Bayer – Aufbau Serviceorganisation
Die Bayer AG ist ein weltweit tätiges Unternehmen mit Sitz in Leverkusen, Deutschland. Mit den Geschäftsfeldern Gesundheit, Ernährung und hochwertige Materialien ist das Unternehmen mit 330 Gesellschaften auf allen Kontinenten vertreten. Unter dem Stichwort „The New Bayer“ wurde die organisatorische und rechtliche Struktur der Bayer angepasst. Der zentrale Grund für die Umgestaltung war eine Firmenübernahme. Ein Ziel war die Bündelung von unterstützenden Serviceaktivitäten, um Synergieeffekte zu nutzen. Das Beispiel beleuchtet die wichtigsten strategischen und operativen Schritte bei der Neugestaltung der internen Serviceorganisation Bayer Business Service GmbH (BBS).
Aufbau einer internen Serviceorganisation
Das neugegründete Shared Service Center erbringt betriebswirtschaftliche und administrative Dienstleistungen für den gesamten Bayer-Konzern. Das Projekt dauerte von der Idee bis zur Detailimplementierung und rechtlicher Eintragung im Handelsregister 18 Monate. Das Organigramm in Abbildung 1 dient zur Veranschaulichung der Ausgangslage vor Start des Projekts.
1. Festlegung von Projektteam und Projektzielen
Da während der Aufbauphase für die BBS das Tagesgeschäft für die jeweiligen Serviceleistungen parallel laufen musste, wählte man ein Team mit kompetenter Führungsstruktur. Dies setzte sich aus Mitgliedern mit organisatorischer Kompetenz und Visionsfähigkeit zusammen. Der Leiter des Projektteam war der zukünftige Leiter der BBS. Zum Team gehörten zudem Mitarbeiter des Zentralbereichs Internes Consulting, Abteilungsleiter der verschiedenen Servicebereiche und Mitarbeiter, welche als Schnittstelle zwischen Holding und Servicegesellschaft agierten. Bevor mit dem aktiven Aufbau des BBS begonnen werden konnte, mussten organisatorische und operative Ziele definiert werden. Dazu fand ein Kick-Off Meeting mit folgendem Ergebnis statt:
- In das BBS werden nur Leistungen aufgenommen, die gleichzeitig für mehrere Arbeitsgebiete Dienstleistungen erbringen.
- Die Leistungserbringung aus dem BBS soll günstiger erfolgen als von externen Dritten. Dazu ist eine Marktorientierung erforderlich.
- Externe Konkurrenz wird zugelassen.
- Eine externe Vermarktung der Leistungserbringung ist nicht ausgeschlossen. Allerdings stehen die Interessen des Konzerns stets im Vordergrund.
- Die BBS hat die weltweite Verantwortung für die Bereitstellung, Erbringung und Optimierung der Serviceleistungen.
2. Der Meilenstein-Plan
Nach der Festlegung der Projektzeile wurde ein Projektplan angefertigt, um die wichtigsten Terminziele des Projekts festzuhalten. Die wichtigsten Meilensteine sind in Abbildung 2 dargestellt.
3. Aufgabenanalyse zur Vermeidung von Redundanzen
Nachdem die strategische Grundrichtung der BBS vom Holdingvorstand abgesegnet war, drängte sich eine detaillierte Aufgabenanalyse in den Vordergrund. Das Hauptziel beinhaltete die Feststellung der organisatorischen Redundanzen, um anschliessend eine optimale Ressourcenallokation in den zukünftigen organisatorischen Einheiten durchzuführen. Mittels Strategie-Workshops wurde mit den einzelnen Leitern über die Gestaltung der zukünftigen Aufgabenfelder diskutiert. Die bisher angeboten Leistungen wurden aufgelistet, um Redundanzen zu identifizieren. In der BBS sollten nur unterstützende Services verbleiben. Um die Differenzierung vorzunehmen, wurden interne Dienstleistungen anhand der Strategischen Bedeutung bewertet. Die strategische Relevanz zeigt auf, ob die Dienstleistung einem Kernprozess nahe ist oder nicht. Nach der Aufgabenzerlegung folgte ein Clusterungsprozess. Dieser Bestand aus der Bündelung einzelner Dienstleistungsaktivitäten, welche fachlich und technisch miteinander verknüpft waren. Nach dieser funktionalen Zuordnung entstand eine Abteilung. Danach erfolgte die Konsolidierung der entstandenen Abteilungen in zukünftige Funktionsbereiche. Schlussfolgernd aus diesem Prozessschritt erfolgte eine neue Organisationsstruktur.
4. Kompetenzen- und Aufgabenzuordnung: der Ressourcenallokationsprozess und die Organisationsgestaltung
Gut neun Monate nach Gründung der BBS wurden erste Entwürfe den verschiedenen Entscheidungsgremien innerhalb des Konzerns vorgestellt. Danach wurden Anregungen und Verbesserungsvorschläge eingearbeitet. Anschliessend erfolgte der Personalauswahlprozess. Die Personalauswahl für die jeweiligen Ebenen erfolgte zuerst mit der Besetzung der Managementebene und anschliessend wurden die Funktions- und Ressortleiter bestimmt. Im Rahmen dieses Prozesses wurden alle Mitarbeiter schriftlich über ihre neue Stelle und den neuen Vorgesetzten informiert.
Quellen
- Pérez, N. M. (2008). Service Center Organisation. Neue Formen der Steuerung von internen Dienstleistungen unter besonderer Berücksichtigung von Shared Services. Wiebaden: Gabler.
