Levers of Control
Der Levers of Control-Ansatz (Steuerungshebelansatz) wurde 1995 vom Harvard Business Professor Robert Simons entwickelt (Eisele & Steinmann, 2015, S. 182). Es handelt sich um ein Management Control System (MCS), welches dazu dient, Unternehmen in einer zunehmend komplexen Geschäftswelt bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien zu unterstützen (Tekavčič, Peljhan & Sevic, 2008, S. 98). Der Levers of Control-Ansatz basiert auf dem kombinierten Einsatz von vier verschiedenen Controlling Systemen (Eisele & Steinmann, 2015, S.182).
Ziele und Funktion der Levers of Control
Levers of Control ist ein Funktionsmodell der Managementkontrolle, welches entwickelt wurde, um der steigenden Komplexität der modernen Unternehmenswelt gerecht zu werden. Es hat zum Ziel, die Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien effizienter zu gestalten und die strategischen Ziele kontinuierlich weiterzuentwickeln. Der kombinierte Einsatz der vier Managementsysteme, dem Belief System, dem Boundary System, dem Diagnostic Control System und dem Interactive Control System, ist ein Bestandteil des strategischen Controllings. Zusammen ermöglichen es diese vier Control Systeme dem Management, ein dynamisches Gleichgewicht zwischen der Flexibilität, die für Innovation und Anpassungsfähigkeit erforderlich ist, und der Struktur und Kontrolle, die für die effiziente Ausführung von Strategien notwendig sind, zu schaffen. Sie bieten einen Rahmen für das strategische Management, der hilft, die Organisation auf ihre langfristigen Ziele auszurichten und gleichzeitig auf kurzfristige Herausforderungen und Chancen zu reagieren. (Simons, 1995, S. 6).
Verschiedene Control Systeme
Belief System
Das Belief System ist der erste Steuerungshebel. Es handelt sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, um die Kommunikation der Core Values, respektive der Normen und Ziele des Unternehmens. Dies erfolgt durch das leitende Management, um den Mitarbeitenden die grundlegenden Werte, Ziele und Ausrichtung des Unternehmens zu vermitteln (Simons, 1995, S. 34). Dazu werden Normen und Ziele meist allgemein formuliert und in Form von Leitsätzen oder Parolen unternehmensintern verbreitet (Eisele & Steinmann, 2015, S.182). Diese beinhalten die Kernwerte des Unternehmens, das gewünschte Leistungsniveau und die Art und Weise, wie von den Mitarbeitenden erwartet wird, dass sie sich intern und extern verhalten. Leitsätze und Parolen werden als Teil des Belief Systems betrachtet, wenn sie formell sind, auf Informationen basieren und wenn sie vom Management zur Aufrechterhaltung oder Änderung von Mustern in unternehmerischen Aktivitäten verwendet werden (Simons, 1995, S. 36). Mit Hilfe des Belief Systems möchte das Management die Mitarbeitenden dazu inspirieren, Probleme bei der Umsetzung neuer Strategien zu identifizieren und aktiv nach kreativen Lösungsansätzen zu suchen (Simons, 1995, S. 34). Es soll die Mitabreitenden motivieren, sich aktiv einzubringen und ihren Teil zum Erfolg der Organisation beizutragen (Simons, 2014, S. 301). Um zu verhindern, dass Mitarbeitende in einem sich schnell verändernden Umfeld riskant handeln, müssen ihnen Grenzen gesetzt werden. Dies wird durch das Boundary System erreicht, welches dem Belief System entgegenwirkt. Das Belief System einer Organisation bietet Mitarbeitenden Stabilität und fördert ihr Engagement, indem es eine klare Richtung und Sinn vermittelt. Es motiviert sie, nach Wertschöpfung zu streben und Lösungen im Einklang mit der Unternehmensstrategie zu finden. Jedoch besteht das Risiko einer Diskrepanz zwischen idealen Werten und tatsächlichem Verhalten, was zu Desillusionierung führen kann, falls das Wertesystem als oberflächlich wahrgenommen wird und keine authentische Umsetzung erfährt (Simons, 1995, S. 34).
