F&E-Controlling

Das Forschungs- und Entwicklungscontrolling (F&E-Controlling) umfasst alle Tätigkeiten, welche eine ergebnisorientierte Ausrichtung sowie die Koordination der F&E-Prozesse und -Potenziale eines Unternehmens unterstützen. Das F&E-Controlling ist ein Teilbereich des Management Accounting & Controlling und dient der Managementunterstützung. Dabei sind zielorientierte Planungen und Steuerungen sowie Kontrollen aller F&E-Aktivitäten für den langfristigen Unternehmenserfolg ausschlaggebend. Dem F&E-Controlling wird heute aufgrund der wachsenden Wettbewerbssituation eine hohe Bedeutung beigemessen (Specht, Beckmann & Amelingmeyer, 2002, S. 447; Langmann, 2009, S. 28). Das Ziel des F&E-Controlling ist, durch die Planung und Koordination neues technisches und wirtschaftliches Wissen zu generieren (Ossadnik, 2009, S. 490).

Begriffsdefinition und Abgrenzung

Das F&E-Controlling ist ein spezifisches, auf die Tätigkeit Forschung & Entwicklung fokussiertes, Controlling. Es ist in zwei verschiedene Aktivitätsschwerpunkte unterteilt. Zum einen das Forschungscontrolling, welches sich mehrheitlich mit der strategischen Ebene auseinandersetzt. Es gilt die Devise "die richtigen Dinge zu tun". Zum anderen das Entwicklungscontrolling, welches ihr Augenmerk auf die operative Ebene richtet. Unter der Prämisse "die Dinge richtig zu tun", da es technische Voraussetzungen im Hinblick auf die Durchführungsaspekte schafft (Ossadnik, 2009, S. 490; Specht et al., 2002, S. 448).

Das F&E-Controlling ist klar vom Innovationscontrolling abzugrenzen. Dennoch werden die beiden Begriffe häufig als Synonyme verwendet, obwohl das F&E-Controlling ein Bestandteil des Innovationscontrollings darstellt (Gleich & Schimank, 2011, S. 59). In der Vergangenheit wurde mehrheitlich die Bezeichnung F&E-Controlling verwendet. Heute gehen jedoch die Tätigkeiten weit über die Grenzen der F&E hinaus. Deswegen wird derzeit ein ganzheitlicher Ansatz (Innovationscontrolling) benötigt, der sich auf das Controlling des ganzen Innovationsprozesses bezieht (Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 641). In der Abbildung 1 ist der ganze Innovationsprozess abgebildet und zeigt, über welche Phasen sich das F&E-Controlling erstreckt.

Abgrenzung F&E-Controlling zu Innovationscontrolling (In Anlehnung an Fischer, Möller & Schultze, 2015, S. 643)

Die Forschung und Entwicklung kann in die drei Phasen Grundlagenforschung, angewandte Forschung sowie Entwicklung aufgeteilt werden. Jedoch bestehen fliessende Übergänge und nicht alle Aktivitäten in der F&E können genau einer Tätigkeit zugeordnet werden. Dennoch ist die Unterscheidung wichtig, da unterschiedliche Planungs- und Kontrollmassnahmen je nach Phase gefordert sind. Demzufolge passt sich ein erfolgreiches F&E-Controlling den verschiedenen Teilbereichen an (Brockhoff, 1999, S. 50-60; OECD, 1993, zit. in Leker, 2005, S. 570).

Ziele und Bedeutung des F&E-Controllings

Das F&E-Controlling hat zum Ziel, die für die Managemententscheidungen erforderlichen Informationen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität sowie Quantität und zu möglichst geringen Kosten zur Verfügung zu stellen. Dabei werden jedoch die Informationen grösstenteils von anderen betrieblichen Funktionen erstellt beziehungsweise beschafft. „Das Controlling beschäftigt sich somit vor allem mit betriebswirtschaftlichen Fragen des Transfers und der Speicherung von Informationen und den dazugehörigen Systemen“ (Specht et al., 2002, S. 447). Die Integrierung des F&E-Controllings in das Unternehmenscontrolling ist essenziell für eine ergebnisorientierte Ausrichtung sowie eine horizontale und vertikale Abstimmung aller F&E-Potenziale und -Prozesse. Dadurch können einerseits eine systematische Planung sowie andererseits eine notwendige Rückkoppelung zwischen Planung und Kontrolle sichergestellt werden (Specht et al., 2002, S. 447).

