Svenska Handelsbank-Herleitung

Hier werden die verschiedenen Vergleichskriterien hergeleitet.

Frequenz, Zeithoriziont

Traditionelle Budgetierung Horvàth und Möller (2004), als auch Rickards (2007) erwähnen, dass die Jahresbudgetierung besonders häufig anzutreffen ist. Dabei können der Beginn und das Ende des Planungsjahres flexibel gewählt werden. In der Praxis jedoch wählen die meisten Unternehmungen die Periode vom 01.01. bis 31.12. als Planungsgrundlage. Folglich kann vermerkt werden, dass das operative Budget den Horizont von einem Jahr abdeckt.

Da das Budget einmal jährlich erstellt wird, werden dementsprechend hohe Ressourcen benötigt. Cardos et al. (2014) beschreibt den Zeitbedarf mit vier bis fünf Monaten (S. 577). Paul (2014) definiert den optimalen Zeitbedarf von drei Monaten, erkennt jedoch, dass diese Zeitspanne meist überschritten wird (S. 9-11). Der Erstellungszeitraum von drei bis fünf Monaten für ein operatives Budget definiert.

Auch gilt es kurzfristige Pläne von langfristigen Plänen abzugrenzen, wobei die kurzfristigen Pläne aus den längerfristigen abgeleitet sein können, beziehungsweise diese detaillieren (Mäder, 2015, S. 14). So kann eine Unternehmung zum Beispiel ein Jahresbudget erstellen, aber gleichzeitig Budgets von fünf oder mehr Jahren für Investitionen in Anlagen, Ausrüstungen und Produktveränderungen führen (Rickards, 2007, S. 58). Paul (2014) fügt hier noch die strategischen Pläne an, welche einen Zeithorizont von meist 10 Jahren für Markt- und Produktziele aufweisen.

Better and Advanced Budgeting Da das Better and Advanced Budgeting keine vollständige Abkehr zur traditionellen Budgetierung ist, sind auch die Frequenz und der Zeithorizont ähnlich. So wird die operative Planung ebenfalls auf ein Jahr festgelegt und jährlich erstellt (Rieg, 2015, S. 81 / Paul, 2014, S.27).

Unterschiede ergeben sich jedoch, wenn man die rollierende Planung betrachtet. Die wichtigsten Merkmale eines Rolling Forecast & Rolling Budget sind der immer gleichbleibende Horizont (meist ein Jahr) und die Periodizität (in der Regel drei Monate) (Horváth & Partners, 2016, S 178). Günther & Schomaker (2012, S. 21) fügt an, dass das Advanced Budgeting einen längeren Planungshorizont mit einer stärkeren Strategieverknüpfung vorsieht, führen diesen Punkt jedoch nicht weiter aus.

Beyond Budgeting Durch den kontinuierlichen Planungs- und Kontrollmechanismus wird eine rollierende Planung im Monats- oder Quartalsrhythmus ausgeführt. Die Planung wird für ein Jahr erstellt (Rieg, 2015, S. 198). Paul (2014) verwendet die Svenska Handelsbank als Beispiel und definiert anhand dieses Praxisbeispiels einen langen Zeithorizont (S. 25). Da die Ziele jeweils aus der strategischen Planung abgeleitet werden, ist die Definition einen langen Zeithorizont zu verwenden, schlüssiger als einen kurzen.

Budgetierungsobjekt / Detaillierungsgrad

Traditionelle Budgetierung Bei der traditionellen Budgetierung bilden die einzelnen Kosten- / Ertrags- / Bilanzstellen die Budgetierungsobjekte (Rickards, 2007, S. 59). Dies führt unter anderem für einen hohen Detaillierungsgrad (Rieg, 2015, S. 87).

Better and Advanced Budgeting Ein Hauptanliegen des Better and Advanced Budgeting ist es, die Detaillierung zu reduzieren und damit die Planungsaufwände zu senken (Rieg, 2015, S. 85). Auch soll als Budgetierungsobjekte wesentliche Kennzahlen und Geschäftsprozesse verwendet werden (Gleich et. Al., 2015, S. 40-45).

Beyond Budgeting Die dezentralen Einheiten oder auch Profitcenter bilden beim Beyond Budgeting die zu budgetierenden Objekte. Das Budget ist dazu nicht in jedes Detail zu planen, sondern es wer-den die im Benchmarkt gemessenen KPI’s (Kennzahlen) budgetiert (Paul, 2014, S. 25).