Boundary System
Das Boundary System ist der zweite Steuerungshebel und gewährleistet, dass Geschäftsstrategien und -aktivitäten in akzeptablen Bereichen ablaufen und Risiken kontrollieren (Simons, 2014, S. 301). Es handelt sich um das Gegenstück des Belief Systems. Unter dem Boundary System sind formale Kontrollsysteme zu verstehen, welche den Mitarbeitenden explizite Regeln und Grenzen vorschreiben. Das Boundary System wird meistens unternehmensintern in Form eines Verhaltenskodex vermittelt, welcher Verhaltensregeln für geschäftliche Aktivitäten vorschreibt (Widener, 2007, S. 759). Dieser orientiert sich an drei Quellen: Gesellschaftliche Normen, dem Leitbild der Organisation und die Verhaltenskodizes, die von Branchen- und Berufsverbänden herausgegeben werden (Simons, 1995, S.39-43). Sie verhindern die Zersplitterung von Ressourcen durch zu freies Experimentieren und machen Kosten für Regelverstösse transparent (Simons, 2014, S. 301). Verbotene Handlungen umfassen in der Regel Interessenkonflikte, kartellwidrige Aktivitäten sowie Handlungen, die Geschäftsgeheimnisse oder vertrauliche Informationen gefährden könnten. Auch die Nutzung unternehmensinterner Informationen für den Aktienhandel gilt als verboten. Diese Regelungen ermöglichen dem Management, Entscheidungen zu delegieren und somit der Organisation maximale Flexibilität und Kreativität zu ermöglichen. Das Begrenzungssystem einer Organisation stellt klare Regeln und Grenzen für Mitarbeiteraktivitäten bereit, was zu fokussierten Handlungen und Risikovermeidung führt. Es kann jedoch die Kreativität einschränken und demotivierend wirken, wenn die Beschränkungen negativ formuliert sind (Simons, 1995, S. 39-43).
Diagnostic Control System
Das Diagnostic Control System ist der dritte Steuerungshebel. Es handelt sich um ein Rückkopplungssystem, das auf dem Standardeinsatz von Leistungskennzahlen basiert. In der Praxis wird der Begriff Diagnostic Control System meist gleichbedeutend mit der Definition von Unternehmenssteuerung verwendet. Das Diagnostic Control System zeichnet sich durch drei Merkmale aus: die Fähigkeit zur Messung der Ergebnisse eines Prozesses, das Vorhandensein eines vorgegebenen Standards, mit welchen die tatsächlichen Ergebnisse verglichen werden können, und die Möglichkeit, Abweichungen von den Standards zu korrigieren (Simons, 1995, S. 59-60). Um die Ergebnisse eines Prozesses zu messen, ist es wichtig, geeignete finanzielle- sowie nicht-finanzielle Kennzahlen im Sinne des Performance Measurement zu definieren. Im Verlauf der letzten Jahrzehnte wurden dazu in Forschung und Praxis eine Vielzahl von Instrumenten entwickelt, wie beispielsweise die Planung und Budgetierung, Kennzahlensysteme und das Projektcontrolling. In der Praxis legt ein Unternehmen Zielwerte fest und versucht diese in der praktischen Umsetzung zu realisieren. Die Messung von Ist-Werten ermöglicht die Erstellung eines flexiblen Budgets und einer Abweichungsanalyse. Anschliessend wird den verantwortlichen Mitarbeitenden in einer Feedbackphase eine Rückmeldung gegeben, inwieweit die gesetzten Ziele erreicht worden sind, bzw. was zu unternehmen ist, damit die Ziele in Zukunft erreicht werden (Günther, 2019, S. 38-39). Das Diagnostic Control System birgt sowohl Chancen als auch Risiken. Die Auswahl und Definition geeigneter Zielwerte sind entscheidend für den erfolgreichen Ablauf des Prozesses. Eine ungenaue Festlegung der Kennzahlen könnte nicht nur dazu führen, dass die Unternehmensstrategie verfehlt wird, sondern auch die Existenz des Unternehmens gefährdet ist (Simons, 1995, S. 82). Zum Beispiel könnten Vertriebsmitarbeiter motiviert sein, die Anzahl der Verkaufsgespräche pro Tag zu maximieren, ohne dabei das tatsächliche Verkaufspotenzial angemessen zu berücksichtigen (Shelleman, 1995, S. 83). Um die optimale Integrität des diagnostischen Systems sicherzustellen, sind interne Kontrollmechanismen wie ein aktiver Prüfungsausschuss des Verwaltungsrats, eine unabhängige interne Revision und die Trennung der Zuständigkeiten erforderlich (Simons, 1995, S. 84).
