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Das Risikocontrolling kann als Unterstützung des Risikomanagements und der Unternehmensleitung definiert werden, indem es Informationen und Instrumente für den Risikoumgang bereitstellt. Es trägt dazu bei, Risiken zu identifizieren, zu bewerten, zu aggregieren, zu steuern, zu kommunizieren und zu kontrollieren, um die Unternehmensexistenz zu gewährleisten (Wolke, 2016, S. 1-5; Gebhardt, 2007, S. 1713-1715; Horváth, 2003, S. 780). Zudem kann das Risikocontrolling als Managementfunktion des funktionalen Controllings betrachtet werden.

Einführungsmotive des Risikocontrollings

Beteiligung

Unter einer Beteiligung wird eine rechtlich eigenständige Tochtergesellschaft verstanden, deren Mehrheit eine Muttergesellschaft hält (Heesen, 2017, S. 10). Im Rahmen des Beteiligungscontrollings werden die operativen Ergebnisse der Beteiligung, sowie deren Wertsteigerung überwacht und gesteuert (S. 2). Die Aufgabenschwerpunkte des Beteiligungscontrollings können anhand des Lebenszyklus der Beteiligung beschrieben werden (S. 11).

Beteiligungscontrolling

Seit Anfang der 90er Jahre sind in der Literatur Begriffsdefinitionen des Beteiligungscontrollings zu finden. Gemäss Borchers (2006) unterstützt das Beteiligungscontrolling einzelne Beteiligungen (S. 237). Es betrachtet also nicht, wie das Controlling, einzelne Betriebsstandorte oder einzelne Bereiche der Unternehmung, sondern die Unternehmung als Ganzes (Littkemann, 2009, S. 12). Das Beteiligungscontrolling ist für die operative und strategische Analyse, die Bewertung, dem Erkennen von Werttreibern, sowie für das Ermitteln von Optimierungsmöglichkeiten einer Beteiligung verantwortlich. Es hat somit funktionsübergreifende Aufgaben (Heesen, 2017, S. 9).

Eine umfassende Definition ist im Jahr 2010 von Burger, Ulbrich & Ahlemeyer (2010) erschienen:

«Das Beteiligungscontrolling ist die flexibel ausgestaltete, auf das Gesamtziel ausgerichtete Koordination von komplexen Unternehmensstrukturen unter Berücksichtigung der beteiligungsindividuellen Führungsphilosophien mittels der Unterstützung der Steuerung durch die Planung und Kontrolle sämtlicher Unternehmensverbindungen, die eine nachhaltige Einflussnahme erlauben und Erfolge bzw. Verluste innerhalb der Gesamtstruktur auslösen» (S. 80).

Abgrenzung zum Konzerncontrolling

In der Literatur werden Beteiligungs- und Konzerncontrolling oftmals als Synonym verwendet. Die Begriffe sind jedoch im engeren sowie im weiteren Sinne zu differenzieren und sind, wie Abbildung 1 darstellt, folgendermassen abgrenzbar.

Abb. 1: Abgrenzung von Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling (Borchers, 2006, S. 237)

Das Konzerncontrolling fokussiert sich primär auf die Gesamtsicht des Konzerns (Borchers, 2006, S. 237). Typische Aufgaben eines Konzerncontrollings sind beispielsweise die Konso-lidierung, Intercompany-Abstimmungen oder die Beratung des Managements aus der Sicht des gesamten Konzerns.

Abgrenzung zum Beteiligungsmanagement

Das Beteiligungsmanagement wird oftmals auch als strategisches Beteiligungscontrolling oder Mergers & Acquisition-Abteilung (kurz M&A-Abteilung) und das Beteiligungscontrolling als operatives Beteiligungscontrolling bezeichnet. Die beiden Begriffe lassen sich vor allem durch ihre Tätigkeitsgebiete unterscheiden. Das Beteiligungsmanagement beschäftigt sich mit der Abstimmung, Verwaltung und Steuerung der Unternehmensbeteiligungen. In gewissen Unternehmen ist es auch für die Ausrichtung und Führung der Beteiligungen zuständig (Burger et al., 2010, S. 82). Das Ziel des Beteiligungsmanagements ist die Maximierung des Unternehmenswertes (Rötzel, 2012, S. 272).

