Projektcontrolling

Aus Controlling-Wiki

Ähnlich wie das Controlling in einer Servicefunktion für die Unternehmensführung tätig ist, unterstützt das Projektcontrolling den Projektleiter beim Erreichen aller Projektziele (Weissmann, 2005, S. 153, vgl. Schreckeneder, 2010, S. 50). Projektcontrolling definiert sich somit als ein System der Führungsunterstützung für das Projektmanagement. Es optimiert die in Projekten ablaufenden Managementprozesse hinsichtlich der Zielsetzung und Zielerreichung (Patzak & Rattay, 2014, S. 409). Dafür gestaltet das Projektcontrolling grundlegende Strukturen und Prozesse, die für eine effiziente Projektabwicklung erforderlich sind. Dabei sind die Planungs- und Kontrollaufgaben festzulegen, die im Projekt und besonders durch das Projektcontrolling wahrgenommen werden (Fiedler, 2016, S. 11). Auf dieser Basis begleitet das Projektcontrolling die Projektabwicklung vom Anfang bis zum Schluss und hilft der Projektleitung, die Aufgaben im Rahmen des Projektmanagements in termin-, kapazitäts- und kostenmässiger Hinsicht wahrzunehmen (Ossadnik, 2009, S. 516-517). Zusätzlich wird die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling sichergestellt (Fiedler, 2016, S. 11). Kraus & Westermann (2010, S.121) heben hervor, dass sich die Aufgaben des Projektcontrollings nicht auf die reine Planung und Kontrolle von Kosten beschränkt, sondern es der bereits erwähnten umfassenden Servicefunktion nachkommt (vgl. Fiedler, 2016, S. 11).

Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings

Das Projektcontrolling ist eine Supportfunktion im Bereich des funktionalen Controllings. Die DIN Norm 69904 "Projektmanagementsysteme, Elemente und Strukturen" definiert Projektcontrolling als "die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen durch Erfassung von Ist-Daten, Soll-Ist-Vergleich, Feststellung und Analyse der Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmassnahmen, Mitwirken bei der Massnahmeplanung und Überwachung ihrer Durchführung" (zit. in Klein, 2010, S. 22). Projektcontrolling besteht demnach nicht nur aus der Planung und Kontrolle der Kosten. Es ist zuständig für die Erarbeitung von Prüfkriterien zur Auswahl von Projekten und befasst sich auch mit der Gestaltung von Strukturen und Prozessen, um einen effizienten Projektablauf zu ermöglichen. Dazu sind die Planungs- und Kontrollaufgaben festzulegen, die im Projekt und insbesondere durch das Projektcontrolling wahrgenommen werden. Zudem sind die Verantwortlichkeiten eindeutig zu bestimmen (Fiedler, 2016, S. 11-26). Das Projektcontrolling ist für eine zielorientierte Planung, Überwachung und Steuerung der Projekte in sachlicher, zeitlicher und qualitativer Hinsicht verantwortlich (Schreckeneder, 2013, S. 52). Das Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung in der Wahrnehmung der Projektmanagementsaufgaben und gewährleistet die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling (Fiedler, 2016, S. 11).  

Wie Abbildung 1 zeigt, ist das Projektcontrolling zwischen dem Projektmanagement und dem Controlling angesiedelt. Dabei wird zwischen operativem Projektcontrolling und strategischem Projektcontrolling unterschieden. Ersteres wird in die beiden Teilbereiche Einzelprojektcontrolling und operatives Multiprojektcontrolling unterteilt (Fiedler, 2016, S. 12).

Abb. 1: Abgrenzung von Finanzmanagement und Finanzcontrolling (Horváth, 2011, S. 22)

Das strategische Projektcontrolling wird auch strategisches Multiprojektcontrolling oder Portfolio Controlling genannt. Seine Aufgabe besteht vorwiegend darin, Informationen und Instrumente bereitzustellen, um eine effektive Projektbewertung, -priorisierung und -auswahl zu ermöglichen (Fiedler, 2016, S. 12-14).

