SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse bildet im Rahmen des strategischen Controllings eine klare Ausgangsbasis für Entscheidungen, indem sie interne Faktoren als Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie externe Faktoren als Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) strukturiert. Aus dieser Lagebeschreibung werden mithilfe der TOWS-Logik umsetzbare Optionen abgeleitet und über Ziele, Budgets und KPIs in Planung, Forecasts und Reviews verankert (Kümper, 2024, S. 198).

Definition einer SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zur systematischen Untersuchung einer Organisation. Im Rahmen einer Forschungsarbeit am Stanford Research Institute wurde sie zwischen 1960 und 1970 entwickelt. In der Regel wird die SWOT-Analyse zu Beginn einer strategischen Planung eingesetzt, um die Ausgangslage zu erfassen und darauf aufbauend strategische Optionen zu entwickeln und zu bewerten (Paul & Wollny, 2020, S. 69–70). Im Grundsatz dient sie der strukturierten Ordnung und Zusammenfassung zentraler Erkenntnisse, wodurch die wesentlichen Ergebnisse klar und nachvollziehbar dargestellt werden (Kaufmann, 2025, S. 289). Zudem unterstützt Business Analytics im Zusammenhang mit der SWOT-Analyse die systematische Aufbereitung und Analyse relevanter Unternehmens- und Marktdaten (Chamoni & Gluchowski, 2017, S. 10).

Die SWOT-Analyse ermöglicht eine ganzheitliche Beurteilung der aktuellen Situation und zeigt auf, wie sich eine Organisation im Markt positionieren kann. Nichtsdestotrotz sollte die SWOT-Analyse nicht isoliert betrachtet werden. Es wird empfohlen, sie mit weiteren Analysetools, wie beispielsweise dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter, zu verknüpfen (Schawel & Billing, 2018, S. 331–332).

Darüber hinaus ermöglicht die SWOT-Analyse, kritische Punkte zu identifizieren und gezielt Verbesserungspotenziale abzuleiten. Aufgrund ihrer Vielseitigkeit findet sie in unterschiedlichen Anwendungsfeldern Verwendung und bildet häufig die Grundlage für strategische Positionierungsentscheidungen innerhalb einer Firma, eines Geschäftsfelds oder eines Produkts (Schawel & Billing, 2018, S. 331). Die strukturierte SWOT-Analyse ermöglicht zudem eine Risikoanalyse, indem potenzielle externe Bedrohungen identifiziert, deren Auswirkungen bewertet und gezielt in die Entwicklung der strategischen Analyse einbezogen werden.

Stärken & Schwächen

Die Stärken und Schwächen spiegeln die interne Perspektive einer Organisation wider. Sie geben Auskunft darüber, welche Ergebnisse die Analyse im Hinblick auf die internen Gegebenheiten aufgezeigt hat (Kaufmann, 2025, S. 290). Die internen Faktoren werden entweder eigenständig definiert oder im Vergleich zu Mitbewerbenden identifiziert. Branchenunterschiede werden dabei als Stärken oder Schwächen interpretiert. Zunächst werden Unterschiede zu Wettbewerbern unabhängig von ihrem Einfluss auf den Erfolg erfasst. Die Erfolgsrelevanz der Stärken und Schwächen spielt demnach in einem ersten Schritt keine Rolle (Paul & Wollny, 2020, S. 71). Als unterstützendes Instrument ermöglicht Benchmarking, die eigenen Leistungen im Vergleich zur Konkurrenz zu bewerten, Stärken und Schwächen zu identifizieren und darauf basierende Handlungsempfehlungen zu entwickeln.

Chancen & Risiken

Die Chancen und Risiken repräsentieren die externe Perspektive einer Unternehmung. Sie ergeben sich aus der Analyse des organisationalen Umfelds und verdeutlichen, welchen externen Einflüssen die Organisation ausgesetzt ist. Im Zuge dessen werden sowohl potenzielle Chancen als auch potenzielle Gefahren identifiziert, die sich aus Entwicklungen im Umfeld ableiten lassen (Kaufmann, 2025, S. 290). In diesem Zusammenhang werden Trends als Chancen oder Bedrohungen interpretiert. Üblicherweise erfolgt eine Unterteilung in die Unternehmensumwelt (Makro-Umwelt) und die Branchenumwelt. Die relevanten Trends können beispielsweise mithilfe einer Stakeholder-Analyse ermittelt werden (Paul & Wollny, 2020, S. 71). Darüber hinaus stellt die PESTEL-Analyse ein hilfreiches Instrument dar, um externe Einflussfaktoren aus den Bereichen Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie und Umwelt systematisch zu identifizieren und deren potenzielle Chancen oder Risiken für das Unternehmen zu beurteilen (Steven & Dümpelmann, 2020, S. 7).

