Leistungsmessung bei Profit-Centern

Ausgangslage für die Leistungsmessung

Das Management eines Profit-Centers ist verantwortlich für Aufwände und Erträge, die von ihm beeinflusst werden können. Im Gegensatz zu Investment-Centern besitzen die Manager aber keine Verantwortung für Vermögenswerte. Die Leistungsmessung (Performance Measurement) bei Profit-Centern erfolgt deshalb hauptsächlich anhand der Erfolgskennzahlen wie dem Gewinn, den Margen und den Deckungsbeiträgen. (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263–264)

Die Leitenden der Profit-Center operieren wie eigenständige Unternehmer und werden entsprechend beurteilt. Um eine optimale Leistungsanreizwirkung bei Profit-Center Managern zu erzielen, ist deshalb eine Abgrenzung nach der Zuständigkeit der Leistungsindikatoren nötig (Hauser, 2003, S. 117). Zuständig ist ein Manager für eine Messgrösse, wenn er diese direkt beeinflussen kann (Hauser, S. 138). In der Praxis gestaltet sich die Zurechnung von Erträgen und Kosten auf die dezentralen Einheiten oft kompliziert und aufwändig (Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 993; Hauser, 2003, S. 138; Weilenmann, 1989, S. 935).

Profit-Center Arten auf Basis der Zuständigkeit

Merchant & Van der Stede (2012) unterscheiden grundsätzlich vier verschiedene Arten von Profit-Centern nach deren Grad der Zuständigkeiten. Drei davon sind:

• Gross margin center: Die Manager sind zum Beispiel Verkäufer, die Produkte mit einer vorgegebenen Marge vertreiben. Mögliche Messgrössen sind die Einnahmen, Warenkosten und die Bruttomarge.
• Incomplete profit center: Zusätzlich zum Vertrieb haben Manager dieser Centerart auch die Verantwortung für andere anfallende Kosten wie beispielsweise für die Werbekosten.
• Complete profit center: Das Profit-Center umfasst eine ganze Business Unit. Die Manager sind für alle Leistungen im Zusammenhang mit diesem Geschäftssegment verantwortlich (S. 266).

Das vierte Profit-Center ist gleich dem Complete profit center ohne Berücksichtigung von Steuern (Merchant & Van der Stede, S. 266).

Bedeutung der Verrechnungspreise

Für eine umfassende Leistungsmessung sind bei Profit-Centern neben der Abgrenzung der Verantwortungsbereichen auch Verrechnungspreise für Waren und Dienstleistungen zwischen den einzelnen Profit-Centern in einem Konzern essentiell. Grundsätzlich bilden Marktpreise die beste Bemessungsgrundlage (Jensen & Meckling, 1998, S. 11). Nicht immer gibt es aber einen externen Markt, der die Preise bestimmt. Trotzdem werden oft einzelne organisatorische Einheiten ohne Bezug zu einem externen Markt als Profit-Center geführt. Merchant & Van der Stede (2012) und Kleinaltenkamp, Wulff, Jacob & Söllner (2006) sprechen in dieser Hinsicht auch von „Pseudo-Profit-Centern“ (S. 264; S. 273). Die Preisfestlegung der internen Verrechnungspreise kann deshalb bei Profit-Centern grossen Einfluss auf die Margenaufteilung haben.

Monetäre Messgrössen

Messgrössen aus der Erfolgsrechnung

Weil in Profit-Centern die Kapitalstruktur nicht berücksichtigt wird, sind Kennzahlen aus der Erfolgsrechnung geeignete Messgrössen für die Leistungsmessung. Die Erfolgsrechung eines Centers wird deshalb spezifisch an den Leistungsbeitrag angepasst, welcher das jeweilige Center zum gesamten Unternehmenserfolg beiträgt (Bullinger, Spath, Warnecke & Westkämper, 2009, S. 993). Mit dem bereinigten Erfolg kann somit ein Profit-Center an den Aspekt gemessen werden, auf welchen die Teilorganisation einen Einfluss hat (Truijens, 2011, S. 175-176). Die nachfolgende Abbildung zeigt das Basisschema auf, wie der bereinigte Erfolg eines Center zustande kommt.

(Abbildung eingfügen)

Aus der bereinigten Erfolgsrechnung können anschliessend folgende Kennzahlen für die Leistungsmessung eruiert werden (Trachsel, 2013, S. 10):

• Umsatz
• Kosten
• Margen
• Bruttogewinn
• Deckungsbeiträge (DB)
• EBITDA (Operativer Cash Flow)
• EBIT (Earnings before Interest and Taxes)

Quellen

Literaturverzeichnis

• Das

Weiterführende Literatur

• Das