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Phase 1: Einführung

Kriterium Ausprägung Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten Innovatoren mit meist hohem Einkommen / müssen überzeugt werden

• Kundenakquisition ist schwierig

• Hohe Stückkosten aufgrund tiefer Produktionsmenge

• Hohe Entwicklungskosten erfordern eine Subventionierung des Produktes

• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 15% - 20%•

Umsatz Niedrig und langsam steigend
Kosten Hohe Stückkosten, hohe Vorlaufkosten
Deckungsbeitrag Gering
Cash-Flow Negativ
Kapitalbedarf Hoch
Zahl der Wettbewerber Wenige Unternehmen
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase Hoch
Risiko Hoch
Hauptstrategie Marktanteil ausdehnen


Phase 2: Wachstum

Kriterium Ausprägung Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus

• Hohe Nachfrage bei gleichzeitig sinkenden Preisen

• Durch Mengenausweitung tiefere Stückkosten

• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 20% - 25%

Umsatz Stark steigend
Kosten Sinkende Stückkosten
Deckungsbeitrag Positiv wachsend
Cash-Flow Mässig, wird zunehmend besser
Kapitalbedarf Hoch
Zahl der Wettbewerber Hoch
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase Hoch
Risiko Tragbar
Hauptstrategie Marktpenetration erhöhen / Marketing als Schlüsselfunktion

Phase 3: Reife

Kriterium Ausprägung Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten Massenmarkt, Wiederholungskäufer

• Nachfrage weiterhin hoch

• Zusätzliche Konkurrenz führt zu sinkenden Preisen

• Erste Sättigungsphänomene, weshalb spätestens jetzt ein Nachfolgeprodukt entwickelt werden muss

• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 40% - 45%

Umsatz Maximum wird erreicht, anschliessend rückläufig
Kosten Minimale Senkung der Stückkosten
Deckungsbeitrag Positiv, aber fallend
Cash-Flow Maximum wird erreicht
Kapitalbedarf Gering
Zahl der Wettbewerber Sinkend
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase Schlecht
Risiko Beginnende Konjunkutranfälligkeit
Hauptstrategie Marktanteil verteidigen / Kosten und Marketingeffektivität wichtig

Phase 4: Sättigung

Kriterium Ausprägung Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus

• Kundschaft wandern zu innovativeren Produkten

• Nachfrage am Markt sinkt

• Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 10% - 25%

Umsatz Sinkend
Kosten Konstant
Deckungsbeitrag Eher Positiv
Cash-Flow Sinkend
Kapitalbedarf Gering
Zahl der Wettbewerber Wenige
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase Sehr Schlecht
Hauptstrategie Produktivität sichern / Kostenkontrolle entscheidend

Bild

Änderung (Internet Quelle)

Quellen

Literaturverzeichnis

  • Disselkamp, M. (2012). Innovationsmanagement: Instrumente und Methoden Zur Umsetzung Im Unternehmen. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.
  • Echchakoui, S. (2018). An analytical model that links customer-perceived value and competitive strategies. Journal of Marketing Analytics (6), 138–149. doi: https//doi.org/10.1057/s41270-018-0043-9
  • Ergenzinger, R., Zenhäusern, R., Janoschka, A., & Thommen, J. (2020). Marketing: Konzepte, Strategien, Instrumente, Controlling. Versus.
  • Gilbert, X., Strebel, P. (1987). Strategies to Outpace the Competition. Journal of Business Strategy, Vol. 8, S. 28-36.
  • Lombriser, R. & Abplanalp, P. A. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Aufl.). Zürich: Versus Verlag.
  • Müller, B. (2007). Porters Konzept generischer Wettbewerbsstrategien: Präzisierung und empirische Überprüfung (1st ed. 2007.). Deutscher Universitätsverlag.
  • Porter, M., Brandt, V., & Schwoerer, T. (2008). Wettbewerbsstrategie: (Competitive strategy): Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (11. Auflage). Campus Verlag.
  • Porter, M. E. (2010). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (7. Aufl.). Frankfurt: Campus Verlag.
  • Porter, M. E. (2014). Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten (8. Aufl.). Frankfurt: Campus Verlag.
  • Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. & Regnér, P. (2016). Strategisches Management: Eine Einführung (10. Aufl.). Hallbergmoos: Pearson Deutschland.
  • Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. & Regnér, P. (2017). Exploring Strategy: Text and Cases (11. Aufl.). Harlow: Pearson Education.
  • Winkler, H. & Slamanig, M. (2009). Generische und hybride Wettbewerbsstrategien im Überblick. WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 38 (11), 546-552. doi: https://doi.org/10.15358/0340- 1650-2009-11-546

Weiterführende Literatur


Die Anzahl Möglichkeiten, Daten zu beschaffen und zu analysieren, schreitet exponentiell fort. Jede Sekunde wird eine Unmenge an Daten erzeugt und gesammelt. Big Data stellt eine wertvolle Ressource dar und wartet nur darauf, angewendet zu werden mit dem Ziel, genauere Prognosen über zukünftige Ereignisse aufstellen zu können (Ballwieser & Hachmeister, 2019, S. 149). Das Executive Dashboard überbrückt dabei die Lücke zwischen Berechnungen und menschlichem Verstand durch besondere Formen der Datenvisualisierung und -analyse. Es erweitert und formatiert die menschliche Entscheidungsfindung in rechnerischer Hinsicht als datengetriebene, algorithmische Entscheidungsfindung. Der Digital Boardroom von SAP ist aktuell die bekannteste und fortgeschrittenste Version eines Executive Dashboard (Beverungen, 2019, S. 225). Dieser dient als Entscheider-Cockpit und bietet Anwendenden ein analytisches und operatives Tool an, mit dem global-vernetzt Entscheidungen basierend auf Real-Time-Fakten getroffen werden können (Weber, 2016, S. 24).