Budgetierungsprozess

Traditionelle Budgetierung Eine allgemein gültige Regel für einen Budgetierungsprozess gibt es nicht. Allerdings ist nach Rieg (2015) das Gegenstromverfahren am häufigsten bei grösseren Unternehmen anzutreffen. Sprich begonnen wird mit einer Top Down-Planung, welche Bottom-Up kommentiert wird. Bis zum fertigen Budget finden so mehrere Verhandlungsrunden statt (S. 12-13). Bottom-Up als einzelnes Verfahren wird selten angewendet, kommt jedoch auch vor. So auch das Top Down-Verfahren (S. 12-13). Horvàth & Möller (2004) nennen ebenfalls die drei erwähnten Verfahren (S. 72).

Better and Advanced Budgeting Mit dem Vorsatz die traditionelle Budgetierung zu verbessern, wird vorgeschlagen eine stärkere Top-Down-Orientierung erreichen. So können zeitaufwändige Verhandlungsrunden eingespart werden (Paul, 2014, S. 27-28).

Beyond Budgeting Beim Beyond Budgeting werden strategische Ziele durch finanzielle Massgrössen konkretisiert und damit zu einer Form von »Budgets« zusammengefasst. Anhand dieser Kennzahlen wird die Unternehmung geführt (Horvàth & Möller, 2004, S. 71).

Automatisierungs- Digitalisierungsgrad

Traditionelle Budgetierung Am meisten wird bei den Unternehmungen ein einfaches Tabellenkalkulationsprogramm verwendet. Es ist einfach zu erlernen, flexibel und verursacht geringe Kosten. Allerdings ist die Fehleranfälligkeit hoch, die Automatisierung und Digitalisierung somit tief (Rieg, 2015, S. 113).

Better and Advanced Budgeting Für Mäder (2015) sind adäquate IT-Tools und Systeme zentral für eine erfolgreiche Umsetzung einer effizienteren Budgetierung (S. 71). Auch Gleich et. Al. (2015) sieht die Notwendigkeit einer angemessenen IT-Unterstützung für eine moderne Budgetierung. Die Anforderungen sind jedoch von jedem Unternehmen unterschiedlich. Eine Automatisierung ist möglich für unterstützende Analysen wie zum Beispiel durch Business Intelligence-Tools (S. 184-185). Aus diesem Grund wird der Automatisierungsgrad auf mittel definiert. Hingegen können durch ERP-Systeme eine hohe Digitalisierung angestrebt werden (Rieg, 2015, S. 133).

Beyond Budgeting Durch den Anspruch, Informationen möglichst offen und im ganzen Unternehmen zu teilen, ist eine IT gestützte Plattform zwingend. Damit die einzelnen Einheiten über genügend Informationen verfügen damit sie die delegierten Aufgaben erfüllen können, müssen auch standardisierte und automatisierte Reports zu Verfügung stehen (Rieg, 2015, S. 201). Aus diesem Tatbestand kann schlussgefolgert werden, dass sowohl eine hohe Automatisierung, sowohl auch eine hohe Digitalisierung in einem Unternehmen mit einem Beyond Budgeting-Ansatz herrschen muss.

Vorteile

Traditionelle Budgetierung Die hohe Detaillierung in der Budgetierung lässt sehr exakte Soll- Ist Vergleiche zu, ist jedoch auch ein Kostentreiber (Rieg, 2015, S. 87). IFBC (2007) sieht sehr hohe Hemmschwellen, damit eine Unternehmung ihre Budgetierungsart wechselt (S. 2). Gründe dafür können sein, dass die aktuelle traditionelle Budgetierung in den Köpfen verankert ist und der Ablauf schon mehrmals durchlebt wurde -> in gut implementiertes Verfahren. Die Change Management Kosten würden daher den Nutzen eines neuen Verfahrens übersteigen.

Better and Advanced Budgeting Durch Entfeinerung der Pläne, eine höhere IT Unterstützung (z.B. mit BI Software), ein verstärktes Arbeiten mit Forecasts und einer stärkeren Top-Down-Orientierung soll eine Effizientssteigerung erreicht werden (Paul, 2014, S. 27-28). Horvàth und Möller (2004) sehen durch das Verwenden von marktorientierten Zielen und Vorgaben eine bessere Marktorientierung (S. 70). Durch eine rollende Planung oder rollende Forecasts wird die Budgetierung flexibler (Rieg, 2015, S. 100).

Beyond Budgeting Eine absolute Stärke des Beyond Budgetings ist die Verknüpfung mit der Unternehmens-strategie. Durch die Delegation von Verantwortung und Kompetenzen wird das ganze Verfahren vereinfacht und die Effizienz- und Effektivität verbessert (Horvàth und Möller, 2004, S. 70-71). Ebenfalls wird durch die Benchmarkts eine starke Marktverknüpfung erreicht. Bei Marktveränderungen kann mit der rollierenden Planung flexibel auf veränderungen reagiert werden (Rieg, 2015, 197-200).