SWOT im Controlling-Kontext

Die SWOT-Analyse ist ein zentrales Instrument des strategischen Controllings. Sie ermöglicht eine strukturierte Betrachtung interner und externer Einflussfaktoren. Die Analyse kombiniert eine endogene Perspektive, also die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, mit einer exogenen Perspektive, also der Bewertung von Chancen und Risiken im Umfeld. Dadurch lassen sich gezielt strategische Handlungsoptionen ableiten, die sowohl zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition als auch zur Risikominimierung beitragen. Darüber hinaus stellt die SWOT-Analyse eine fundierte Datengrundlage für weiterführende Steuerungsinstrumente wie die Balanced Scorecard dar (Kümper, 2024, S. 197).

Wie in Abbildung 2 dargestellt, ist die SWOT-Analyse ein Teil der strategischen Planungsinstrumente, die wiederum dem strategischen Controlling zugeordnet werden können. Sie zählt dabei zu den Instrumenten zur Analyse und Strategiesuche und nimmt eine zentrale Rolle im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung ein. Um eine SWOT-Analyse erstellen zu können, ist es empfehlenswert, andere Analysetools, wie beispielsweise die Konkurrenz-, Markt- oder Unternehmensanalyse, zu nutzen, um eine fundierte Informationsbasis zu schaffen. Erst durch die Kombination dieser vorgelagerten Analysen kann die SWOT-Analyse ihre Funktion als ganzheitliches Instrument zur Strategieentwicklung und Entscheidungsunterstützung erfüllen. Sie verknüpft interne Stärken und Schwächen mit externen Chancen und Risiken und bildet somit die Schnittstelle zwischen Analyse und strategischer Entscheidungsfindung (Schlemminger, 2022, S. 140).

Die SWOT-Analyse dient Controllern nicht nur als Grundlage für die Strategieentwicklung, sondern gibt auch konkrete Handlungsempfehlungen (Schlemminger, 2022, S. 142). Des Weiteren wird anhand der SWOT-Analyse ersichtlich, dass Controller die Funktion des Moderators übernehmen. Der Anstoss kommt grundsätzlich von den Führungskräften und anderen Mitarbeitenden (Kümper, 2024, S. 207).

Im Rahmen des Innovationscontrollings spielt die SWOT-Analyse ebenfalls eine zentrale Rolle, da die Verbesserung der Innovationsleistung ein tiefgreifendes Verständnis aller Prozesse entlang der Wertschöpfungskette erfordert. Um dabei isolierte Einzellösungen, wie sie beispielsweise in der Produktion möglich sind, zu vermeiden und ein abgestimmtes und bereichsübergreifendes Vorgehen zu fördern, übernimmt das Innovationscontrolling eine koordinierende Funktion. Es trägt nicht nur zur Stärkung einer innovationsorientierten Unternehmenskultur bei, sondern stellt auch geeignete Methoden und Werkzeuge, wie etwa Brainstorming oder die SWOT-Analyse, bereit. Diese Instrumente sollten gezielt in den jeweiligen Phasen des Innovationsprozesses eingesetzt werden (Baier, 2008, S. 114–115).

In vier Schritten zur SWOT-Analyse

Die nachfolgende Tabelle veranschaulicht die vier Schritte zur SWOT-Analyse. Zur Vorbereitung wird empfohlen, die Analyse im Team mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen durchzuführen. Werden bestehende Prozesse beispielsweise kritisch hinterfragt, können daraus emotionale Diskussionen entstehen. Heterogen zusammengesetzte Gruppen sind in der Regel besser in der Lage, mit solchen Situationen umzugehen (Paul & Wollny, 2020, S. 72–73).

