Business Partner

Business Partner ist ein Begriff, über welchen aktuell intensiv im Controlling-Bereich diskutiert wird. Er umschreibt das Rollenbild eines Controllers, welches das proaktive Handeln und Unterstützen gegenüber dem Manager umfasst und ihn somit in seinen Führungsaufgaben entlastet.

Einleitung, Herkunft und Definition des Begriffs

Der Begriff «Business Partner» hat sich in den vergangenen Jahren im Bereich des Controllings weit verbreitet (Schäffer & Weber, 2014, S. 87). Obschon der Business Partner rasant an Popularität gewinnt, handelt es sich dabei inhaltlich nicht zwingend um ein neues Phänomen. Bereits seit langem nehmen die Controller die Rolle als aktiver Partner des Managers wahr und unterstützen diesen in seinen Führungsaufgaben (Schäffer & Weber, 2015, S. 185). Der Ursprung der neuen Rolle des Controllers als Partner, wird auf das wachsende Tätigkeitsfeld der Manager zurückgeführt. Dieses beinhaltet eine stetig höhere Aufgabenlast, welche insbesondere auch das Treffen von komplexen Entscheidungen umfasst. Dabei gilt es stets, die Anforderungen an die unternehmerische Effizienz und Effektivität sowie an die Nachhaltigkeit zu berücksichtigen. Als Folge resultieren bei den Managern Kapazi-tätsengpässe, welche einen Bedarf nach aktiver Führungsunterstützung hervorbringen (Schäffer & Weber, 2014, S. 186-189.). Bis heute gibt es keine einheitliche und präzise Definition des Begriffs Business Partner. Diese Tatsache wird in der wissenschaftlichen Diskussion oftmals beklagt. Es existieren lediglich zwei unterschiedliche Begriffsin-terpretationen. Erstere sagt aus, dass es sich beim Business Partnering um eine spezielle Ausprägung der Con-trolling Tätigkeit handelt und der Controller dabei eine bestimmte Rolle einnimmt (Robert Half, 203, S. 13). Die zweite Interpretation bezeichnet den Business Partner lediglich als eine neue Entwicklungsstufe des Controlling Berufs (Goretzki & Messner, 2014, S. 10).

Rollenprofil des Business Partners

Aufgaben eines Business Partners

Wie bereits im Kapitel 1 geschildert, existiert keine einheitliche Begriffsdefinition für das Rollenbild des Business Partner. Die verschiedenen Theorien sind sich jedoch einig, dass ein Business Partner primär als Unterstützer des Managements dient (Robert Half, 2013, S. 13). Ein Blick auf das Controllerprofil zeigt auf, dass es sich dabei nicht zwingend um eine neue Aufgabe handelt. Vielmehr wurde das Aufgabenportfolio des Controllers mit neuen, zusätzlichen Inhalten ergänzt (Goretzki & Messner 2014, S.10). Wird die Vergangenheit betrachtet lag der Fokus eines Controllers auf Zahlen, was seiner Kernkompetenz ent-sprach. Er kümmerte sich um Kostenrechnungen, Planungsprozesse, das Aufbereiten von adressatengerechten Reporting und Analysen vom Kernbusiness. Einige dieser Tätigkeiten werden im Zuge der Digitalisierung 4.0 durch neue IT Lösungen automatisiert und/oder fallen teilweise ganz weg (vgl. Abbildung 1). Dadurch werden im Controlling freie Kapazitäten geschaffen, die durch andere Aufgabeninhalte besetzt werden (Möller, Seefried & Wirnsperger, 2017, S. 65).

Abbildung 1: Entwicklung des Verständnisses und der Aufgaben des Controllings (Seefried, J., 2017, S. 60) Der Controller als Business Partner geht über das klassische Rollenprofil eines Controllers, der traditionellen kaufmännischen Steuerung und Kontrolle, hinaus. Ein Business Partner wird nicht mehr bloss als Zahlenlieferant und Reporting-Lieferant tätig sein, sondern noch viel enger mit dem Management und anderen Schlüsselperso-nen im Unternehmen zusammenarbeiten. Dabei werden vom Business Partner nicht nur Finanzinformationen, Analysen und Tools zur Verfügung gestellt. Er übernimmt neue, managementnahe Aufgaben. Zum Beispiel kön-nen sie Organisationsaufgaben wahrnehmen und auch Compliance-Aufgaben bearbeiten Der Business Partner agiert auf Managementebene als Berater und unterstützt bei Entscheidungsprozessen. Je nach Ausgestaltung des Rollenprofils kann es sein, dass sich ein Business Partner ebenfalls an Entscheidungen aktiv beteiligt (Schäf-fer & Weber, 2014, S. 88-89). Ein Hauptfokus des Rollenprofils wird in der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens gesehen. Durch die Automatisierung von Systemen und Prozessen und den dadurch gewonnen Kapazitäten wird eine Steigerung des Mehrwertes durch das Controlling erwartet. Ansonsten kann er schnell als Kostentreiber gesehen werden (Seefried, J., 2017, S. 60). Um diesen wertstiftenden Mehrwert zu schaffen, ist die Erwartungshaltung, dass der Business Partner eine proaktive Rolle einnimmt. Dies stellt eine grundlegende Veränderung dar, war der Control-ler bislang eher als passiver Dienstleister bekannt (Nobach, K. & Immel, C., 2017).