Beim operativen Multiprojektcontrolling hingegen liegt der Fokus auf einer Zeitperiode. Es werden mehrere Projekte mit unterschiedlichen Terminen und Fertigstellungsgraden zusammengefasst betrachtet, um eine optimale Koordination der einzelnen Projektprogramme und -abläufe zu erreichen. Die Instrumente des operativen Multiprojektcontrollings sind ähnlich wie beim Einzelprojektcontrolling, mit dem Unterschied, dass eine Gruppe von Projekten gleichzeitig betrachtet wird (Fiedler, 2016, S. 13-14). Gemäss Klein (2010) gibt es in der Praxis vor allem im Multiprojektcontrolling noch starke Defizite: Speziell bei KMU's fehlt es an organisatorischen Lösungen, welche "eine Verknüpfung der Ziele, Aufgaben und Methoden des Projektmanagements mit den (strategischen) Gesamtzielsetzungen des Unternehmens gewährleisten" (S. 23). Beim Einzelprojektcontrolling liegt der Fokus auf einem einzelnen Projekt. Es geht darum, das Projektmanagement je nach aktueller Projekt-Lebenszyklusphase in den Bereichen Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit zu unterstützen, um eine erfolgreiche Durchführung des Projektes zu gewährleisten. Konkret werden den Verantwortlichen beispielsweise Angebotskalkulationen oder Werkzeuge für die Projektadministration zur Verfügung gestellt (Fiedler, 2016, S. 12). In der Literatur werden Einzelprojektcontrolling und Multiprojektcontrolling meist im operativen Projektcontrolling zusammengefasst. Grund dafür ist, dass in beiden Bereichen ähnliche Instrumente Anwendung finden (Schreckender, 2010, S. 55, vgl. Fiedler, 2016, S. 12).

Instrumente des Projektcontrollings

Dem Projektcontrolling stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Diese lassen sich den einzelnen Phasen eines Projektes zuordnen. Schreckeneder (2013) definiert diese Phasen wie folgt:

  • Vorprojektphase
  • Definitionsphase
  • Durchführungsphase
  • Abschlussphase
  • Nachprojektphase (S. 65)

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wichtigsten Instrumente des Projektcontrollings. Da in der Literatur über deren Definition Einigkeit herrscht, stammen die Erklärungen der einzelnen Instrumente grösstenteils aus einer Quelle.

