraler Bestandteil eines jeden Projekts, unabdingbar (Becker, Daniel & Hofmann, 2007, S. 165). Es gibt verschiedene Projektcontrolling-Ansätze. Die Earned Value Analyse ist ein weit verbreitetes Verfahren, welches im Projektcontrolling angewendet wird. Ein wesentlicher Vorteil an dieser Methode ist, dass sie die drei Dimensionen des Magischen Dreiecks des Projektmanagements (Abb. 1) gleichermassen misst und Vorhersagen gemacht werden können. Dies ist im Multiprojektcontrolling von hoher Relevanz, weil bei jedem Projekt zwischen den drei Dimensionen Zeit, Qualität und Budget (Kosten) Zielkonflikte herrschen. Möchte in einem Projekt Zeit gewonnen werden, kostet es mehr oder die Qualität leidet. Will die Qualität erhöht werden, braucht es dafür mehr Zeit, mehr Geld oder sogar beides (Fiedler, 2020, S. 6). Zudem können mit Hilfe der Earned Value Analyse auch die darunter liegenden Teilprojekte eines grossen Projekts separat analysiert werden (Zirkler, Nobach, Hofmann & Behrens, 2019, S. 68-69). Die Earned Value Analyse misst nicht nur die absoluten Kostengrössen, sondern stellt diese auch relativ dem Fertigstellungsgrad gegenüber. Sie wird während der Realisierung eines Projekts mehrmals durchgeführt, um den Überblick zu behalten und allenfalls notwenige Massnahmen ergreifen zu können.

Voraussetzungen

Gemäss Jenny (ohne Datum; 2019) sind folgende Voraussetzungen zwingend, um eine Earned Value Analyse durchführen zu können. (S. 407): • Es muss eine detaillierte Planung existieren. • Planung muss regelmässig kontrolliert und angepasst werden. • Zeit und Leistung wird laufend von den Projektmitarbeitern rapportiert. • Geeignete Tools zur Rapportierung und Planung sind vorhanden, um den Earned Value und andere Werte direkt ausrechnen zu können. • Die gleichen Methoden werden für alle Projekte des Unternehmens verwendet. • Richtige Interpretation des Earned Value durch die Manager und konsequent einleitenden Massnahmen.

Kennzahlen

Die Earned Value Analyse basiert auf der Gegenüberstellung der drei folgenden Basiswerten: Plankosten, Ist-Kosten und den Soll-Kosten. Diese Basiswerte sind ähnlich wie bei der Plankostenrechnung des Produktionscontrollings . Aus diesen Basiswerten lassen sich weitere relative und absolute Werte bzw. Grössen ermitteln. (Zirkler et al., 2019, S. 69) Nachfolgend werden alle Kennzahlen beschrieben und aufgezeigt, wie sie zu deuten sind. In der untenstehenden Tabelle sind alle Kennzahlen zur Earned Value Analyse zusammengefasst.

Abkürzung	Bezeichnung Englisch	Bezeichnung Deutsch	Formel
BAC	Budget at Completion	Plangesamtkosten bei Fertigstellung	Keine Formel
PV	Planned Value	Plankosten	Plankosten = Planpreis * Planmenge
AC	Actual Cost	Ist-Kosten	Ist-Kosten = Ist-Preis * Ist-Menge
EV	Earned Value	Soll-Kosten	Soll-Kosten = Planpreis * Ist-Menge
CV	Cost Variance	Kostenabweichung	Kostenabweichung = Soll-Kosten – Ist-Kosten
SV	Schedule Variance	Zeitabweichung	Zeitabweichung = Soll-Kosten - Plankosten
CPI	Cost Performance Index	Kosteneffizienz	Kosteneffizienz = Soll-Kosten / Ist-Kosten
SPI	Schedule Performance Index	Zeiteffizienz	Zeiteffizienz = Soll-Kosten / Plankosten
CR	Crtitical Rate / Project Health	Projektgesundheit	Projektgesundheit = Kosteneffizienz * Zeiteffizienz
EAC I	Estimated at Completion	Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung	Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung = Ist-Kosten + (Plangesamtkosten bei Fertigstellung – Soll-Kosten) / Kosteneffizienz
EAC II	Estimated at Completion	Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung	Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung = Ist-Kosten + (Plangesamtkosten bei Fertigstellung – Soll-Kosten) / Projektgesundheit
ETC	Estimated to Completion	Erwartete Restkosten	Erwartete Restkosten = geschätzte Gesamtkosten – Ist-Kosten
VAC	Variance at Completion	Gesamtkostenabweichung	Gesamtkostenabweichung = Plangesamtkosten bei Fertigstellung – Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung

Quellen

Literaturverzeichnis

• Becker, W. & Kunz, C. (2009). Earned Value Methode. Die Betriebswirtschaft, 2009 (3), S. 419-422.
• Drews, G. & Hillebrand, N. (2007). Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag.

Weiterführende Literatur

• Meyer, H. & Reher, H. (2016). Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Schreckeneder, B. C. (2013). Projektcontrolling. Projekte überwachen, steuern, präsentieren (4. Aufl.). Freiburg: Haufe-Lexware.

Autoren

Niklaus Samuel Balz, Alexander Bitterli, Manuel Camenzind, Giuliano Cucciolillo