Die Bedeutung des F&E-Bereichs hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Einerseits ist der Wettbewerbsdruck aufgrund der Globalisierung stark gestiegen. Andererseits steigen die Kundenbedürfnisse kontinuierlich. Unternehmen sind gezwungen, sich den geänderten Gegebenheiten anzupassen, um zukünftig Erfolg zu haben. Sie müssen in der Lage sein innerhalb kürzerer Zeit neue, erfolgsversprechende und komplexe Produkte auf den Markt zu bringen (Zayer, 2005, S. 45-46; vgl. Horváth, 2011, S. 779). Die Notwendigkeit des F&E-Controllings kann ausserdem mit den zunehmenden F&E-Kosten begründet werden. Auf einen Grossteil dieser Kosten kann lediglich während der Entwicklungsphase Einfluss genommen werden (Arbeitskreis, 1986, S. 353; Reichwald, 1990, S. 16, zit. in Horváth, 2011, S. 779).

Organisation

Bei der Einbindung des F&E-Controllings in der Organisation sind zwei verschiedene Gesichtspunkte zu betrachten. Einerseits die Eingliederung in die Aufbauorganisation und andererseits die Umsetzung in der Ablauforganisation.

Aufbauorganisation

Grundsätzlich lassen sich bei der Aufbauorganisation des F&E-Controllings drei unterschiedliche Entwicklungsstufen unterscheiden (Brockhoff, 2002, S. 462, zit. in Leker, 2005, S. 572):

• Die Aufgaben des F&E-Controllings übernimmt eine andere interne Abteilung, wie beispielsweise das Rechnungswesen, das Finanzwesen oder die Revision. Diese Einbindung empfiehlt sich nur, wenn wenige Aufgaben im F&E-Controlling vorhanden sind.

• Das F&E-Controlling gliedert sich im Unternehmenscontrolling ein.

• Eine eigene F&E-Controlling Arbeitsstelle ist für die Aufgaben des F&E-Controllings verantwortlich.

Meist folgt die aufbauorganisatorische Einbindung des F&E-Controllings dem Dotted-line Prinzip. Somit gehört es fachlich zum Zentralcontrolling und disziplinarisch zur F&E-Leitung. Das Zusammenwirken zwischen einzelnen F&E-Mitarbeitenden und dem Controlling weist in der Praxis häufig Schwierigkeiten auf, da häufig zwei verschiedenen Welten einander gegenüberstehen. Daher ist es entscheidend eine Vertrauensbasis zwischen dem Controlling und F&E-Mitarbeitenden aufzubauen (Horváth, 2011, S. 782-783).

Ablauforganisation

In Angesicht der Ablauforganisation haben sich die Phasenkonzepte durchgesetzt. Nichtsdestotrotz ist es von grosser Wichtigkeit die Entwicklungszeiten einzuhalten oder zu verkürzen und parallel laufende Projekte aufeinander abzustimmen. Dies ermöglicht die Arbeitsabläufe effizient zu gestalten und Kosten zu senken. Somit kann das Unternehmen langfristig erfolgreich auf dem Markt agieren (Horváth, 2011, S. 783).

Ausbaustufen

Im Verlauf der Zeit haben sich die Aufgabenstellung und das Instrumentarium des F&E-Controllings weiterentwickelt (Horváth, 2011, S. 779-782). Nachfolgend werden die Ausbaustufen des F&E-Controllings genauer erläutert.

Operatives F&E-Projektcontrolling

Ursprünglich war das operative F&E-Projektcontrolling für die betrieblichen Kosten und termingerechten Steuerung der einzelnen F&E-Projektphasen und F&E-Projekten zuständig (Specht et al., 2002, S. 455). Dabei stand der Funktionsbereich Entwicklung stets im Vordergrund. Die entscheidenden Zielgrössen für die Steuerung von Projekten waren die Kostengrössen und die Termine, wobei die Letzteren einen höheren Stellenwert einnahmen (Horváth, 2011, S. 779-781). Nur durch eine Sachzielkontrolle war es möglich Kostenüberschreitungen bei wertvollen Produkten oder Kosteneinhaltungen bei "unnützen" Entwicklungen zu erfassen (Hering & Zeiner, 1992, S. 126).

