Debiasing

Kognitive Verzerrungen lassen sich im Controlling nicht gänzlich vermeiden, doch ihre Wirkung kann durch geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen deutlich reduziert werden. Schiotka et al., (2024, S. 49) betonen, dass Debiasing nur dann wirksam ist, wenn es von strukturellen und kulturellen Veränderungen begleitet wird. Einzelmassnahmen reichen somit nicht aus. Erforderlich ist ein ganzheitlicher Ansatz, der rationale Entscheidungen organisatorisch absichert. Orientierung bieten das Rahmenkonzept von Schäffer & Weber (2022) und das prozessuale Framework von Kreilkamp et al., (2019, S. 59), welche Debiasing systematisch im Unternehmenskontext verankern.

Rahmenbedingungen

Schäffer und Weber (2022, S. 296) zeigen, dass Debiasing nur gelingt, wenn es in geeignete organisatorische und kulturelle Strukturen eingebettet wird. Ihr Modell unterscheidet vier zentrale Dimensionen: Zeit, Kultur, Organisation und Leadership, die gemeinsam die Grundlage rationaler Entscheidungsprozesse bilden.

Abb. 1: Übersicht Debiasing Techniken (Schaffner & Weber, 2022, S. 296)

Zeit ist eine zentrale Voraussetzung, da unter Zeitdruck heuristische Entscheidungen zunehmen und Argumente oft nicht ausreichend abgewogen werden (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Entscheidend ist daher die strukturierte Nutzung verfügbarer Zeiträume zur Reflexion. Die Pre Mortem Analyse als prospektive Methode hilft, mögliche Fehlentwicklungen schon vor einer Entscheidung zu erkennen (Klein, 2007, S. 1), während die Post Mortem Reflexion abgeschlossene Projekte rückblickend bewertet und Lernprozesse fördert (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Beide Ansätze unterstützen das bewusste Abwägen von Für und Wider, verkürzen Entscheidungsprozesse und stärken fundierte Ergebnisse.

Kultur bildet das Fundament einer rationalen Entscheidungsfindung im Controlling. Eine offene und fehlertolerante Unternehmenskultur, die Transparenz und konstruktive Kritik ermöglicht, schafft die Grundlage für rationale Entscheidungen (Weber & Schäffer, 2022, S. 297). Der Devil’s Advocate Ansatz, also die bewusste Einbringung gegensätzlicher Argumente, fördert kritisches Denken und beugt Groupthink vor (Burkhard, 2019, S. iii-iv). Solche Praktiken entfalten ihre Wirkung nur, wenn abweichende Meinungen zugelassen und Diskussionen sachlich geführt werden.

Die Organisation sollte Perspektivenvielfalt fördern, etwa durch heterogene Teams, flache Hierarchien und Job Rotation. Solche Strukturen wirken einseitigen Denkmustern entgegen und verhindern, dass persönliche Einflüsse oder der Halo Effekt Entscheidungen verzerren (Weber & Schäffer, 2022, S. 298).

Leadership spielt eine entscheidende Rolle bei der nachhaltigen Verankerung von Debiasing. Führungskräfte wirken als Vorbilder, indem sie Kritik zulassen, Diskussionen entpersonalisieren und eine reflektierte Fehlerkultur fördern. Nur wenn das Management Rationalität aktiv vorlebt und unterschiedliche Perspektiven wertschätzt, kann Debiasing dauerhaft im organisatorischen Verhalten verankert werden. (Weber & Schäffer, 2022, S. 298)

Ergänzend zu den vier Rahmenbedingungen nennen Weber und Schäffer (2022, S. 296-297) sechs Bündel von Debiasing-Techniken zur praktischen Umsetzung.