Instrument Beschreibung Projektphase
Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse ermöglicht eine Gesamtbeurteilung aller relevanten Kriterien und ist somit insbesondere bei der Projektauswahl ein geeignetes Instrument. Zunächst werden qualitative und quantitative Kriterien festgelegt und gewichtet. Anschliessend werden die Projekte für jedes Kriterium bewertet (z.B. auf einer Punkteskala von 1-10) und mit der Gewichtung multipliziert. Die Summe der gewichteten Punkte ergibt den Nutzwert eines Projektes. Je höher der Nutzwert, umso attraktiver ist das Projekt (Fiedler, 2016, S. 34-38). Vorprojektphase
Wirtschaftlichkeitsrechnung Diejenigen Projekte, welche die Vorselektion überstanden haben, müssen auf ihre Attraktivität gemessen werden. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist in der Praxis das dafür meist gewählte Instrument. Sie misst die harten Bewertungskriterien wie Kosten und Rentabilität. Diese werden in abgezinsten Geldeinheiten gemessen. Dadurch kann die Rentabilität verglichen und die dazugehörigen Projekte selektiert werden (Fiedler, 2016, S. 33 – 35). Vorprojektphase
Budget Ein Budget wird erstellt, indem aufgrund von Erfahrungen und Vergleichswerten Schätzungen gemacht werden. Zu schätzende Grössen sind vor allem Kosten, Ertrag und Zeit (Fiedler, 2016, S. 107). Vorprojektphase
Risikoanalyse Eine Risikoanalyse sollte kontinuierlich durchgeführt und in einem Statusbericht ausgewiesen werden. Durch die Gewichtung der Einzelrisiken (Zuteilung eines Wertes zwischen 0 - 9) und Ermittlung derer Eintrittswahrscheinlichkeiten (in Prozent) kann die Risikokennzahl errechnet werden. Dafür werden zuerst die beiden Faktoren für jedes Einzelrisiko multipliziert. Die Risikokennzahl bildet sich danach aus der Summe aller Produkte der Einzelrisiken. Der Wert liegt schlussendlich zwischen null und neun und gibt an, ob ein geringes (0 – 3), ein mittleres (3.1 – 6) oder ein hohes (6.1 – 9) Risiko besteht (Fiedler, 2016, S. 123 – 128) Vorprojektphase
Projektstrukturplan Ein Projekt besteht aus einzelnen Teilprojekten und Aufgaben. Durch diese Unterteilung entsteht ein Projektstrukturplan, auch PSP oder Work Breakdown Structure genannt. Er enthält alle Aufgaben, welche zur Erfüllung der Projektziele zu erledigen sind. Diese Aufgaben werden in überschaubare Einheiten unterteilt und bilden somit die gesamt zu erbringende Leistung. Der Projektstrukturplan erleichtert die Schätzung des voraussichtlichen Aufwands und unterstützt das frühzeitige Erkennen von Risiken. Ausserdem sollten zusätzlich Meilensteine definiert werden. Diese dienen als nützliche Orientierungspunkte während des Projektprozesses (Fiedler, 2016, S. 72 – 73) Definitionsphase
Kapazitätsbelastungsplanung Die Kapazitätsbelastungsplanung befasst sich mit der Sicherstellung des benötigten Personals für die einzelnen Aufgabenpakete. Die wichtigsten zu beachtenden Faktoren sind dabei die Qualifikation und Anzahl der Mitarbeitenden sowie der Zeitraum und Zeitpunkt des Einsatzes. Mit Hilfe eines Ressourcenbelastungsdiagrammes kann überprüft werden, ob der Bedarf einer Qualifikation zu jedem Zeitpunkt gestillt werden kann (Fiedler, 2016, S. 100 – 101). Definitionsphase
Kosten- und Liquiditätsplanung Projekte können die Kosten und die Liquidität des gesamten Unternehmens wesentlich beeinflussen. Eine projektspezifische Kosten- und Liquiditätsplanung ist deshalb unabdingbar. Bei der Liquiditätsplanung werden die im Zusammenhang mit dem Projekt zukünftig anfallenden Ein- und Ausgaben und deren ungefähren Zeitpunkt ermittelt. Daraus wird ersichtlich, wann hohe negative oder positive Cashflows auf das Unternehmen zukommen werden und es können entsprechende Massnahmen frühzeitig eingeleitet werden um einen Liquiditätsengpass zu vermeiden (Fiedler, 2016, S. 113). Bei der Kostenplanung werden zu Beginn die Kosten auf Grundlage einer groben Aufwandsermittlung geschätzt. Im weiteren Verlauf des Projektes können die Kosten zunehmend genauer kalkuliert werden, weil die Datengrundlage für die Kostenbestimmung genauer wird. Durch die Verknüpfung der Mengenangaben des Projektleiters mit den wertmässigen Daten aus dem Rechnungswesen können schlussendlich die Plankosten für das Projekt ermittelt werden (Fiedler, 2016, S. 107). Definitionsphase
Meilensteintrendanalyse Das angemessene Setzen von Meilensteinen ist ein wichtiger Teil des Projektcontrollings. Die Meilensteintrendanalyse ermöglicht eine einfache und übersichtliche Darstellung aller Projekttermine und zeigt Abweichungen vom Zeitplan auf. Dabei werden in regelmässigen Zeitabständen Prognosen bezüglich der Erreichung der nächsten Meilensteine abgegeben und in eine zweidimensionale Grafik übertragen. Auf der horizontalen Achse werden die Berichtszeitpunkte eingetragen, an welchen die Prognosen abgegeben wurden, und auf der vertikalen Achse die geplanten bzw. prognostizierten Meilenstein-Erreichungstermine. Für jeden Meilenstein entsteht so eine Kurve, die einen Trend für den weiteren Projektverlauf erkennen lässt (Schreckeneder, 2010, S. 171-172). Definitionsphase
Earned Value Analyse Ein in der Praxis weit verbreitetes Instrument ist die Earned Value Analyse. Deren Ziel ist es, den voraussichtlichen Endtermin sowie die voraussichtlichen Gesamtkosten zu ermitteln und daraus Kostenabweichungen (Cost Variance) und Zeitabweichungen (Schedule Variance) zu berechnen (Drews & Hillebrand, 2007, S. 232). Die Earned Value Analyse wird zu verschiedenen Zeitpunkten während des Projektes durchgeführt und trägt damit zur Steuerung von Projekten und zur Verringerung von Abweichungen bei (Becker & Kunz, 2009, S. 419). Durchführungsphase
Kennzahlen Aussagekräftige Kennzahlen sind ein wichtiger Bestandteil von Berichten über den Projektverlauf während der Durchführung wie auch im Projektabschlussbericht. Kennzahlen ermöglichen eine kompakte Darstellung von grossen Datenmengen und lassen Vergleiche mit anderen Projekten oder mit Planwerten zu. Nebst absoluten Kennzahlen sind insbesondere auch Verhältniszahlen aussagekräftig, die zwei Grössen miteinander in Relation setzen (Fiedler, 2016, S. 193-194). Durchführungsphase
Soll-Ist-Vergleich Bei einem Soll-Ist-Vergleich wird die aktuelle Leistungs-, Kosten- und Terminsituation mit dem geplanten Soll-Zustand verglichen. So können Abweichungen festgestellt und notwendige Massnahmen eingeleitet werden (Fiedler, 2016, S. 174). Durchführungsphase