Begriffsdefinition Risiko

Das Beteiligungscontrolling als Teil des funktionalen Controllings ist in der Regel eine Linienaufgabe, «da es sich auf eine Vielzahl von Trägern im Unternehmen stützt». Die Definition des Beteiligungscontrollings als eine eigenständige Abteilung birgt jedoch die Gefahr, die Rolle des Controllers als unabhängigen Berater zu verlieren. Eine Einordnung der Abteilung als Stabsstelle vermeidet diese Gefahr (Borchers, 2006, S. 248). Paul (2014) beschreibt dies ähnlich. Traditionell ist der Beteiligungscontroller dem CFO unterstellt. Dies widerspricht aber der notwendigen Unabhängigkeit. Deshalb wird empfohlen, den Beteiligungscontroller direkt dem CEO zu unterstellen (S. 225).

Zentrales Beteiligungscontrolling

Es sollte überprüft werden, ob die organisatorische Umsetzung des Beteiligungscontrollings als eigenständige Abteilung empfehlenswert ist. Eine eigenständige Abteilung führt zu einer Knowhow-Konzentrierung und einer Entlastung der übrigen Aufgabenträger. Die Aufgaben können jedoch ebenfalls auf bereits existierende Abteilungen verteilt werden. Dies wird eher von kleineren Unternehmen gemacht. Mit der wachsenden Grösse der Unternehmung und entsprechender Anzahl Beteiligungen, steigt die Nachfrage nach einem eigenständigen Betei-ligungscontrolling. Das Führungsverständnis und der Zentralisationsgrad spielen ebenfalls eine grosse Rolle. Bei grösseren Unternehmen wird das Beteiligungscontrolling mit seinen Aufgaben auf mehrere Organisationseinheiten verteilt. Als Beispiel können folgende Abtei-lungen erwähnt werden: M&A-Abteilung, Unternehmensentwicklung oder das Konzerncon-trolling. Es stellt sich also die Frage nach der Delegation der beteiligungs- und konzernspezifischen Aufgaben (Borchers, 2006, S. 246-247).

Abb. 2: Dotted-line-Prinzip im dezentralen Controlling (Paul, 2014, S. 227)

Lokales Controlling in der Beteiligung

Nach Borchers (2006) muss nach der Klärung der organisatorischen Eingliederung des zentra-len Beteiligungscontrollings die Beziehung zu den dezentralen Controlling-Stellen definiert werden. Diese kann folgendermassen ausgestaltet sein:

Das lokale Controlling der dezentralen Einheit untersteht

• a) fachlich und disziplinarisch der Führung der dezentralen Einheit,
• b) fachlich und disziplinarisch dem Beteiligungscontrolling in der Zentrale oder
• c) fachlich dem Beteiligungscontrolling in der Zentrale und disziplinarisch der Führung der dezentralen Einheit (S. 248).

Die in Buchstabe c) beschriebene Beziehung wird Dotted-line-Prinzip genannt und ist in Abbildung 2 grafisch dargestellt.

Struktur des Risikocontrollings

Abb. 3: Aufgaben des Beteiligungscontrollings (Burger, Ulbrich & Ahlemeyer, 2010, S. 84)

Die Aufgaben des Beteiligungscontrollings sind in der Regel in Abhängigkeit zu der jeweiligen Phase im Beteiligungslebenszyklus zu betrachten und können in Informations-, Planungs-, Moderations-, Kontroll-, Service- sowie Anpassungs- und Integrationsfunktion unterteilt werden. Die Planungs-, Moderations- und Kontrollfunktion zählen zu den prozessbezogenen Aufgaben. Zu den prozessübergreifenden Aufgaben zählen die Service- sowie die Anpassungs- und Integrationsfunktion (Burger et al., 2010, S. 83 – 85). Heesen (2017) beschreibt teilweise deckungsgleiche Aufgaben, wie unter anderem die Informationsgewinnung und -versorgung, die Planung, Kontrolle und Koordination, sowie die Beratung und Unterstützung. Dabei weist er auf die enge Kooperation mit dem dezentralen Controller in der lokalen Tochtergesellschaft hin (S. 16). Bei allen Aufgaben liegt das Ziel des Beteiligungscontrollings unbestritten in der Unterstützung des Managements, um die Gesamtunternehmensziele zu erreichen (Dreher, 2010, S. 25). Abbildung 3 veranschaulicht das Aufgabengebiet des Beteiligungscontrollings.