Entstehung und Entwicklungen

Der Begriff des Digital Boardrooms ist stark durch die Unternehmung SAP geprägt. SAP entwickelte die erste bekannte Version eines solchen Digital Boardrooms und führte diesen im Jahr 2016 für ihre eigenen Aufsichtsratssitzungen ein (Weber, 2016, S. 27). Ziel war es, dem Management eine topaktuelle Informationsbasis zu bieten und gleichzeitig von den Standard-PowerPoint-Präsentationen wegzukommen (Weber, 2018, S. 8). Das Konzept des Digital Boardrooms basiert dabei sehr stark auf bedürfnisgerechten Analysen. Im Digital Boardroom können sowohl Vergangenheits- und Zukunftsdaten, Werttreiberbäume als auch die entsprechenden Kontextinformationen ausgewertet und dargestellt werden (Braun, 2016, S. 64). Alle diese Auswertungen erfolgen dabei mit Echtzeitdaten, welche direkt aus dem Quellsystem gewonnen werden und somit den Single Point of Truth widerspiegeln (Weber, 2016, S. 26). Gerade in der heutigen Zeit gewinnen Real-Time-Daten stark an Bedeutung. Um bessere Entscheidungen treffen zu können, sind frühere und besser verständliche Informationen essenziell und können oft nur durch ein softwaregestütztes Real-Time-Reporting gewährleistet werden (Friedl, 2019, S. 40).

Anwendung

Der Digital Boardroom ist darauf ausgelegt, dass auf drei verschiedenen Bildschirmen differenzierte Informationen und Funktionen ersichtlich und nutzbar sind. Ein Beispiel eines Digital Boardrooms wird in Abbildung 1 dargestellt. Der linke Bildschirm dient dabei als eine Art Übersicht, welcher die wichtigsten KPIs beinhaltet. Diese bleiben während der Besprechung meist statisch. Der Bildschirm in der Mitte kann für tiefere Erkundungen der KPIs genutzt werden. Er erlaubt die einzelnen Kennzahlen vertieft zu analysieren und explorativ zu erforschen. Der rechte Bildschirm zeigt ausführlichere Kontextinformationen des mittleren Bildschirms, wie beispielsweise den geografischen Zusammenhang, auf (Bliznak, 2017, S. 148). Der Digital Boardroom verfügt über zahlreiche Funktionen, wovon nachfolgend einige davon aufgelistet sind (Bliznak, 2017, S. 148):

  • Daten analysieren und visualisieren mithilfe von Kennzahlen, Grafiken mit Drill-Down, Tabellen, explorativen Recherchen, geographischen Diagrammen, usw.
  • Darauf aufbauend können Simulationen, Planungsszenarien, Werttreiberbäume, Prognosen und Kollaborations-Funktionen verwendet und erstellt werden.

Damit der Digital Boardroom sinnvoll genutzt werden kann, sollten die Anwendenden beim Gebrauch des Executive Dashboards insbesondere die folgenden Punkte beachten bzw. sich vorgängig folgende Fragen stellen (Bliznak, 2017, S. 149):

  • Welche Geschichte möchte unsere Analyse erzählen und mit welchem Ziel?
  • Welche Rollen/Personen sind beteiligt?
  • Welche analytische Fragestellung ist relevant und in welchem Kontext (Finanzen, Vertrieb, Kunden, Personal, Logistik usw.)?
  • Welche Kennzahlen/Informationen sind essenziell, um die Fragestellung zu beantworten?
  • Welche visuelle Darstellung ist am besten geeignet?
  • Welche internen bzw. externen Daten werden dafür benötigt?
  • Welche Zusatzfunktionen (explorative Erkundung, Ranking, Drill-Down, Simulation, Planung, Prognose, Werttreiberbäume usw.) werden wo benötigt?
  • Wie sehen die Agenda und die Bildschirmseiten konkret aus?

Der Digital Boardroom ist für verschiedene Ebenen im Unternehmen geeignet. Er ist nicht ausschliesslich für den Vorstand oder die Geschäftsleitung innerhalb eines Unternehmens sinnvoll, sondern auch für internationale Controlling Abteilungen sehr gut anwendbar. Durch den Digital Boardroom lassen sich sowohl die Arbeit als auch der Austausch untereinander noch effizienter gestalten (Ernst et al., 2017, S. 21-22).