In der Abschluss- und Nachprojektphase muss das Projektcontrolling den Know-how-Transfer sowie die Ergebniskontrollen sicherstellen. Dies geschieht mit Hilfe eines Projektabschlussberichts, einer Projektauswertung mittels Kennzahlen sowie einer Projektdokumentation (Schreckender, 2010 S. 190ff, vgl. Fiedler, 2016, S. 134).

Organisatorische Eingliederung

Die Frage, wie das Projektcontrolling in die Unternehmensstruktur eingeordnet werden soll und wer für das Projektcontrolling zuständig ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Die Zuständigkeit hängt stark von der Art und Grösse des Projektes wie auch von den betrieblichen Gegebenheiten ab. Bei kleinen Projekten werden die Controllingaufgaben in der Regel vom Projektleiter übernommen. Voraussetzung dafür ist, dass dieser über ausreichend Kenntnisse über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge und die wichtigsten Controllinginstrumente verfügt. Bei grossen Projekten hingegen sind oftmals spezielle Projektcontrolling-Stellen nötig, die den Projektleiter entlasten (Fiedler, 2016, S. 15). Die Verantwortung des Projektleiters und des Projektcontrollers definiert Fiedler (2016) wie folgt: "Der Projektleiter ist für das wirtschaftliche Projektergebnis, die Leistung und die Einhaltung der Projekttermine verantwortlich. Der Projektcontroller unterstützt den Projektleiter als "betriebswirtschaftlicher Berater". Er ist vor allem für die Transparenz und Richtigkeit der Daten zuständig" (S. 26). Das Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung in der Wahrnehmung der Projektmanagementsaufgaben und gewährleistet die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling (Fiedler, 2016, S. 11). Der Projektcontroller muss nicht zwingend immer eine eigene Stelle sein. Je nach personellen Ressourcen und Organisationsaufbau können die Controllingaufgaben auch von anderen Fachabteilungen oder sogar extern durch Unternehmensberater wahrgenommen werden (Fiedler, 2016, S. 16).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben Praxismaterial
Soll-Ist-Analyse Nutzen des Projektcontrollings


 

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Klein, A. (2010). Projektcontrolling: Vom Nischenthema zum Standardinstrument. Controller Magazin, 35 (1), S. 22-23.
  • Kraus, Georg; Westermann, Reinhold (2010): Projektmanagement mit System. Organisation, Methoden, Steuerung. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag
  • Ossadnik, Wolfgang (2009): Controlling. 4., vollst. überarb. und erw. Aufl. München: Oldenbourg (Lehr- und Handbücher der Betriebswirtschaftslehre).
  • Patzak, Gerold; Rattay, Günter (2014): Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 6., wesentlich erw. und aktualisierte Aufl. Wien: Linde (Linde international).
  • Schreckeneder, Berta C. (2010). Projektcontrolling (3. Aufl.). Freiburg: Haufe-Lexware.
  • Schreckeneder, Berta C. (2013). Projektcontrolling. Projekte überwachen, steuern, präsentieren (4. Aufl.). Freiburg: Haufe-Lexware.

Weiterführende Literatur

  • Meyer, Helga; Reher, Heinz-Josef (2016): Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Hausen, Sven, Campana, Cristopher. & Schott, E. (2007). Die Performance von Projekten und Portfolios besser verstehen. Ganzheitliche Kennzahlensysteme für Projektportfolio-Controlling und Projekt-Benchmarking. Controlling & Management, 51 (6), S. 394-398.
  • Kolisch, Rainer. (2007). Projektmanagement bei Risiko. Controlling & Management, 51 (6), S. 418-420.
  • Wolf, Kraus. (2001). Das Projektcontrolling als Instrument des Risikomanagement - konzeptionelle Gestal-tungshinweise. krp-Kostenrechnungspraxis, 45 (6), S. 341-346.

Autoren

Corinne Stalder, Joël Steck, Dominik Stocker

Abgerufen von „https://wiki.hslu.ch/controlling/index.php?title=Projektcontrolling&oldid=10009“