Logistikcontrolling

Das Logistikcontrolling kann als Schnittmenge von Logistik als Querschnittsfunktion im Leistungssystem und von Controlling als Führungssystem betrachtet werden (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). In diesem Sinne ist das Logistikcontrolling ein Informations- und Führungsinstrument, das Informationen zur Verfügung stellt, um die logistischen Systeme und Prozesse zu optimieren. Dabei werden sämtliche logistikbezogenen Aktivitäten, Leistungen und Kosten geplant, gesteuert und kontrolliert (Ossadnik, 2009, S. 510).

Abgrenzung und Begriffsdefinition

Das Verständnis von Logistikcontrolling ist abhängig von den beiden Teilbereichen Logistik und Controlling (Blum, 2006, S. 8). Die Logistik kann als Gesamtheit aller entsprechenden Handlungen betreffend Planung, Steuerung und Ausführung von Güter- und Abfalltransfers bezeichnet werden (Large, 2016, S. 1). Durch den steigenden Stellenwert der Logistik wird ebenfalls das Logistikcontrolling immer wichtiger (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 429). Die Funktionen des Logistikcontrollings umfassen die Koordination innerhalb der Logistik sowie die bereichsübergreifende Harmonisierung zwischen Logistik und anderen Führungs- und Controllingbereichen. Ebenfalls ist die Koordination zur Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette ein Teil des Logistikcontrollings (Piontek, 2016, S. 289).

Ziele des Logistikcontrollings

Die Ziele für die Logistik lassen sich von den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmensstrategie ableiten (Zsifkovits, 2013, S. 55). Die Ziele müssen sich unmittelbar auf die Logistik beziehen, sollen jedoch ebenfalls die Unternehmensziele unterstützen. In der Praxis sind mögliche Logistikziele die Kostenminimierung, der Erhalt der Lieferbereitschaft, die optimale Kapazitätsauslastung, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Minimierung der Beschaffungsrisiken. Es kann jedoch sein, dass zwischen den Logistikzielen Zielkonflikte entstehen (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 591-595). Die Absicht des Logistikcontrollings ist die Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung der Logistik zu planen, analysieren, steuern und kontrollieren (Huber & Laverentz, 2012, S. 179). Des Weiteren gehören die Bestandsoptimierung, die Kostenminimierung, die Informationsgewinnung sowie die Erhaltung und die Verkürzung der Lieferbereitschaft zu den Zielen des Logistikcontrollings (Wenger & Wenger, 2011, S. 31).

Operatives und strategisches Controlling

Es gibt einen strategischen und einen operativen Regelkreis, welche eng miteinander verbunden sind. Der strategische Regelkreis konzentriert sich auf die Ausgestaltung der Aufgabenstellung in der Logistikplanung und der operative fokussiert sich auf die Realisierung der Leistungs- und Kostenziele im Logistikbereich (Bräkling, Lux & Oidtmann, 2014, S. 251-252).

Strategisches Logistikcontrolling

Mit Hilfe des strategischen Logistikcontrollings können Struktur-, Gestaltungs- sowie Anpassungsaufgaben unterstützt werden (Heiserich, O.-E., Helbig, K. & Ullmann, 2011, S. 43). Zudem müssen die Ziele, Aufgaben, Prozesse und Strukturen der Logistikfunktion mit den übergreifenden Managementvorgaben des gesamten Unternehmens kombinierbar sein. Dabei stellt das strategische Controlling die notwendigen Informationen für die Logistikplanung zur Verfügung (Bräkling et al., 2014, S. 267). Dadurch lassen sich Erfolgspotenziale für den logistischen Bereich aufzeigen (Heiserich et al., 2011, S. 43). Des Weiteren wird der Prozess der strategischen Entscheidungsfindung sowie der Entscheidungsumsetzung optimiert (Huber & Laverentz, 2012, S. 181). Das Logistikcontrolling ist eng mit der Logistikstrategie verbunden, welche als Ausgangslage für das Logistikcontrolling dient. Anhand der Logistikstrategie lassen sich Zielvorgaben definieren. Diese werden in Form von Kennzahlen dargestellt und somit messbar gemacht (Kemmner, 2013, S. 80).