Operatives Bereichs- und Programmcontrolling

Das F&E-Bereichscontrolling befasst sich mit der gesamten Kapazitäts- und Projektprogrammplanung für den Bereich Forschung und Entwicklung. Es betrachtet die Steuerung einzelner Entwicklungsprojekte isoliert und weisst dadurch auf zwei markante Probleme hin. Einerseits können Ressourcenengpässe entstehen, da Verschiebungen von Terminen bei einzelnen Projekten oder Terminüberschreitungen bei anderen Projekten zur Folge haben. Andererseits vernachlässigt die isolierte Betrachtungsweise einzelner Projekte die Kapazitätsplanung des F&E-Bereichs als Ganzes. Aus diesem Grund etablierte sich das operative Bereichs- und Programmcontrolling. Nebst den Kosten und den Terminen steht hierbei zusätzlich der Kapazitätsabgleich im Vordergrund (Horváth, 2011, S. 781).

Marktorientiertes F&E-Controlling

Trotzdem garantieren das operative F&E-Projektcontrolling und das operative Bereichs- und Programmcontrolling keinen Erfolg auf dem Markt. Im Gegensatz zu diesen beiden Bereichen wendet sich das marktzielorientierte F&E-Controlling dem Markt beziehungsweise dem Kunden zu. Es ist der wesentliche Entwicklungssprung des F&E-Controllings. Dadurch sparen die Unternehmen zusätzliche Kosten von Overengineering (für mehr Qualität und Aufwand), welche die Kundschaft nicht bereit ist zu bezahlen. Hierfür lohnt sich der Ansatz des Target Costing und eine konsequente Prozessorientierung für die Überwindung der bereichsspezifischen Schnittstellen (Horváth, 2011, S. 788-789).

F&E-Strategiecontrolling

Damit der strategische Aspekt nicht zu kurz kommt, kommt das F&E-Strategiecontrolling zur Anwendung. Natürlich ist die Planung und Kontrolle der Strategie im F&E-Bereich an das Management angegliedert. Allerdings ist die Unterstützung des Controllings auch im F&E-Bereich notwendig. Somit gehören die Koordination des strategischen Planungsprozesses, die Auswahl der zutreffenden Planungsinstrumente und die Gestaltung des strategischen Planungsprozesses zu den Aufgaben des strategischen F&E-Controllings. Vermehrt dient der Shareholder Value-Ansatz als Massstab für die strategische Planung (Horváth, 2011, S. 781).

Innovationscontrolling

Aufgrund neuer Innovationen kann das Unternehmen dem verkürzten Produktlebenszyklus entgegenwirken. Das Innovationscontrolling schafft Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei berücksichtigt das Controlling operative und strategische Aspekte. Durch diese geschaffene Transparenz sind problembehaftete Schnittstellen und zahlreiche Aufgaben der Schnittstellenüberwindung erkennbar. Es besteht die Möglichkeit eine geeignete Lösung für das Schnittstellenproblem zu finden (Horváth, 2011, S. 781-782).

Die oben erwähnten Ausbaustufen existieren in einem gut ausgebauten F&E-Controlling gleichzeitig und müssen zudem ein integriertes Gesamtsystem ergeben (Horváth, 2011, S. 782).

Messmethoden

Grundsätzlich lassen sich zwei Methoden zur Leistungsmessung in der F&E unterscheiden. Die quantitative Methode und die qualitative Methode. Bei ersterer können eindeutig bestimmbare Kennzahlen und Messgrössen verwendet werden. Wichtig ist dabei, dass jeweils eine homogene Datenerfassung sowie eine zeitlich und sachlich korrekte Zuteilung von Erträgen und Aufwendungen stattfinden. Bei der zweiten Methode, der qualitativen Methode, ist eine zusätzliche Kontrollerhebung notwendig. Das heisst, es bestehen zu Beginn keine Kennzahlen oder Daten, welche ausgewertet werden können. Die Resultate hängen oft von den Anreizstrukturen des Controllings ab. Diese beiden Messmethoden können zusätzlich kombiniert und zu einer Kennzahl zusammengetragen werden (Leker, 2005, S. 574-575).

Die folgende Abbildung 2 veranschaulicht die Messmethoden in den drei F&E-Phasen (vgl. Begriffsdefinition und Abgrenzung). Bei der Grundlagenforschung werden grundsätzlich qualitative Messmethoden angewendet, während in der Entwicklungsphase vorwiegend quantitative Messmethoden zur Anwendung kommen.