1. Festlegung und Beschreibung des Analysegegenstands	In einem ersten Schritt wird der Untersuchungsgegenstand präzise definiert. Im Weiteren wird die zeitliche Perspektive festgelegt. Die Beschreibung des Unternehmens erfolgt anhand spezifischer Kriterien, wie beispielsweise des Geschäftsmodells (Paul & Wollny, 2020, S. 72).
2. Interne Analyse des Unternehmens: Stärken ud Schwächen	Für die interne Prüfung werden in der Regel Checklisten erstellt, wobei der Branchendurchschnitt als Referenz herangezogen wird. Zur Überprüfung der eigenen Einschätzung können die zu untersuchenden Faktoren, wie beispielsweise Finanzen und Controlling, auf messbare Kennzahlen gestützt werden (Paul & Wollny, 2020, S. 73). Die Ergebnisse der Stärken-Schwächen-Analyse sollten zudem im Vergleich zu den zwei wichtigsten Konkurrenzunternehmen visuell dargestellt werden (Kreutzer, 2024, S. 91). Zur Erstellung der internen Analyse können die folgenden Fragen hilfreich sein (Bundesministerium des Innern, online): Stärken: - Was macht das Unternehmen besser als die Konkurrenz? - Was ist die Unique Selling Proposition (USP) der Organisation? - Welche Stärken gibt es beispielsweise in den Bereichen Personal, Produkt oder Know-how? Schwächen: - Was macht das Unternehmen nicht gut? - Welche Dienstleistung/welches Produkt weist die grösste Schwäche auf? - Welche Bereiche bereiten der Organisation die grössten Schwierigkeiten?
3. Analyse der externen Umwelt: Chancen und Bedrohungen	Im dritten Schritt werden die Chancen und Risiken des Marktes analysiert. In diesem Zusammenhang können beispielsweise der Zugang zu neuen und bestehenden Vertriebskanälen oder die Eintritts- und Austrittswahrscheinlichkeit neuer Konkurrenzunternehmen von Relevanz sein. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass hierbei die Chancen und Risiken branchenweit berücksichtigt werden und nicht nur die des Unternehmens (Kreutzer, 2024, S. 96). Die identifizierten Trends werden entsprechend als Chancen oder Risiken eingestuft. Zudem ist es empfehlenswert, die Relevanz der erkannten Trends zu bewerten (Paul & Wollny, 2020, S. 73). Für die externe Analyse ist die Beantwortung der folgenden Fragen zentral (Bundesministerium des Innern, online): Chancen: - Welche Chancen ergeben sich durch technische Entwicklungen und die fortschreitende Digitalisierung? - Welche Möglichkeiten entstehen im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel? - Welche gesellschaftlichen oder technologischen Trends sollten beobachtet und genutzt werden? - Ist die Kundschaft auf die Dienstleistung/das Produkt der Unternehmung angewiesen, oder gibt es alternative Möglichkeiten bzw. Konkurrenzangebote? Risiken: - Welche Herausforderungen ergeben sich aus der aktuellen gesamtgesellschaftlichen Situation? - Zeichnen sich technologische Entwicklungen oder politische Veränderungen ab, die negative Auswirkungen auf die Organisation haben könnten? - Gibt es aktuelle oder absehbare Änderungen gesetzlicher Vorschriften, die die Arbeit, Produkte oder Dienstleistungen beeinflussen?
4. Zusammenfassung der Ergebnisse	In einem letzten Schritt werden die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken in einer Liste festgehalten. Auf diese Weise können gegenseitige Abhängigkeiten abgeleitet werden. Am Ende liegt eine zusammenfassende Darstellung der Gesamtsituation vor (Paul & Wollny, 2020, S. 76).

Von der SWOT-Analyse zur TOWS-Matrix

Die Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen mit Chancen und Risiken wird als TOWS-Matrix bezeichnet. Sie dient der systematischen Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten. Mithilfe der TOWS-Matrix wird die Wahrscheinlichkeit verringert, dass entscheidende Kombinationen unbeachtet bleiben (Dillerup & Stoi, 2022, S. 327 & 334).

In Abbildung 3 wird der Aufbau der TOWS-Matrix veranschaulicht. Die S/O-Strategie verbindet interne Stärken mit externen Chancen, um vorhandene Potenziale gezielt zu nutzen. Das umfasst beispielsweise die Entwicklung neuer Produkte oder die strategische Expansion des Unternehmens. Die S/T-Strategie zielt darauf ab, mithilfe der Stärken externe Risiken zu reduzieren. Die W/O-Strategie verfolgt den Ansatz, bestehende Schwächen durch die Nutzung von Chancen zu überwinden. Schliesslich fokussiert die W/T-Strategie auf die gleichzeitige Reduktion von Schwächen und die Vermeidung von Risiken. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es für Unternehmen häufig erforderlich, eine Diversifikationsstrategie zu verfolgen (Steven & Dümpelmann, 2020, S. 7; Horváth et al., 2020, S. 208).