Nachteile

Traditionelle Budgetierung Keine Flexibilität Wie bereits obenstehend erwähnt, sind traditionelle Budgets starr. Horváth (2004) zeigt hier das Beispiel vom 11. September 2001. Im Budget konnte diese veränderte Umwelt nicht vorhergesehen und somit auch nicht abgebildet werden. Allgemein können Markt- oder Strategieänderungen nur erschwert abgebildet werden. Als Konsequenz können so allfällige lukrative Aufträge mangels Budget nicht ausgeführt werden (S. 69-70). Auch Spreiter (2010) bemängelt die mangelnde Flexibilität und fügt an, dass eine allzu tiefe Detaillierung eines starren Budgets kreatives und innovatives Denken behindert (S. 28-29).

Enormer Aufwand Es ist unbestritten, dass das traditionelle Budget sehr zeit- und ressourcenaufwändig ist. Spreiter (2010) sieht hier die Ursache in der hohen Detaillierung, mangelhafter Koordination, fehlender Top-Down-Zielvorgaben und unzureichender IT-Unterstützung (S. 30). Horváth (2004) sieht zudem den hohen Formalisierungsgrad und die zentrale Stellung des Budgets als Kostentreiber (S. 70). Nach Cardos et al. (2014) werden für die Budgeterstellung bis zu fünf Monate benötigt und während dieser Zeit bis zu 30% des Managementpensums beansprucht (S. 577). Die Arbeitsleistung der Controlling-Abteilung, welche das Budget eigentlich erstellt, haben sie dabei nicht berücksichtigt.

Missbrauchsanfälligkeit Die menschliche Natur ist oft schwierig einzuschätzen, man versucht bei festen Zielvorgaben oft den eigenen Nutzen zu fördern. Spreiter (2010) sieht hier zwei Extreme. Das eine benennt er als Budgetary Slack. Hier erreicht ein Manager seine Zielvorgaben zu leicht, oder verheimlicht bereits umgesetzte Kostensenkungen. Ein Beispiel dazu findet man in der Bankbranche. Hat ein Kundenberater seine Zielvorgaben im Jahr X erreicht, versucht er Neugeschäfte ins Jahr X+1 zu verschieben, obwohl dessen Umsetzung schon im Jahr X möglich wäre. Das andere Extrem ist das Budget Wasting (S. 30-31). Ein Paradebeispiel dazu ist das Schweizer Militär. Hat eine Truppe am Ende der Dienstzeit das Budget nicht vollumfänglich ausge-schöpft, werden Ressourcen wie Munition oder Treibstoffe unnötig verbraucht, nur damit das Budget im Folgejahr nicht gesenkt wird.

Vergangenheitsorientiert Die häufige Vergangenheitsbetrachtung in der Fortschreibungsbudgetierung ist ein Hauptgrund für die mangelnde Flexibilität. Das einfache Überschreiben von Zielgrössen führt nach Horváth (2004) zu fehlerhaften Zielen und senkt die Motivationsfunktion des Budgets (S. 70). Spreiter (2010) erwähnt zudem das allenfalls unangemessene Budgets ungefragt über Jahre fortgeschrieben werden (S.29).

Scheingenauigkeit Der hohe Detaillierungsgrad eines traditionellen Budgets verlockt zu einer gewissen Scheingenauigkeit. Die hohe Komplexität führt zudem zu Verständnisproblemen. Spreiter (2010) erwähnt hier die Gefahr, dass nötige Budgetierungskorrekturen unter dem Jahr aus Zeit- und Kostengründen nicht durchgeführt werden. Die hohe Detaillierung wird somit verfälscht und richtet sich nach falschen Werten. Auch ist die Einschätzung von bestehenden Ist-Werten zu zukünftigen Plan-Werten oft schwierig und birgt eine hohe Fehlerquelle in sich (S. 28).

Better and Advanced Budgeting Da sich die Unternehmenskultur nicht veränderte und die variable Entlohnung der Manager sich immer noch auf Jahresziele bezieht, kann die neu gewonnene Flexibilität nicht umgesetzt werden -> unflexible Unternehmenskultur. Auch bringt der Wechsel auf Better and Advanced Budgeting Standards einen Umsetzungsaufwand mit sich (Rieg, 2015, S. 106).