Informationsfunktion

Der Informationsfunktion ist eine übergeordnete Rolle zuzuteilen. Sie hat eine hohe Bedeutung in sämtlichen Phasen des Beteiligungslebenszyklus. Grosse Aufmerksamkeit ist der Zielbezogenheit sowie der Aktualität der Daten zu schenken. Das Beteiligungscontrolling selektiert die Daten und stellt sie für die Entscheidungsträger zusammen (Burger et al., 2010, S. 83). Gemäss Borchers (2006) ist es essentiell, zu beachten, welche Informationen von welchen Entscheidungsträgern zu welchem Zeitpunkt benötigt werden und wie die Informationen im Rahmen der technischen Möglichkeiten möglichst effizient übermittelt werden können. Informationen müssen daher nicht nur bottom-up, sondern auch top-down fliessen (S. 242-244).

Planungsfunktion

Zur Planungsfunktion zählt die Abstimmung der Ergebnis-, Finanz und Leistungsziele der Beteiligung. Diese werden mit den Zielen des Konzerns abgestimmt und bei Bedarf auch mit den Zielen von anderen Beteiligungen des Unternehmens (Burger et al., 2010, S. 84). Die Ausrichtung der Beteiligungen auf das Gesamtzielsystem kann als die wichtigste Aufgabe des Beteiligungscontrollings bezeichnet werden. Ein beliebtes Verfahren für den Planungslauf in dezentral organisierten Konzernen ist das sogenannte Gegenstromverfahren (Borchers, 2006, S. 243).

Moderationsfunktion

Dem Management müssen die generierten Daten und Vorschläge oder Vorgaben erläutert werden. Die Funktion kann durch die gemeinsame Entwicklung der Detailpläne mit dem Management erweitert werden. Die Detailpläne sollen die Beteiligung zur Erreichung der von der Unternehmung geforderten Ziele führen (Burger et al., 2010, S. 84).

Kontrollfunktion

Das Berichtswesen sowie die Soll/Ist-Analyse gehören zur Kontrollfunktion. Positive und negative Abweichungen zu den Soll-Zahlen erfordern Abweichungsanalysen, je nach Situation folgen darauf Gegensteuerungsmassnahmen. Das Ziel ist es, frühzeitig positive wie auch negative Abweichungen zum Budget festzustellen und deren Folgen für die Beteiligung sowie den gesamten Konzern abzuschätzen (Burger et al., 2010, S. 84). Weiter wird auch der erzielte Akquisitionserfolg oder Beteiligungsmehrwert einer Beteiligung überprüft (Dreher, 2010, S. 32). Heesen (2007) bekräftigt, dass die Kontrolle der Zielausrichtung der Beteiligung auf die Konzernstrategie eine bedeutsame Aufgabe darstellt (S. 15).

Servicefunktion

Die Servicefunktion besteht aus regelmässigen Aufgaben. Hierzu zählt die Erstellung der Abschlüsse der dezentralen Unternehmenseinheit (Burger et al., 2010, S. 85). Borchers (2006) bestätigt, dass unter der Servicefunktion zum Beispiel die Unterstützung bei der Jahresabschlusserstellung, also eher Routinetätigkeiten, gemeint sind (S. 244).

Anpassungs- und Integrationsfunktion

Diese Funktionen sind der Integrationsphase im Beteiligungslebenszyklus zuzuordnen. Einer der häufigsten Gründe von Misserfolgen von Akquisitionen ist die mangelhafte Integration. So gehört es zu den Herausforderungen des Beteiligungscontrollings, die Ablauf- und Aufbauorganisationen zu standardisieren. Eine Aufgabe des Beteiligungscontrollings ist deshalb die Standardisierung von Prozessen, Berichten, Methoden und deren Anpassung an die Gesamtunternehmung. So werden alle Informationen vergleichbar, auch wenn der Konzern eine grosse kulturelle Diversität aufweist (Borchers, 2006, S. 242-244). Allgemein ist ein deutlicher Wandel von der traditionellen ergebnisorientierten Sichtweise hin zur wertorientierten Sichtweise festzustellen (Burger et al., 2010, S. 85). Demzufolge können die verwendeten Methoden und Instrumente des Konzerns und der Beteiligung grössere Unterschiede aufweisen und sind entsprechend anzupassen.