Messmethoden in den F&E-Phasen (Pappas & Remer, 1985, zit. in Leker, 2005, S. 575)

Kennzahlen

Den Kennzahlen der F&E kommt eine zentrale Funktion zu. Sie erlauben, Aussagen über die Leistung verdichtet und in quantitativ messbarer Art darzulegen. Das F&E-Controlling wird in zwei Bereiche eingeteilt, zum einen in das F&E-Bereichscontrolling und zum anderen in das F&E-Projektcontrolling (vgl. Begriffsdefinition und Abgrenzung) (Gleich & Schimank, 2011, S. 73-84). Demzufolge werden die Kennzahlen ebenfalls in die zwei Teilbereiche gegliedert.

F&E-Bereichscontrolling

Wichtig für die Kontrolle und Planung der F&E-Bereiche sind die Kennzahlen der Input- und Output-Grössen. Zusammen betrachtet erlauben sie die Beurteilung der Effektivität und Effizienz der F&E. In der Tabelle 1 und 2 sind die wichtigsten Input- sowie Output-Kennzahlen aufgelistet.

TABELLE

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Für die Effektivität- und Effizienz-Berechnung können die Input- und Output-Faktoren verglichen werden. Dies führt jedoch zu einigen Problemen. Einerseits kann der Output aus der F&E meistens erst mit einer Verzögerung von mehreren Jahren erfolgen. Andererseits ist oft kein direkter Output (Erlös) aus der F&E belegbar, obwohl der Input (Aufwand) klar belegt werden kann. Weiter können nicht alle Aktivitäten und deren Kosten einem konkreten F&E-Projekt zugeordnet werden. Somit steht die klassische Kostenträgerbetrachtung nicht zur Verfügung (Gleich & Schimank, 2011, S. 59).

Trotzdem existieren einige Kennzahlen, welche die Effektivität und Effizienz der F&E beurteilen können. Jedoch steht dabei der Output oftmals in keinem direkten Zusammenhang mit dem Input, da die Zahlen nicht periodengerecht sind oder andere Wertschöpfungsstufen einen erheblichen Einfluss auf die Kennzahl haben (Gleich & Schimank, 2011, S. 59).

TABELLE

Der F&E Effektivitätsindex schafft Abhilfe, wenn in der Praxis die benötigten Informationen fehlen. McGrath & Romeri entwickelten den Index, welcher auf den standardmässigen Zahlen aus der Erfolgsrechnung basiert (McGrath & Romeri, 1994, S. 215 zit. in Gleich & Schimank, 2011, S. 76).

F&E-Projektcontrolling

Das magische Dreieck dient als Hauptorientierung im F&E-Projektcontrolling. Dabei bilden die Ergebnisgrössen Kosten, Zeit und Leistung das Dreieck. Mit einer Abweichungsanalyse kann ein Ist/Soll Vergleich aufgestellt werden, wobei genauer auf die Leistungs- sowie die Kostenabweichung eingegangen werden kann (Gleich & Schimank, 2011, S. 76-78).

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Instrumente

Für das F&E-Controlling existieren einige Instrumente, welche je nach Aufgabenfokus unterschiedlich eingesetzt werden. Nachfolgend sind die meist genannten Instrumente aus der Literatur aufgeführt. Diese sind unterteilt in das operative und strategische Controlling.

Operatives Controlling

Damit bei F&E-Projekten wichtige Informationen bezüglich Kosten, Zeit und Leistung beschafft werden können, stehen zahlreiche Planungs- und Kontrollinstrumente zur Verfügung. Neben den einfachen Projektkennzahlen existieren unter anderem folgende Instrumente (Langmann, 2009, S. 29-30):

• Kosten-Trendanalyse

• Zeit-Kosten-Kurven

• Projektdeckungsbeitragsrechnung

Strategisches Controlling

Das strategische F&E-Controlling hat die Aufgabe der Gestaltung des strategischen Planungsprozesses und nicht der strategischen Planung selber. Dazu müssen alle finanziellen Auswirkungen berücksichtigt werden (Horváth, 2011, S. 780-782):

• Life Cycle Costing

• Performance Measurement

• Shareholder Value Analysis

Ganzheitliche Leistungsmessung

Die Balanced Scorecard (BSC) von Kapland & Norton (1996) ist das Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung. Diese dient einer ganzheitlichen Leistungsmessung und -bewertung. Der Vorteil der BSC ist, dass sowohl Ergebnisgrössen als auch Treibergrössen mit finanziellen aber auch nicht-finanziellen Kennzahlen dargestellt werden. Weiter sind qualitative sowie quantitative Messungen enthalten, was wiederum eine ganzheitliche Messung und Bewertung erlaubt. Die BSC besteht aus vier Dimensionen. Dies sind die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die betriebsablaufinterne Perspektive sowie die Innovation- und Lernperspektive (Leker, 2005, S. 577-580).