Operatives Logistikcontrolling

Aus dem strategischen Logistikcontrolling wird das operative Logistikcontrolling abgeleitet und bildet somit ein Untersystem des strategischen Logistikcontrollings (Huber & Laverentz, 2012, S. 185). Das operative Logistikcontrolling hilft der operativen Führung die Ergebnisse sowie das Prozessverhalten zu optimieren (Heiserich et al., 2011, S. 43). Das Management soll mit individuell abgestimmten Informationen versorgt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 429). Das operative Logistikcontrolling hat die Erfassung von Planungs- und Kontrollprozessen sowie deren Steuerung und Kontrolle zum Ziel (Huber & Laverentz, 2012, S. 185). Es geht darum, die Zielstellungen beim Lieferservice und bei den Logistikkosten zu realisieren. In der Logistikfunktion sind zielorientiertes und transparentes Handeln wichtige Erfolgsfaktoren (Bräkling et al., 2014, S. 252).

Zentraler und dezentraler Aufbau

Die Funktionen des Logistikcontrollings können von Stabsmitarbeitenden des Logistikbereiches übernommen werden. Sie unterliegen jedoch den Rahmenvorlagen des Zentralcontrollings. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich diese bei relevanten Fragen abstimmen (Ossadnik, 2009, S. 512). Gemäss Theorie kann der Aufbau des Logistikcontrollings zentral oder dezentral geregelt sein. In einem zentralen Logistikcontrolling werden strategische Aufgaben und Koordinationsaufgaben übernommen. Zudem wird dort die Budgetierung erstellt. Das dezentrale Controlling ist fachlich und disziplinarisch oft dem zentralen Controlling untergeordnet. Im dezentralen Controlling tragen Bereichscontroller die Verantwortung. Dabei betreuen sie dezentral den kaufmännischen sowie den technischen Bereich der Logistik (Huber & Laverentz, 2012, S. 180). Herold (2005) empfiehlt für die Praxis ein dezentrales Logistikcontrolling. Ausserdem soll das Controlling aufgrund einer Matrixform aufgebaut sein. Dabei soll das Logistikcontrolling eine untergeordnete Zuordnung zum Fachbereich der Logistik und eine fachliche Anbindung zur Finanzfunktion haben. Ist das Controlling dezentral aufgebaut, entsteht bei den Mitarbeitenden der Logistik eine Vertrauensbasis. Durch die direkte Anbindung des Controllers oder der Controllerin im Fachbereich, wird das Gefühl eines gemeinsamen Teams vermittelt. Dadurch erhält der Controller oder die Controllerin eine grössere Akzeptanz im Team (S. 153). Auch Heiserich, Helbig und Ullmann (2011) sehen das Logistikcontrolling als einen eigenständigen Bereich im Unternehmen an, welcher dezentral organisiert wird (S. 42). Laut einer empirischen Umfrage in Blum (2006) führen nur 6 % der Unternehmen das Logistikcontrolling als eigene Abteilung. Bei 52 % der befragten Unternehmen ist das Controlling funktional und bei 44 % divisional gegliedert. Bei rund 80 % ist das Controlling in der ersten oder zweiten Führungseben eingebettet. Das Logistikcontrolling ist zu 12 % der Logistik und zu 26 % dem Controlling zugeordnet. Bei einem Grossteil der befragten Unternehmen liegt eine Kombination zwischen Zuordnung zur Logistik und zum Controlling vor (S. 138).