Bündelung von Debiasing Techniken	Ziel und Beispiel
Diskussionen entpersonalisieren	Reduziert Hierarchieeinflüsse und ermöglicht objektivere Entscheidungsprozesse, z. B. durch moderierte Sitzungen oder das Prinzip Junior speaks first
Eingefahrene Denkmuster aufbrechen	Fördert kreatives und alternatives Denken, etwa durch Perspektivenwechsel oder Brainstorming
Neue Perspektiven in die Diskussion bringen	Erweitert die Entscheidungsgrundlagen, z. B. durch Benchmarking
Kritik organisieren	Fördert strukturierte Gegenpositionen und kritisches Denken, etwa durch den Advocatus Diaboli Ansatz
Vom Scheitern her denken	Unterstützt Lernen aus Erfahrungen, z. B. durch Pre Mortem und Post Mortem Analysen
Entscheidungsprozess formalisieren	Erhöht Nachvollziehbarkeit und Konsistenz, etwa durch Check-listen, Szenario- oder Sensitivitätsanalysen

Prozessschritte

Das Debiasing Framework von Kreilkamp et al. (2019, S. 59) zeigt, wie Debiasing in der Un-ternehmenspraxis systematisch umgesetzt werden kann. Es versteht den Prozess als kontinuier-lichen Lernzyklus aus sieben aufeinanderfolgenden Phasen.

Abb. 2: Debiasing Framework; Angepasst nach Schiotka et al. (2024, S. 49); basierend auf Kreilkamp et al. (2019, S. 59)

• Erkennen des Potenzials von Debiasing: Bewusstsein für kognitive Verzerrungen schaffen und deren Relevanz verdeutlichen.
• Identifikation möglicher Gefahrenpotenziale: Typische Verzerrungsquellen in Entscheidungsprozessen systematisch erfassen.
• Entwicklung von Massnahmen: Geeignete Instrumente und Methoden zur Reduktion identifizierter Biases definieren.
• Implementierung und Kommunikation: Massnahmen in bestehende Prozesse integrieren und transparent kommunizieren.
• Langfristige Verankerung: Debiasing durch Schulungen und organisatorisches Lernen dauerhaft etablieren.
• Rückkopplung: Wirksamkeit der Massnahmen regelmässig überprüfen und anpassen.
• Prozessunterstützende Massnahmen: Tools, Checklisten und Leitfäden zur Anwendung und Standardisierung bereitstellen.

(Kreilkamp et al., 2019, S. 59–63)

Kritische Würdigung

Die empirische Evidenz zur Wirksamkeit von Debiasing ist begrenzt. Viele Erkenntnisse stammen aus psychologischen Experimenten, deren Übertragbarkeit auf organisationale Entscheidungsprozesse eingeschränkt ist. Modelle wie jene von Weber & Schäffer (2022) und Kreilkamp et al. (2019) bieten zwar wertvolle Strukturierung, doch bedarf es weiterer Forschung, um die tatsächliche Effektivität einzelner Techniken im Controlling nachzuweisen.

Trotz dieser Grenzen liegt im verhaltensorientierten Controlling erhebliches Potenzial. Entscheidend ist, Biases nicht als individuelle Schwäche, sondern als systemisches Phänomen zu verstehen und sie durch eine offene Kultur, Reflexion und Lernen langfristig zu reduzieren.

Literaturverzeichnis

Burkhard, B. (2019). Organizational Behavior and Performance: The Role of Cognitive Bias-es, Emotions, and Learning (Dissertation, Universität St. Gallen).

Klein, G. (2007, September). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review. https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem

Kreilkamp, N., Schmidt, M., & Wöhrmann, A. (2019). Effizienzsteigerung durch Debiasing: Empfehlungen für die Praxis. Controlling, 31(2), 57–65. https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-2-57. München: Inlibra

Schiotka, M., Jede, A., & Arnsfeld, T. (2024). Verhaltensorientiertes Controlling im Manage-ment Reporting. Controlling & Management Review, 68(6), 46–53. https://doi.org/10.1007/s12176-024-1452-6

Weber, J., & Schäffer, U. (2022). Einführung in das Controlling. (17. Aufl.). Schäffer-Poeschel.

Autoren

Lea Gerhard, Cecile Baumann, CL, Luis Bachmann