Eine weitere Messmethode zur ganzheitlichen Leistungsmessung ist das Input-Process-Output-Outcome-Framework (IPOO). Dabei werden quantitative, qualitative und relative Kennzahlen in die verschiedenen Phasen der Wertschöpfung unterteilt und bewertet (Janssen & Möller, 2011, S. 99).

Herausforderungen

Grundsätzlich ist das Führen, Planen und Steuern im F&E-Controlling komplex und schwierig. Für das F&E-Controlling ist viel Zeit aufzuwenden und Kennzahlen sind von hoher Bedeutung. In der Praxis stellt dies die Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Folgende Risiken gilt es zu beachten:

• Zeitspanne zwischen anfallenden F&E Kosten und Erlösen aus dem Endergebnis liegen weit auseinander

• Zukünftige Erlöse sind schwierig einzuschätzen

• Festlegung der Zielwerte ist schwierig anzusetzen

• Steuerung über Kennzahlen ist schwierig

• Eigene Kennzahlen für jede Phase sind vorhanden

• Betrachtung vom Produktlebenszyklus ist notwendig

• Einsatz von Kennzahlen kann die Kreativität einschränken

Zusammenfassend gesagt, sollte das F&E-Controlling nicht alleine betrachtet werden, sondern immer in Verbindung mit den Phasen Ideengenerierung, Produktion und Markteinführung (Schmitt, 2015, S. 38).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
F&E-Controlling-Instrumente Electrix AG	Noventis Pharma GmbH Betriebswirtschaftliche Steuerung in der Automobilindustrie

Quellen

Literaturverzeichnis

• Fischer, T. M., Möller, K. & Schultze, W. (2015). Controlling. Grundlagen, Instrumente und Entwicklungsperspektiven (2. Aufl.). Nördlingen: Schäffer-Poeschel.

• Gleich, R. & Schimank, Ch. (Hrsg.). (2011). Innovations-Controlling. München: Haufe-Lexware.

• Hering, E. & Zeiner, H. (1992). Controlling für alle Unternehmensbereiche. Stuttgart: Taylorix Fachverlag Stiegler & Co.

• Horváth, P. (2011). Controlling (12. Aufl.). München: Franz Vahlen.

• Janssen, S. & Möller, K. Erfolgreiche Steuerung von Innovationsprozessen und -projekten. Controller Magazin, (2011), S.99.

• Langmann, Ch. (2009). F&E Projektcontrolling. Eine empirische Untersuchung der Nutzung von Controllinginformationen in F&E-Projekten. In H. D. Bürgel, D. Grosse, D. Herstatt, H. Koller & M.G. Möhrle Hrsg.). Forschungs-/Entwicklungs-/Innovations-Management. Wiesbaden: Gabler Research.

Link zu Springer Gabler: http://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-8349-8349-7

• Leker, J. (2005). F&E Controlling. In S. Albers & O. Gassmann (Hrsg). Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Strategie-Umsetzung-Controlling (S. 567-584). Wiesbaden: Gabler Verlag.

Link zu Springer Gabler: http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-322-90786-8/page/1

• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

• Schmitt, F. (2015). Kennzahlen für den F&E Bereich nach dem Input-Process-Output-Outcome-Framework. Controller Magazin, (Januar/Februar 2015), S. 38-40.

• Specht, G., Beckmann, Ch. & Amelingmeyer, J. (2002). F&E-Management. Kompetenz im Innovationsmanagement (2. Aufl.). Ulm: Schäffer-Pöschel.

• Zayer, E. (2005). Forschungs- und Entwicklungscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 43-90). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Weiterführende Literatur

• Gassmann, O. & Perez-Freije, J. (2011). Eingangs-, Prozess- und Ausgangskennzahlen im Innovationscontrolling. Zeitschrift für Controlling und Management, 55, S. 394-396.

• Lohse, G. & Rehage, H. (2007). Entwicklungs-Controlling: Perspektiven und Erfahrungen für mittelständische Unternehmen. Wörthsee: Verl. für ControllingWissen.

• Möller, K., Menninger, J. & Robers, D. (2011). Innovationscontrolling. Erfolgreiche Steuerung und Bewertung von Innovationen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autoren

Olivia Glättli, Stephan Häfliger, Sibylle Isenegger, Nico Iten