Risikomanagement-Prozess

Dem Beteiligungscontrolling steht grundsätzlich das gesamte betriebswirtschaftliche Instrumentarium zur Verfügung, wobei der Schwerpunkt auf dem Berichtswesen, den wertorientierten Steuerungskonzepten und der Verflechtung des Personals liegt (Borchers, 2006, S. 244-246).

• Das Berichtswesen ist das bedeutendste Koordinationsinstrument (Burger et al., 2010, S. 333). In der Literatur wird zwischen Standardberichten und Sonderberichten unterschieden. „Standardberichte sind durch die ex ante und dauerhafte Definition ihrer Form, ihres Inhalts und des Zyklus gekennzeichnet“ (Burger et al., 2010, S. 338). Zu den Sonderberichten zählen Abweichungs- und Bedarfsberichte (S. 348). In der Praxis hingegen wird oft nur in einer Periode berichtet. Durch Einzelabschlüsse wird bereits eine gute Datenbasis geschaffen. Grundsätzlich besteht jedoch die Anforderung, auch Mitelffristbetrachtungen durchzuführen (Borchers, 2006, S. 45).

• Wertorientierte Steuerungskonzepte umfassen ein breites Angebot an verschiedenen Instrumenten. Zu diesen Instrumenten gehören nach Burger et al. (2010) unter anderem die Balanced Scorecard, Cash Flow Return on Investment, BCG-Marktanteil-Marktwachstums-Portfolio, Wettbewerbsanalyse, Performancemessung (S. 544-594). Daneben werden auch noch Kennzahlen und Kennzahlensysteme eingesetzt. Oft genutzte Kennzahlen im Beteiligungscontrolling sind beispielsweise der Economic Value Added (EVA) oder der Cash Value Added (CVA) (Rötzel, 2012, S. 272-273). Diese Messgrössen können auch zur Unternehmensbewertung verwendet werden. Burger et al. (2017) nennen in diesem Zusammenhang außerdem noch die Discounted Cash Flow-Methode (S. 492-508).

• Verflechtung des Personals ist ein Instrument, welches der Durchsetzung der einheitlichen Leitung in Konzernen oder der Koordination zwischen Unternehmen dienen soll (Borchers, 2000, S. 206). Es gibt verschiedene Arten der Verflechtung des Personals: Bei der Doppelvorstandschaft übernimmt ein Vorstandsmitglied der Holding einen Vorstandsposten in der Beteiligung. Beim Verwaltungsratsprinzip übernimmt aber ein Vorstandsmitglied einen Posten als Verwaltungsrat in der Beteiligung (Borchers, 2000, S. 207-209).