Interactive Control System
Der vierte Steuerungshebel ist das Interactive Control System. Dabei handelt es sich um das Gegenstück des Diagnostic Control System. Das Interactive Control System regt die Innovation und Suche nach neuen Chancen an, damit Unternehmen neue Strategien finden, um sich auf einem dynamischen Markt strategisch zu positionieren (Widener, 2007, S. 760). Während das Diagnostic Control System dem Management ermöglicht, Entscheidungen anhand von Kennzahlen zu treffen, zeichnet sich das Interactive Control System durch einen aktiven und regelmässigen Dialog innerhalb des Managements, aber auch zwischen dem Management und den Mitarbeitenden aus. In den Dialogen geht es dabei nicht um die Zielerreichung, sondern darum, neue Ideen zu generieren und neue Strategien zu entwickeln. Bei einem interaktiven System handelt es sich nicht um eine bestimmte Art der Kontrolle, sondern um jede Art von Kontrolle, die das Topmanagement interaktiv einsetzen, um die Aufmerksamkeit die Entwicklung der Strategie von unten nach oben zu steuern. So können verschiedenste Controlling-Instrumente, wie beispielsweise eine Balanced Scorecard als ein Interactive Control System verwendet werden, sofern die Resultate nicht nur als reine Informationssysteme genutzt werden, sondern seine Schwankungen regelmässig untersucht, interpretiert und diskutiert werden. (Günther, 2019, S. 40; Simons, 1995, S. 96). Auch der Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden hat eine grosse Bedeutung für die Strategieentwicklung, da die Mitarbeitenden aufgrund ihrer Nähe zum Markt frühzeitig Chancen und Risiken erkennen können. Aus diesem Grund soll ein Lernumfeld in der Organisation geschaffen werden, bei welchem die Mitarbeitenden ihre Ideen einbringen können (Simons, 2014, S. 306).
Praxis Anwendung
In diesem Kapitel wird beschrieben, wie die Manager*innen die einzelnen Hebel einsetzen, um ihre strategischen Pläne umzusetzen. Die Hebel unterscheiden sich nicht nur in ihrem Zweck, sondern auch zeitlich (Simons, 1995, S. 127). Die Abbildung 6 zeigt, wie Kontrollsysteme im Laufe des Lebenszyklus eines Unternehmens eingesetzt werden: Zu Beginn der Unternehmensgründung ist der Bedarf an formellen Kontrollsystemen gering, da die Mitarbeitenden im ständigen Austausch miteinander stehen. Daher ist es möglich, die Managementkontrolle ohne formelle Kontrollsysteme durchzuführen (Simons, 1995, S. 127).
Mit der zunehmenden Grösse des Unternehmens werden auch die unteren Ebenen zu Entscheidungstragenden. Daher gewinnen formale, messbare Ziele und die Überwachung der Aktivitäten zunehmend an Bedeutung. Diagnostische Kontrollsysteme werden erstmals eingesetzt, um diesen Informations- und Kontrollbedarf zu decken (Simons, 1995, S. 127).
Am Ende der Wachstumsphase hat das Unternehmen expandiert und verfügt über eine grosse Anzahl Mitarbeitende (Simons, 1995, S. 128). An diesem Zeitpunkt wird ein formelles Wertesystem eingeführt, weil die Definition und Kommunikation eines einheitlichen Ziels sowohl wichtiger als auch schwieriger wird (Simons, 1995, S. 34). Leitbilder, Missions- und Visionserklärungen werden verwendet, um die Mitarbeitenden zu motivieren, befähigen und die Richtung vorzugeben. Gleichzeitig wird dem Management durch Fehler auch bewusst, welche Aktivitäten und Handlungen nicht gewünscht werden und setzen dafür strategische Grenzen (Simons, 1995, S. 128).
In der Reifephase fangen die Führungskräfte an, die Mitarbeitende in die Innovation und neuer strategischen Initiative einzubeziehen. Sie beginnen demnach, ausgewählte Kontrollsysteme interaktiv zu nutzen, um das chancenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden zu fördern. Wertesysteme, strategische Grenzen, diagnostische und interaktive Kontrollsysteme arbeiten zusammen mit dem Ziel, die Strategieentwicklung und -umsetzung zu kontrollieren. Während der gesamten Wachstums- und Reifephase werden laufend Verhaltensgrenzen gesetzt infolge kostspieligen Fehlverhaltens der Mitarbeitenden (Simons, 1995, S. 128).