Mini‑Leitfaden: Abgrenzung S/W versus O/T

Abbildung 4 zeigt einen Mini-Leitfaden zur Abgrenzung von Stärken (S) und Schwächen (W) von Chancen (O) und Risiken (T). Der Mini-Leitfaden verdeutlicht, wie sich interne Einflussfaktoren eindeutig von externen Rahmenbedingungen unterscheiden und strukturieren lassen. Die Übersicht enthält ergänzend trennscharfe, messbare Analysebeispiele.

Merksatz Intern = beeinflussbar (Ressourcen, Prozesse, Kompetenzen) → Stärken/Schwächen. Extern = markt-/umfeldgetrieben (Kunden, Wettbewerb, Politik, Technologie) → Chancen/Risiken. Entscheidungsbaum (kurz) 1) Können wir in <12–18 Monaten selbst etwas verändern? → Intern (S/W) 2) Entsteht es ausserhalb unseres direkten Einflusses? → Extern (O/T) 3) Beides? Ursache (extern) von Wirkung (intern) trennen und Annahme dokumentieren. Beispiele (Grenzfälle sauber zuordnen)
2. Interne Analyse des Unternehmens: Stärken ud Schwächen	Für die interne Prüfung werden in der Regel Checklisten erstellt, wobei der Branchendurchschnitt als Referenz herangezogen wird. Zur Überprüfung der eigenen Einschätzung können die zu untersuchenden Faktoren, wie beispielsweise Finanzen und Controlling, auf messbare Kennzahlen gestützt werden (Paul & Wollny, 2020, S. 73). Die Ergebnisse der Stärken-Schwächen-Analyse sollten zudem im Vergleich zu den zwei wichtigsten Konkurrenzunternehmen visuell dargestellt werden (Kreutzer, 2024, S. 91). Zur Erstellung der internen Analyse können die folgenden Fragen hilfreich sein (Bundesministerium des Innern, online): Stärken: - Was macht das Unternehmen besser als die Konkurrenz? - Was ist die Unique Selling Proposition (USP) der Organisation? - Welche Stärken gibt es beispielsweise in den Bereichen Personal, Produkt oder Know-how? Schwächen: - Was macht das Unternehmen nicht gut? - Welche Dienstleistung/welches Produkt weist die grösste Schwäche auf? - Welche Bereiche bereiten der Organisation die grössten Schwierigkeiten?
3. Analyse der externen Umwelt: Chancen und Bedrohungen	Im dritten Schritt werden die Chancen und Risiken des Marktes analysiert. In diesem Zusammenhang können beispielsweise der Zugang zu neuen und bestehenden Vertriebskanälen oder die Eintritts- und Austrittswahrscheinlichkeit neuer Konkurrenzunternehmen von Relevanz sein. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass hierbei die Chancen und Risiken branchenweit berücksichtigt werden und nicht nur die des Unternehmens (Kreutzer, 2024, S. 96). Die identifizierten Trends werden entsprechend als Chancen oder Risiken eingestuft. Zudem ist es empfehlenswert, die Relevanz der erkannten Trends zu bewerten (Paul & Wollny, 2020, S. 73). Für die externe Analyse ist die Beantwortung der folgenden Fragen zentral (Bundesministerium des Innern, online): Chancen: - Welche Chancen ergeben sich durch technische Entwicklungen und die fortschreitende Digitalisierung? - Welche Möglichkeiten entstehen im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel? - Welche gesellschaftlichen oder technologischen Trends sollten beobachtet und genutzt werden? - Ist die Kundschaft auf die Dienstleistung/das Produkt der Unternehmung angewiesen, oder gibt es alternative Möglichkeiten bzw. Konkurrenzangebote? Risiken: - Welche Herausforderungen ergeben sich aus der aktuellen gesamtgesellschaftlichen Situation? - Zeichnen sich technologische Entwicklungen oder politische Veränderungen ab, die negative Auswirkungen auf die Organisation haben könnten? - Gibt es aktuelle oder absehbare Änderungen gesetzlicher Vorschriften, die die Arbeit, Produkte oder Dienstleistungen beeinflussen?
4. Zusammenfassung der Ergebnisse	In einem letzten Schritt werden die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken in einer Liste festgehalten. Auf diese Weise können gegenseitige Abhängigkeiten abgeleitet werden. Am Ende liegt eine zusammenfassende Darstellung der Gesamtsituation vor (Paul & Wollny, 2020, S. 76).