Kompetenzen eines Business Partners

Um all die Erwartungen an das neue Rollenbild sicherzustellen, werden neue – dem klassischen Controller bisher unbekannte – Kompetenzen vorausgesetzt. Es wird erwartet, dass ein Business Partner über hohe Sozial- und Kommunikationskompetenzen verfügt. Dabei soll er fähig sein, Präsentationen zu halten und vor allem mit dem Management auf Augenhöhe diskutieren zu können. Ein Business Partner ist fähig sich beim Management Gehör zu verschaffen und ein gemeinsames Verständnis zu verschaffen. Weiter erfasst er Situationen und deren Zu-sammenhänge und Auswirkungen auf Organisationen aus einem anderen Blickwinkel und bringt diese in die Diskussionen ein und validiert während Diskussionen laufend die Entscheidungen. Für all dies ist vor allem auch Überzeugungskraft und somit Führungsqualitäten gefragt (Möller & Wirnsperger, 2015, S. 563). Weiter wird das Verständnis für digitale Geschäftsmodelle an Bedeutung gewinnen. Ein Business Partner sollte über die Fähigkeit verfügen mit der Fülle von Daten umzugehen und diese auch in geeigneter Form zu nutzen. Der praktische Einsatz von komplexen Tools sowie die Verwendung von Teils unstrukturierten Daten sind eben-falls Expertisen die gefragt sein (Hochschule Luzern, 2017). Profunde Branchenkenntnisse sowie Wissen über das eigene Unternehmen bleiben relevant und werden sogar noch verstärkt. Doch genau dies stellt eine der grössten Herausforderungen dar. Im Rollenprofil Business Partner ist Neugier und die Fähigkeit, Bestehendes infrage zu stellen, von zentraler Bedeutung. Sich aktiv engagieren, stets Initiative zeigen und Lösungen für alle möglichen Probleme entwickeln, zeichnen einen guten Business Partner aus (Weber, 2015, S. 22-23). Ausgeprägte Analytische Fähigkeiten sowie fundiertes Fachwissen im Fi-nanzbereich bleiben relevant (Seefried, 2017, S. 65).