Kritische Würdigung
Der Levers of Control Ansatz von Robert Simons bietet wichtige Erkenntnisse und Einsichten in die Rolle und Bedeutung von Kontrollsystemen in Unternehmen. Er zeigt auf, wie verschiedene Kontrollsysteme miteinander verknüpft sind und einander ergänzen. Insbesondere wird betont, dass das Diagnostic Control System und das Belief System eine effiziente Nutzung der Managementaufmerksamkeit ermöglichen, während das Interactive Control System in Bezug auf die Inanspruchnahme von Managementaufmerksamkeit mit Kosten verbunden ist. Dennoch überwiegen die Vorteile der Kontrollsysteme die Kosten, und die Gesamtwirkung auf die Leistung ist positiv. Dies verdeutlicht die Wichtigkeit einer ausgewogenen Kombination verschiedener Kontrollinstrumente, um sowohl die Effektivität als auch die Effizienz des Controllings zu gewährleisten.
Zudem hebt Simons (1995) hervor, dass die strategische Ausrichtung einer Organisation die Art und Bedeutung von Kontrollsystemen massgeblich beeinflusst. Verschiedene Arten von Unsicherheiten in der Strategieplanung erfordern unterschiedliche Kontrollansätze. Operative Unsicherheiten werden am besten durch das Diagnostic Control System bewältigt, während das Interactive Control System dazu dient, mit Wettbewerbsunsicherheiten umzugehen. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit, Kontrollsysteme flexibel an die spezifischen Herausforderungen und Unsicherheiten einer Organisation anzupassen.
Wichtig anzumerken ist jedoch, dass der Ansatz von Simons nicht frei von Wiedersprüchen ist. Einige Kritiker argumentieren, dass das System Tendenzen von Inflexibilität aufweist und nicht sehr anpassungsfähig ist, wenn es mit sich ändernden Umständen konfrontiert ist. Zudem besteht eine gewisse Neigung, dass die Kreativität und Innovation eines Unternehmens gehemmt wird, sobald der Fokus auf Kontrolle und Überwachung Überhand gewinnt. Ein weiterer Risikofaktor ist zudem die Wahl der Kontrollsysteme, Systeme welche in einer bestimmten Unternehmung diagnostisch eingesetzt werden, könnten in einer andere Firma eher interaktiv genutzt werden. Eine falsche Wahl hierfür könnte die langfristige Entwicklung erheblich schwächen und sogar schädliche Charakteristiken annehmen.
Insgesamt liefert der Levers of Control Ansatz von Simons wertvolle Erkenntnisse für die Theorie und Praxis der Kontrollsystemgestaltung in Unternehmen und unterstreicht die Bedeutung eines ausgewogenen Ansatzes, um die unternehmerische Leistung und die Fähigkeit zur Bewältigung von Unsicherheiten zu steigern (Widener, 2007, S. 781-783).
Lern- und Praxismaterialien
| Aufgaben | Fallstudie |
|---|---|
| Beispiel | Beispiel |
Quellen
Literaturverzeichnis
- Eisele, S., & Steinmann, J.-C. (2015). Das Levers of Control Framework—Der Harvard Business Controlling Ansatz. Controlling, 27, 182–184.
- Günther, T. (2019). Flexibilität, Unternehmenskultur und Controlling. Controlling & Management, 63, 38–43.
- Shelleman, J. M. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. The Academy of Management Executive, 9(2), 82.
- Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business School Press.
- Simons, R. (2014). Performance measurement and control systems for implementing strategy (New internat. ed.). Pearson.
- Tekavčič, M., Peljhan, D., & Sevic, Z. (2008). Levers Of Control: Analysis Of Management Control Systems In A Slovenian Company. Journal of Applied Business Research, 24, 97–112.
- Tessier, S., & Otley, D. (2012). A conceptual development of Simons’ Levers of Control framework. Management Accounting Research, 23(3), 171–185.
- Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework. Accounting, Organizations and Society, 32(7), 757–788.
Weiterführende Literatur
- Baird, K. M., Su, S., & Munir, R. (2023). The mediating role of levers of controls on the association between sustainable leadership and organisational resilience. Journal of Management Control, 34(2), 167-200.