Konkrete Aufgaben des Logistikcontrollings

Das Logistikcontrolling stellt ein Informations- sowie Führungsinstrument dar. Die Aufgabe besteht darin, Ziele zu definieren sowie Instrumente und Informationen bereit zu stellen. Dadurch können die logistischen Abläufe verbessert und eine bessere Zielerreichung angestrebt werden (Heiserich et al., 2011, S. 42). Die Aufgaben im Bereich des Logistikcontrollings lassen sich in drei Teilbereiche aufteilen. Diese sind zum einen die Koordinationsfunktion, die übergreifenden Koordinationsaufgaben sowie die Servicefunktion (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 592-598). Diese drei Funktionen werden in den folgenden Unterkapiteln beschrieben.

Koordinationsfunktion innerhalt der Logistik

Der erste Bereich der Koordinationsfunktion befasst sich damit, unterschiedliche Ebenen der Logistikplanung aufeinander abzustimmen. Diese sind zum einen die operative und strategische Logistikplanung (Ossadnik, 2009, S. 510). Die Logistikplanung bezieht sich auf alle Überbrückungsprozesse von der Materialbeschaffung bis zur Übergabe des Produktes an den Kunden. Die Beziehungen zwischen Beschaffung, Fertigung und Absatz sind in der Logistik zu erfassen und zu integrieren. Anschliessend benötigt das Logistikcontrolling geeignete Modelle und Methoden zur Integration der Teilpläne und zur Bereitstellung der relevanten Informationen. Dabei stellt das Logistikcontrolling zwischen den verschiedenen Planungsebenen eine Verbindung dar (Küpper et al., 2013, S. 593). Zum anderen befasst sich die Koordinationsfunktion mit den Informationssystemen der Logistik selber, bei welchen die Planung sowie deren Kontrolle aufeinander abzustimmen sind. In diesem Bereich sollten ausser-dem ein Soll-Ist-Vergleich sowie eine Abweichungsanalyse zur Erkennung von Problemfeldern erstellt werden. Zu beachten ist, dass in der Logistik Mengen- und Zeitgrössen genauso eine Rolle spielen wie Wertgrössen. Als letzter Punkt sollte die Logistik auf die Organisationsform und Personalführung abgestimmt werden. Die dabei einzuführenden Aus- und Weiterbildung sowie Lohn- und Prämiensysteme sollten mit der Titel Logistikkostenrechnung oder den Titel Logistikkennzahlen abgestimmt werden (Ossadnik, 2009, S. 510; Küpper et al., 2013, S. 593-594).

Übergreifende Koordinationsaufgaben

Als übergreifende Koordinationsaufgabe ist hauptsächlich die Abstimmung des Logistikcontrollings mit anderen Bereichen und Aufgaben des Unternehmens gemeint. Die Logistikziele sind aus den Unternehmenszielen herzuleiten, welche anschliessend mit der Unternehmensplanung und -kontrolle koordiniert werden. Um die Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen einfacher sichtbar zu machen, kann mit dem Instrument der Balanced Scorecard gearbeitet werden. Somit kann eine einheitliche Zielrichtung über das ganze Unternehmen sichergestellt werden (Küpper et al., 2013, S. 594-595). Ein zweiter Bereich befasst sich mit der Abstimmung sämtlicher betrieblichen Teilplanungen der Logistikplanung. Somit wird die Verknüpfung der verschiedenen Unternehmensbereichen gewährleistet (Ossadnik, 2009, S. 510). Ein dritter Bereich koordiniert die verschiedenen Informationssysteme in einem Unternehmen. Die Struktur des gesamten Informationssystems eines Unternehmens ist für die Informationsbereitstellung der Logistik von zentraler Bedeutung. Für die Logistik können spezielle Informationssysteme, wie beispielsweise das Instrument der Titel Logistikkostenrechnung, eingerichtet werden. Gleichzeitig sollten logistikbezogenen Daten in der übergeordneten Unternehmensrechnung weiter verarbeitet werden (Küpper et al., 2013, S. 595-596). Der letzte Bereich ist die Zusammenarbeit zwischen den Controllingbereichen. Die Logistik als Querschnittsfunktion weist viele Schnittstellen zur Beschaffungs-, Fertigungs- und Absatzplanung auf. Das Controlling muss diese Schnittstellen erfassen und die Logistikplanung in die Gesamtplanung einbetten. Da die Abgrenzung zu anderen Controllingbereichen nicht immer ganz eindeutig ist, ist eine gute Kommunikation wichtig (Küpper et al., 2013, S. 594-596).