Kritische Würdigung

Es ist grundsätzlich illusorisch, genaue Prognosen und Konsequenzen über die zukünftige Entwicklung der Weltgeschehnisse aufzustellen. Bei Prognosen wird in der Praxis durchwegs auf Vergangenheitsdaten – sofern solche überhaupt vorliegen – referenziert (Heri & Zimmermann, 2000, zit. in Gleissner, 2017, S. 193). Da sich die Umfeld-Bedingungen jedoch stetig verändern, sind diese für Geschehnisse in der Zukunft nicht repräsentativ. Gerade deshalb kann das Risikomanagement und somit auch das Risikocontrolling als lästige Pflichtaufgabe anstelle der Kernaufgabe des Managements verstanden werden (Gleissner, 2017, S. 12). Weiter werden einfachere Bewertungs- und Reportinginstrumente in der Praxis häufiger angewendet als aufwändigere Methoden wie z. B. der Value-at-Risk (Hoitsch, Winter & Baumann, 2003, S. 73). Dies obwohl besonders einfachere Bewertungsmethoden die Wirklichkeit unzureichend abbilden (Wolke, 2016, S. 14; Sartor & Bourauel, 2013, S. 47). So wird unter anderem die Risk-Map dafür kritisiert, dass ihre Darstellungsform impliziere, es liessen sich die Risiken meistens nur durch Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit beschreiben. Zudem bildet die Risk-Map Einzelrisiken ab und berücksichtigt die Korrelationen zwischen den einzelnen Risiken unzureichend (Sartor & Bourauel, 2013, S. 53). Beispielsweise korreliert ein Brand in der Produktionsstätte mit einem Produktionsausfall. Aber auch der Value-at-Risk steht unter Kritik, da dieser Extremsituationen nur unzureichend abbilden kann. Der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht empfiehlt daher, dass der Value-at-Risk auf einem 99-%-igen Konfidenzniveau berechnet wird (Lechner & Ovaert, 2010). Ein weiteres Problem ist, dass immer noch fachliche Kenntnisdefizite bestehen. So ist das Risikomanagement kaum ein Ausbildungsschwerpunkt für potenzielle Manager und hat im Studium für Ökonomen einen vergleichsweise geringen Zeitanteil (Gleissner, 2017, S. 12). Zudem ist davon auszugehen, dass die mangelnde begriffliche Klarheit (z. B. uneinheitliche Trennung von Risikocontrolling und -management) eine Beschäftigung mit der Thematik behindert (Winter, 2007, S. 26). Weiter können psychologische als auch persönliche Interessen ein adäquates Risikocontrolling (bzw. Risikomanagement) erschweren. Gemäss psychologischer Forschung ist der Mensch aversiv gegenüber Risiken bzw. Verlusten. Daher können Risiken bewusst aber auch unbewusst ignoriert werden, um kognitive Dissonanzen zu vermeiden (Gleissner, 2017, S. 13). Zudem verschafft das Risikocontrolling Transparenz über die Risikosituation einer Unternehmung. Eine solche Transparenz muss aber nicht zwangsläufig im Interesse jedes Managers sein (Gleissner, 2017, S. 14). Ein weiteres Problem ist, dass Opportunitätskosten meistens vernachlässigt werden. Falls sie berechnet werden, werden deren Werte subjektiv geschätzt. Opportunitätskosten treten beispielsweise dann auf, wenn aufgrund eines Schadenfalles finanzielle Mittel aufgewendet werden müssen, um den vorherigen Zustand wiederherzustellen. Wäre dieser Schadensfall nicht eingetroffen, hätten die Mittel anderweitig eingesetzt werden können (Diederichs, 2012, S. 89).

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien
*COSLU Holding AG - Aufgaben Beteiligungscontrolling
*COSLU Holding AG - Berechnung Unternehmenswert (DCF-Entitiy)

Quellen

Literaturverzeichnis

• Borchers, S. (2006). Beteiligungscontrolling – Ein Überblick. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, Vol. 17, Iss. 3, S. 233-250.
• Burger, A., Ulbrich, P. & Ahlemeyer, N. (2010). Beteiligungscontrolling (2. Aufl.). München: Oldenbourg.
• Dreher, M. (2010). Unternehmenswertorientiertes Beteiligungscontrolling. Lohmar: Josef Eul Verlag.
• Heesen, B. (2017). Beteiligungsmanagement und Bewertung für Praktiker (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.
• Littkemann, J., Eisenberg, D. & Lerchl, S., (2007). Der Beteiligungscontroller in der Praxis. Controlling, 3, S. 137–144
• Paul, J. (2014). Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling. Wiesbaden: Springer Gabler.
• Rötzel, P. (2012). Wertorientiertes Beteiligungscontrolling. Controlling Compact, 4–5, S. 272–274

Weiterführende Literatur

• Krupp, A. (2004). Benchmarking im Beteiligungscontrolling. Controlling & Management, 48 (3), S. 178-185.
• Krupp, A. (2009). Internationales Beteiligungscontrolling mit dem Beteiligungs-Risiko-Portfolio. Controlling & Management, 53 (1), S. 43-48.
• Littkemann, J. (2009). Beteiligungscontrolling. Ein Handbuch für die Unternehmens- und Beratungspraxis (2. Aufl.). Herne: nwb.
• Ott, R. & Förster, B. (2012). Beteiligungscontrolling und Rechnungswesen in wachsenden mittelständischen Familienunternehmen. Controlling und Management, 56 (1), S. 67-77.
• Schäffer, U., Eckey, M. & Schumacher, T. (2005). Beteiligungscontrolling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.