Beyond Budgeting Praktische Umsetzungen sind noch selten. Es ist noch nicht bewiesen, dass sämtliche Ansätze des Beyond Budgeting umsetzbar sind (Paul, 2014, S. 33). Zu beachten bei dem Beyond Budgeting sind zudem folgende Passage aus dem FINMA-Rundschreiben 2011/2, S. 8: „Die vorausschauende Kapitalplanung muss mit der Gesamtplanung, namentlich mit den Ertragszielen und dem Budgetprozess des Instituts eng verbunden sein.“ Eine konsequente Umsetzung des Beyond Budgetings Ansatz für Schweizer Banken ist daher nicht möglich. Durch den flexiblen Zugang zu den Ressourcen wird die Liquiditätsplanung sehr anspruchsvoll (Rieg, 2015, S. 199). Beyond Budgeting setzt eine radikale Veränderung voraus (Horvàt und Möller, 2004, S. 70-71). Dies lässt Unternehmen zweifeln, ob ihre Unternehmenskultur genügend ausgereift ist, oder die Mitarbeitenden mit der Hochleistungskultur klar kommen.

Kritische Erfolgsfaktoren

Traditionelle Budgetierung Zeit ist ein kostbares Gut. So hat Paul (2014) festgehalten, dass die Planungsdauer negativ mit dem Planungs- und Unternehmenserfolg korreliert (S. 32). Sprich, umso länger an den Budgetplänen gearbeitet wird, umso geringer wird die Aussicht, dass diese auch zutreffen. Es gilt also den optimalen Mix aus Detaillierungsgrad und Anzahl Budget-Verhandlungsrunden zu finden.

Better and Advanced Budgeting Ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Planungsprozesses ist der Lean-Gedanke. Darunter wird verstanden, die Budgetierungsinformationen konsequent auf die Entscheidungsträger auszurichten, sodass kontinuierliche Verbesserungen vorgenommen werden können. Eine Change Mangementkultur und die passende Organisations- und Prozessstruktur unter-stützen den Wandel. Ebenfalls zentral ist die Objektivierung. Es soll sich auf die wichtigen Geschäftsprozesse konzentriert werden. Als letzter kritischer Erfolgsfaktor wird die Umset-zung genannt. Diese fasst die zur tatsächlichen Umsetzung nötigen Variablen Zielorientie-rung, Ganzheitlichkeit, Genauigkeit, Abstimmung und IT-Systeme zusammen. (Mäder, 2015, S. 12-14).

Beyond Budgeting Wichtiges Kernelement ist die Unternehmenskultur. Der adaptive Führungsprozess ermöglicht eine hohe Eigenständigkeit. Diese muss jedoch auch organisatorisch mit dezentralen Einheiten ermöglicht werden (Rieg, 2015, S. 207-208, Horvàth und Möller, 2004, S. 70).

Zur Fallstudie: Svenska Handelsbank-Ein Budget-Vergleich

Literatur

Cardos, I., Pete, S., Cardo, D. (2014). Traditional budgeting versus beyond budgeting: a liter ature review. Annals of the University of Oradea: Economic Science, Vol. 23, S. 573-581

FINMA. Rundschreiben 2011/2. Abgerufen am 24.06.2018 von https://www.finma.ch/de/~/media/finma/dokumente/dokumentencenter/anhoerungen/laufende-anhoerungen/rs-basel3-2017/20171031_ent-rs-11-02-anh.pdf?la=de

Gleich R. et al. (Hrsg.) (2015). Moderne Instrumente der Planungund Budgetierung Innovative Ansätze und Best Practice für die Unternehmenssteuerung. München: Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Günther, T. & Schomaker M. (2012). 10 Thesen für mehr Effizienz in der Planung mittelstän discher Unternehmen. ZfCM, Controlling & Management, Sonderheft 3, 2012, S. 18-30.

Horváth & Partners (2016). Das Controllingkonzept : die Gestaltung eines wirkungsvollen Con trollingsystems. München: dtv

Horváth P. & Möller K. (2004). Budgetierung und Organisationsstruktur. Zfo Wissen, 2 | 2004, S. 68-73.

IFBC. (2010). Grenzen der klassischen Planung und Budgetierung [wihte paper]. Zürich.

Mäder, O. B. (2015). Den Planungsprozess optimieren. Controlling & Management Review, Sonderheft 1, S. 8 – 15

Paul, J. (2014). Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling. Wiesbaden: Springer Fach- medien

Rickards, R. C. (2007). Budgetplanung kompakt. Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH: München.

Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert (2. Aufl.). Gabler Ver-lag: Wiesbaden.

Spreiter, S. (2010). Neugestaltung der Budgetierung. Schulthess Juristische Medien AG: Zürich.