Servicefunktion

Das Logistikcontrolling hat die Aufgabe, die methodische Unterstützung für Entscheidungen im Logistikbereich bereitzustellen. Dies könnten beispielsweise logistikbezogene Entscheidungsmodelle oder entscheidungsrelevante Informationen über alternative Logistikkonzepte sein. Des Weiteren erstellt das Logistikcontrolling eine Titel Logistikkostenrechnung und erfasst betriebliche Daten des Beschaffungs- sowie Absatzbereiches. Ausserdem geht es auch darum, für den Bereich der Logistik ein Budget mit dem TitelInstrument der Budgetvorlage zu entwerfen. Mittels Titel Kennzahlen können die Leistungen im Bereich der Logistik gemessen und verglichen werde (Ossadnik, 2009, S. 510-512). Dabei unterstützt das Logistikcontrolling das Management, indem es in einem ersten Schritt Informationen bezüglich der Logistik erhebt und bereitstellt. In einem zweiten Schritt werden diese Informationen analysiert und Empfehlungen für das Management abgegeben (Zsifkovits, 2013, S. 57).

Instrumente des Logistikcontrollings

Mit geeigneten Instrumenten soll die Planung und Kontrolle der logistischen Prozesse sowie die effiziente Informationsbereitstellung unterstützt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 430). Zu den Standardinstrumenten gehört im engeren Sinne die Logistikkosten- bzw. Logistikleistungsrechnung, da sie die Basis für alle Logistikcontrolling Aktivitäten darstellt. Denn ohne transparente Zahlen zu Kosten und Leistungen ist es schwer, Informationen zur Steuerung an das Logistikmanagement zu liefern (Blum, 2006, S. 29-34). Um die Gemeinkosten im Gegensatz zu den herkömmlichen Kostenrechnungssystemen transparenter zu machen, wird auf die Prozesskostenrechnung zurückgegriffen (Piontek, 2016, S. 300). Von grosser Bedeutung für die Koordination innerhalb der Logistik sind Budgets und Zielvorgaben. Dies zeigt auch die starke praktische Nutzung dieser beiden Instrumente von über 75 % der Unternehmen, wie eine Umfrage in Küpper et al. (2013, S. 597) zeigt. Die Instrumente finden im operativen oder im strategischen Bereich Anwendung. Die Logistikkostenrechnung, die Prozesskostenrechnung oder das Budget gehören zu den klassischen operativen Instrumenten (Controllingportal (a), online). Für strategische Zwecke setzt man beispielsweise die Balanced Scorecard, eine SWOT Analyse, ein Benchmarking oder das Target Costing ein (Controllingportal (b), online). Neben diesen Instrumenten gibt es viele weiterführende Instrumente wie Lenkungspreise, lineare Programmierung oder Simulationsmodelle. Diese Instrumente werden in diesem Artikel nicht weiter behandelt, da sie eine untergeordnete Rolle spielen. Sie werden gemäss einer Umfrage in Küpper et al. (2013) von unter 10 % der Unternehmen angewendet (S. 597).

