Bonusbank: Unterschied zwischen den Versionen
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
|||
| Zeile 4: | Zeile 4: | ||
Der Hauptunterschied zwischen dem klassischen Bonussystem und der wertorientierten Vergütung (z.B. Bonusbank) lässt sich am besten anhand der Abbildungen 1 und 2 veranschaulichen. Dem Bonus des klassischen Bonussystems (Abbildung 1) ist jeweils eine Ober- und eine Untergrenzen (Bonus Cap und Bonus Floor) gesetzt. Das heisst, wenn die Mitarbeitenden im Beispiel der klassischen Bonusvergütung nur 50% der Zielvorgabe erreichen, erhalten sie trotzdem einen Mindestbonus. Übertreffen sie hingegen die Zielvorgabe, wird der Bonus ab 150% begrenzt. Mehrleistung des Mitarbeitenden wird somit nicht entsprechend honoriert (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174). Dieses System der Bonusvergütung verleitet den Mitarbeitenden dazu, Gewinne ins nächste Geschäftsjahr zu überführen (Hostettler & Stern, 2004, S. 195). Eine weitere Folge ist die Demotivation (S. 195). Der Mitarbeitende ist nicht gewillt, Mehrleistung für das Unternehmen zu erbringen. Damit dieser Problematik entgegen gewirkt werden kann, müssen diese Schwellenwerte abgeschafft werden. Bei der Bonusbank, Abbildung 2, ist der Bonus nach oben offen und nach unten mit einer Verlustbeteiligung verbunden (Witzemann & Currle, 2004, S. 632. | Der Hauptunterschied zwischen dem klassischen Bonussystem und der wertorientierten Vergütung (z.B. Bonusbank) lässt sich am besten anhand der Abbildungen 1 und 2 veranschaulichen. Dem Bonus des klassischen Bonussystems (Abbildung 1) ist jeweils eine Ober- und eine Untergrenzen (Bonus Cap und Bonus Floor) gesetzt. Das heisst, wenn die Mitarbeitenden im Beispiel der klassischen Bonusvergütung nur 50% der Zielvorgabe erreichen, erhalten sie trotzdem einen Mindestbonus. Übertreffen sie hingegen die Zielvorgabe, wird der Bonus ab 150% begrenzt. Mehrleistung des Mitarbeitenden wird somit nicht entsprechend honoriert (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174). Dieses System der Bonusvergütung verleitet den Mitarbeitenden dazu, Gewinne ins nächste Geschäftsjahr zu überführen (Hostettler & Stern, 2004, S. 195). Eine weitere Folge ist die Demotivation (S. 195). Der Mitarbeitende ist nicht gewillt, Mehrleistung für das Unternehmen zu erbringen. Damit dieser Problematik entgegen gewirkt werden kann, müssen diese Schwellenwerte abgeschafft werden. Bei der Bonusbank, Abbildung 2, ist der Bonus nach oben offen und nach unten mit einer Verlustbeteiligung verbunden (Witzemann & Currle, 2004, S. 632. | ||
[[Datei:klassisches_bonussystem.jpg|miniatur|350px|Klassisches Bonussystem (Wietzemann & Currle, 2004, S. 633)]] | |||
[[Datei:bonsubank.jpg|miniatur|350px|Klassisches Bonussystem (Wietzemann & Currle, 2004, S. 633)]] | |||
== Quellen == | == Quellen == | ||
=== Literaturverzeichnis === | === Literaturverzeichnis === | ||
Version vom 10. Dezember 2012, 10:47 Uhr
Die Bonusbank ist ein Instrument zur Sicherstellung der langfristigen Wertschaffung von Unternehmen (Plaschke, 2006, S. 563). Eingeführt wurde das Bonusbank-System 1991 von Stern und Stewart (Witzemann & Currle, 2004, S. 632). Ziel der Bonusbank ist es, die Mitarbeitenden sowohl an Chancen als auch an Risiken des Unternehmens teilhaben zu lassen (Koch & Pertl, 2009, S. 8). Mit dem Einsatz einer Bonusbank kann durch die Bonusvergütung eine mittel- und langfristige Denkweise des Managements erreicht werden (Plaschke, 2006, S. 562).
Klassisches Bonussystem versus wertorientierte Vergütung
Der Hauptunterschied zwischen dem klassischen Bonussystem und der wertorientierten Vergütung (z.B. Bonusbank) lässt sich am besten anhand der Abbildungen 1 und 2 veranschaulichen. Dem Bonus des klassischen Bonussystems (Abbildung 1) ist jeweils eine Ober- und eine Untergrenzen (Bonus Cap und Bonus Floor) gesetzt. Das heisst, wenn die Mitarbeitenden im Beispiel der klassischen Bonusvergütung nur 50% der Zielvorgabe erreichen, erhalten sie trotzdem einen Mindestbonus. Übertreffen sie hingegen die Zielvorgabe, wird der Bonus ab 150% begrenzt. Mehrleistung des Mitarbeitenden wird somit nicht entsprechend honoriert (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174). Dieses System der Bonusvergütung verleitet den Mitarbeitenden dazu, Gewinne ins nächste Geschäftsjahr zu überführen (Hostettler & Stern, 2004, S. 195). Eine weitere Folge ist die Demotivation (S. 195). Der Mitarbeitende ist nicht gewillt, Mehrleistung für das Unternehmen zu erbringen. Damit dieser Problematik entgegen gewirkt werden kann, müssen diese Schwellenwerte abgeschafft werden. Bei der Bonusbank, Abbildung 2, ist der Bonus nach oben offen und nach unten mit einer Verlustbeteiligung verbunden (Witzemann & Currle, 2004, S. 632.