Kritische Würdigung

Der Begriff des Business Partner wurde in den vergangenen Jahren, wie in den obigen Abschnitten erwähnt, besonders in der Literatur breit diskutiert. Die schnelle Verbreitung des Begriffs beschränkt sich aber nicht auf den Bereich des Controllings. Auch in anderen Unternehmensbereichen, wie beispielsweise dem HR oder der IT, besteht der Anspruch, dass die obersten Führungskräfte vermehrt das Rollenprofil eines Business Partners wahr-nehmen. Diese Entwicklung zeigt auf, dass der Begriff breit eingesetzt wird und nicht zwingend immer auf ein einheitliches Verständnis stösst. Diese Tatsache wird sicherlich dadurch unterstützt, dass keine wissenschaftli-che, präzise Definition für den Begriff Business Partner besteht. Exemplarisch für die Diskussion des Begriffs Business Partner im Bereich Controlling kann aus dem Text «Con-troller – Eine gefährdete Spezies?» von Schäffer und Weber (2014) zitiert werden: „Das Berufsbild des Control-lers hat in den Unternehmen einen steilen Aufstieg erlebt“ (S. 87) oder „Kaum eine betriebswirtschaftliche Teildis-ziplin hat einen ähnlich erfolgreichen Weg hinter sich wie das Controlling“ (S. 87). Aber wie stark ist das Profil des Controllers als Business Partner in der Praxis tatsächlich verbreitet? Schäffer und Weber (2018) (Zitieren so ok?) haben diese Fragestellung in ihrer dritten Zukunftsstudie untersucht. Ziel der Stu-die ist es, die Veränderung des Controllings über die Zeit zu dokumentieren und auch zu analysieren, welche Trends sich langfristig halten und festigen können. Dafür treffen die Teilnehmer Prognosen zu verschiedenen Themen, welche dann zu einem späteren Zeitpunkt den tatsächlichen Zahlen gegenübergestellt werden. Betrachtet man die nebenstehenden Grafiken, wird klar, dass die abgegebenen Prognosen der Studienteilnehmer bezüglich der Verbreitung des Business Partner Konzepts im Jahr 2019 wohl nicht erreicht werden. Die Anpas-sung des Rollenprofils braucht in der Realität länger, als damals bei den Befragungen in den Jahren 2011 und 2014 von den Studienteilnehmern erwartet wurde. Dies ist laut der Studie jedoch kein spezifisches Problem der Verbreitung des Konzepts des Business Partners. Nachhaltige Veränderungen im Controlling wurden oft nicht in weniger Monaten oder Jahren umgesetzt, sondern dauerten teilweise bis zu einer Generation. Abbildung xx: Der Controller als Business Partner über die Zeit (Abbildung stammt aus Studie, ok so zu zitieren?) Die Studie besagt aber auch, dass sich das Thema Business Partner, wie auch schon in den Jahren 2011 und 2014, in den Top 10 der Zukunftsthemen findet. Zudem wird dem Thema eine steigende Wichtigkeit bis ins Jahr 2020 prognostiziert. Zusammenfassend sagt die Studie demnach aus, dass sich die tatsächlich realisierte Verän-derung im Controlling in den meisten Unternehmen noch in Grenzen hält und hinter den Erwartungen zurück-bleibt. Allerdings wird auch klar, dass sich das Rollenprofil des Controllers weiter Richtung Business Partner be-wegen wird und das Thema somit auch in Zukunft relevant bleibt. Vielleicht ist diese langsamere Entwicklung aber auch nicht nur negativ. Denn es gibt auch kritische Stimmen, die eine Gefahr in der Entwicklung des Controllers hin zum Business Partner sehen. Beispielsweise wird im Artikel «Controller – Eine gefährdete Spezies?» von Schäffer und Weber (2014) (Quelle so ok?) die Frage gestellt, ob sich der Controller selbst wegrationalisiert. Der Artikel spricht an, dass heute Manager besser in finanz- und be-triebswirtschaftlichen Themen geschult sind und ein Controller, der erklärend zur Seite steht, weniger wichtig ist. Auch können Manager aufgrund von IT-Systemen heute in Echtzeit Informationen selbst beschaffen. Ein weiterer heikler Punkt bei der Entwicklung des Controllers hin zum Business Partner ist die eigentliche Nähe zum Ma-nagement. Eine zentrale Rolle des Controllers ist es, den kritischen Blick von aussen einzunehmen. Aber wird der Controller durch die Nähe zum Management nicht Teil des «Systems» und verliert so seine Unabhängigkeit? Die Zukunft wird zeigen, wie sich die Rolle des Controllers verändern wird. Wichtig ist und bleibt die Flexibilität sowie eine Rollendefinition, die durch die Digitalisierung nicht überflüssig wird, jedoch auch nicht zu stark mit der Rolle des Managers verschmilzt. Welche Rolle ein Controller schlussendlich im Unternehmen haben wird, und wie sich die «Partnerschaft» zwischen Controlling und Management definiert, wird einerseits von einer unterneh-mensindividuellen Entscheidung abhängen, andererseits aber auch davon, wieviel «Partnerschaft» der einzelne Manager zulässt.

 

Quellen / Anhang

• Goretzki, L., Messner, M. (2014), Business Partnering in der Praxis etablieren, in: Controlling & Ma-nagement Review, 58(2), S. 7-15.
• Hochschule Luzern (2017). Das Controlling als Business-Partner in der Energiewirtschaft. 01.10.2018. Abgerufen von https://blog.hslu.ch/digitalcontrolling/2017/08/14/149/
• Möller K., Seefried J., Wirnsperger F.: Wie Controller zu Business Partnern werden. Controlling & Ma-nagement Review, 2 (2017)
• Möller K. & Wirnsperger F (2015).: Business Partnering. Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmens-führung, 2 (27), 561-568.
• Nobach, K. & Immel, C. (2017). Vom Controller zum Business-Partner bei Bosch. Controlling & Ma-nagement Review, 3 (17), 87-85
• Robert Half (2013). Business Partnering - Steigerung der Unternehmensleistung. Abgerufen von https://www.roberthalf.de/sites/roberthalf.de/files/legacy-pdfs/RH-CFO-Report-Business-Partnering-DE-2013.pdf
• Schäffer, U.& Weber, J. (2014). Controller – Eine gefährdete Spezies? Harvard Business Manager, Juli, 87-90. (Quelle gem. Eulenskript, Silvia)
• Schäffer, U. & Weber, J. (2015). Controlling im Wandel – Die Veränderung eines Berufsbilds im Spiegel der zweiten WHU-Zukunftsstudie, 185 -190.
• Schäffer, U.& Weber, J. (2018). Digitalisierung ante portas. Controlling, Januar, 42-48. (Quelle gem. Eu-lenskript, Silvia)
• Schäffer, U., Weber, J.: Controller – eine gefährdete Spezies?, in: Harvard Business Manager (erscheint Mitte 2014).
• Seefried, J. (2017). Kompetenzsteuerung im Controlling – Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur Entwicklung der Finance Business Partner (Dissertation). St. Gallen: Universität St. Gallen.
• Weber, J. (2015). Wie bildet man einen Business-Partner aus? Controller Magazin, 2, 23-24.

Autoren

Niels Isenschmid, Denis Leutenegger, Martina Stierli, Silvia von Arx, Carmen Vonwyl