Voraussetzungen

Idealerweise sollte die Implementierung des Digital Boardrooms Teil der eigenen Unternehmenstransformation sein (Bliznak, 2017, S. 144). Damit das Executive Dashboard bestmöglich angewendet und in Echtzeit gesteuert werden kann, sind mindestens die folgenden zwei Erfolgsfaktoren notwendig: Harmonisierte Datengrundlage: Es ist von entscheidender Bedeutung, dass für den Einsatz die Datengrundlage harmonisiert wird, damit die starken Visualisierungsmöglichkeiten wirksam eingesetzt werden können. Das bedeutet konkret, dass firmeneigene und externe Daten in einer Quelle bzw. Systemlandschaft als fehlerfreie Roh- und Stammdaten integriert werden, um eine hohe Datenqualität und schnelle Antwortzeiten der Abfragen zu gewährleisten (Bliznak, 2017, S. 147). Der Import der Daten in den digitalen Konferenzraum von SAP erfolgt idealerweise durch ein SAP-Datenverwaltungssystem wie zum Beispiels SAP Business Warehouse (BW) oder SAP HANA. Doch ist auch der Import durch Drittanbieter wie z. B. Google Drive, Google Sheet oder sogar Excel möglich (SAP (b), online). Die Abbildung 2 zeigt dabei die IT-Struktur eines Digital Boardrooms und die möglichen Importquellen. Harmonisierte Berichte, Kennzahlen und Definitionen: Damit Berichte, Kennzahlen und Definitionen harmonisiert werden können, sollte eine unternehmensweite Busniess-Analytics-Funktion eingeführt werden. Damit kann verhindert werden, dass dezentrale Dashboards bzw. nicht-abgestimmte Indikatoren wie Kennzahlen und Definitionen im Berichtswesensprozess auftauchen. Gleichzeitig ist zu beachten, dass auch innerhalb des gesamten Berichtswesensprozess, und somit über unterschiedliche Funktionsbereiche und Hierarchiestufen, dessen Umsetzung einheitlich erfolgt. Damit werden Insellösungen beseitigt und Reporting-, Planungs- und Prognose-Prozessschritte zusammengeführt (Bliznak, 2017, S. 145).

Vorteile

Der Einsatz eines Digital Boardrooms bringt verschiedene Vorteile mit sich. Einige davon werden nachfolgend etwas genauer erläutert:

Vorteile Erläuterung
Zugriff auf Echtzeitdaten Einer der grössten Vorteile des Digital Boardrooms ist die Arbeit mit Echtzeitdaten. Damit wird eine hochwertige Entscheidungsgrundlage für das Management geschaffen (Weber, 2018, S. 9).
Ad-hoc-Analysen und Simulationen Der Digital Boardroom lässt Ad-hoc- Analysen und Simulationen mit nur wenigen Mausklicks oder Touchs zu und ist ein Instrument des Business Intelligence. Durch die Ad-hoc-Analysen kann während einer Sitzung spontan ein Problem genauer analysiert und muss dadurch nicht auf die nächste Sitzung verschoben werden. Falls beispielsweise bisher mit Excel oder PowerPoint gearbeitet wurde, musste vor dem Meeting entschieden werden, welche Unterlagen und Reports an die Sitzung mitgenommen werden müssen, um das Thema umfassend präsentieren zu können und für Rückfragen gewappnet zu sein. Wurden noch weitergehende Fragen gestellt oder detailliertere Auswertungen durch das Management verlangt, musste die Entscheidung auf ein nächstes Meeting vertagt werden, da die Daten nicht sofort verfügbar waren. Dieses Problem kann mit dem Digital Boardroom behoben werden (Weber, 2018, S. 9).
Single Point of Truth Da die Daten direkt aus den Quellsystemen bezogen werden, ist der Single Point of Truth gewährleistet. Da keine aggregierten Daten verwendet werden, können die Daten flexibler ausgewertet und neu miteinander verknüpft werden. Dadurch werden alle verfügbaren Daten übermittelt und es gehen keine Daten bei der Aggregation verloren (Weber, 2016, S. 26).
Übersichtliche Darstellung Cockpits visualisieren die Daten mit geeigneten Darstellungen und passenden Farben. Ziel ist es dabei, Führungskräfte zu unterstützen sowie Trends, Ausreisser und Zielabweichungen schneller erkennbar zu machen (Schön, 2018, S. VI). Der Digital Boardroom übernimmt als Dashboard genau diese Aufgaben. Obwohl die Daten visualisiert werden, besteht dennoch jeder Zeit die Möglichkeit, dass auf jeden einzelnen Beleg und die einzelnen Daten zurückgegriffen werden könnte (Berdou, online).
Interaktive Diskussionen Durch die verschiedenen Bildschirme mit den unterschiedlichen Inhalten (Übersicht, KPIs und Kontextinformationen) werden die Sitzungsteilnehmenden vermehrt dazu gezwungen, verschiedene Perspektiven einzunehmen und auch den Kontext der Zahlen in die Entscheidung miteinzubeziehen. Dadurch werden die Diskussionen tendenziell interaktiver (Weber, 2018, S. 11).
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