Logistikkostenrechnung

Die Kostenrechnung bildet die Grundlage des Logistikcontrollings (Blum, 2006, S. 29). Die klassische Variante ist dabei aufgrund ihrer starken Fokussierung auf den Produktionsbereich weniger für eine verursachergerechte Verteilung der Logistikkosten geeignet. Wie im linken Bereich von Abbildung 1 zu sehen, werden bei der klassischen Kostenrechnung die Mehrheit der Aufwendungen als (Kostenträger-) Einzelkosten erfasst. Im Bereich Logistik fallen jedoch hauptsächlich Gemeinkosten an. Eine verursachergerechte Zuteilung ist, wie im rechten Bereich von Abbildung 1 verdeutlicht, aufgrund der pauschalen Verteilung der Gemeinkosten von der Kostenstellenrechnung auf die Kostenträgerrechnung nicht gegeben (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 431). Um eine verursachergerechte Verteilung zu erreichen, sollte laut Daum und Steinle (2007) mit Verrechnungssätzen gearbeitet werden, die sich auf die Einheiten beziehen, in welchen die Beschäftigung der Logistikkostenstellen gemessen wird (S. 740). Die Kostenrechnung wird unter anderem dafür verwendet, um externen Adressaten Informationen, wie beispielsweise die Preiskalkulation für öffentliche Aufträge, bereitzustellen. Ebenfalls intern wird die Kostenrechnung als Planungsinstrument oder für Kontrollaufgaben eingesetzt (Weber, 2012, S. 39-40).

Prozesskostenrechnung

Um Transparenz im Bereich der Gemeinkosten zu erreichen, ist die Prozesskostenrechnung ein wesentliches Instrument (Piontek, 2016, S. 300). Sie greift somit die Problematik der klassischen Logistikkostenrechnung für eine verursachergerechte Kostenverrechnung auf. Bei der Prozesskostenrechnung sollen die ablaufenden Verrichtungen der indirekten Leistungsbereiche analysiert und in Form von kostenstellenbezogenen Teilprozessen und kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen gegliedert werden. Dadurch soll eine gesteigerte Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen, eine vereinfachte Gemeinkostenplanung und -kontrolle und eine verursachergerechte Verrechnung der Gemeinkosten auf die Artikel erreicht werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 436). Durch eine sinnvolle Prozessoptimierung sollen die Kundenzufriedenheit gesteigert und die Logistikkosten gesenkt werden (Herold, 2005, S. 152).

Budgetvorgaben

Budgetvorgaben Für das Logistikcontrolling ist eine outputorientierte Budgetermittlung am ergiebigsten. Es handelt sich primär um Budgets für das Transportwesen sowie der einzelnen Lagerbereiche. Die Orientierung des Bedarfs am geplanten Output erhöht die Genauigkeit des Budgets. Damit die Budgets gut begründet sind, müssen die einzelnen Verantwortungsbereiche sinnvoll gegliedert werden. Zudem müssen die Prozesse der jeweiligen Bereiche analysiert werden. Dabei ist die Logistik-Kostenrechnung eine wichtige Unterstützung. Weitere Verfahren sind die Gemeinkosten-Wertanalyse, die Programmbudgetierung und das Zero-Base-Budgeting. Wichtig ist, dass die Planung und Budgetierung eng miteinander koordiniert werden und somit ein stimmiges Bild über die Zukunft vermitteln (Küpper et al., 2013, S. 596-601).

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard gibt dank den verschiedenen Perspektiven in der Leistungsbeurteilung eine Grundlage für die Planung und Steuerung in diesem Fall der Logistik. Es gibt auch die Möglichkeit, verschiedene Scorecards miteinander zu Verknüpfen und so zum Beispiel die Logistik Balanced Scorecard als eine Unterkarte der Strategie Balanced Scorecard anzuordnen (Piontek, 2016, S. 310). Somit kann sichergestellt werden, dass die Logistik in die gleiche Richtung wie die Strategie des Unternehmens gelenkt wird.

Organisatorische Einordnung in die Unternehmensstruktur

Damit das Personalcontrolling den dargelegten Aufgabenbereichen zielorientiert gerecht werden kann, braucht es ein grundlegendes Verständnis des Geschäftsmodells des Unternehmens (Sure, 2009, S. 225). Im Weiteren braucht es aber auch eine dem Aufgabenbereich angemessene Eingliederung in die Unternehmensstruktur. Es sind verschiedene Arten der organisatorischen Eingliederung denkbar:

• Zunächst besteht die Möglichkeit, das Personalcontrolling organisatorisch von der Personalabteilung zu trennen. Die Einordnung nahe am Gesamtcontrolling des Unternehmens kann zum Vorteil haben, dass die spezifische Denkweise von Controlling-Spezialisten genutzt werden kann. Dies birgt allerdings die Gefahr, dass den besonderen Umständen in der Personalabteilung zu wenig Rechnung getragen wird.
• Im Weiteren ist eine Eingliederung des Personalcontrollings innerhalb der Personalabteilung möglich. Dabei ist das Personalcontrolling auf gleicher Stufe angesiedelt wie beispielsweise die Personalentwicklungsabteilung. Es liegt auf der Hand, dass hier zwar die Nähe zum Personalbereich gegeben ist, jedoch gleichzeitig die bereichsübergreifende Koordinationsfunktion leidet.
• Schliesslich ist auch eine Ausgestaltung des Personalcontrollings als Stabstelle eine Möglichkeit. Die Stabstelle kann dabei direkt der Unternehmensleitung oder dem obersten Personalverantwortlichen zugeordnet sein (Scholz, 2003, S. 538).

Es ist im Einzelfall zu entscheiden, mit welcher organisatorischen Eingliederung das Personalcontrolling seine Aufgaben und Ziele am besten erfüllen kann.

Defizite und Herausforderungen im Personalcontrolling

Viele Unternehmen vernachlässigen das Personalcontrolling, weil sie dessen strategische Aussagekraft unterschätzen und nicht genügend Kapazitäten dafür vorhanden sind (Kast, online). Zudem fehlt vielen Unternehmen eine geeignete Software zur Unterstützung des Personalcontrollings. Es bestehen zwar viele Lohnsoftwares aber das spezifische Controlling wird meist im Excel ausgeführt. Ebenfalls haben die meisten Unternehmen kein Kennzahlensystem aufgebaut, sondern arbeiten lediglich mit einzelnen Werten. Ein solches System wäre aber von Nöten, wenn das Personalcontrolling an Aussagekraft gewinnen und zur strategischen Umsetzung beitragen soll. Über die letzten Jahre hat der Einsatz des Personalcontrollings sogar abgenommen. 2006 haben noch 45 Prozent der befragten Unternehmen angegeben, über einen oder mehrere Personalcontroller/-innen zu verfügen. Im Jahr 2016 führen nur noch 23 Prozent ein eigenes Personalcontrolling. Diese von der Hochschule Rhein-Main und Haufe herausgegebene Studie hat auch ergeben, dass einzig drei Prozent der gesamten Personalarbeit auf das Personalcontrolling fällt. Während das Personalcontrolling faktororientiert bereits Anwendung findet, fehlen Messungen im prozessorientierten Personalcontrolling. 40 Prozent der befragten Unternehmen geben aber an, das Personalcontrolling zukünftig ausbauen zu wollen (Sattler, 2016, S. 38-40).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Flora AG – Ermittlung Personalbedarf	Schindler Management AG - Personalcontrolling unter Berücksichtigung der Personalpolitik

Quellen

Literaturverzeichnis

• Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Weiterführende Literatur

• Kaminski, A. (2002). Logistik-Controlling. Entwicklungsstand und Weiterentwicklung für marktorientierte Logistikbereiche. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
• Weber, J. (2005). Logistik- und Supply-Chain-Controlling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 91-126). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autoren

Sebastian Schneider, Kevin Schuler, Carmen Stocker, Sandrine Venetz, Andrea Zimmermann