Economic Value Added

Der Economic Value Added (EVA®) ist eine kurzfristige, periodenbezogene Kennzahl. Ermittelte Wertbeiträge werden als Residualüberschüsse sprich, um die Kosten des Kapitalmarktes reduzierte Überschüsse bezeichnet (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 263).

Grundlagen

Datei:U4 Abbildung 1 Residualgewinnverfahren (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 263).jpg

Abbildung 1: Residualgewinnverfahren (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 263)

Datei:U4 Abbildung 2 Economic Value Added® (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 263-264).jpg

Abbildung 2: Economic Value Added® (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 263-264)

Residualgewinnverfahren basieren im Prinzip auf dem in Abbildung 1 aufgeführten Grundsatz, wobei der Übergewinn als Wertsteigerung zu interpretieren ist. Der EVA®-Ansatz (vgl. Abbildung 2) wurde von Stern Steward & Company patentiert (Rappaport, 1999, S. 149), daher gibt es einige Synonyme auf dem Markt, wie z.B. den „Added Value“ der London Business School oder den „Economic Profit“ von McKinsey. Der EVA „ermittelt als Wertbeitrag den Überschuss des bereinigten operativen Gewinns (Net Operating Profit After Taxis oder kurz NOPAT)“ im Vergleich zu den Kosten des bereinigten investierten Kapitals (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 263-264):

Der NOPAT wird hauptsächlich durch das operative Geschäft beeinflusst (z.B. durch eine Umsatzsteigerung), wohingegen die Kapitalkosten (WACC) vorwiegend durch Finanzierungsentscheidungen beeinflusst werden (z.B. durch die Wahl der Finanzinstrumente oder das EK-/FK-Verhältnis). Zudem hat auch das investierte Kapital (Net Operating Assets NOA) einen Einfluss auf den EVA®. Hier gilt, nur so viel zu investieren, wie nötig ist (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 264).

Projekte und Investitionen, die Gewinne in der Höhe ihrer Kapitalkosten erwirtschaften, weisen einen Kapitalwert von null auf. Unternehmen, welche nur Projekte mit Kapitalwerten von null durchführen, können maximal so viel wert sein, wie die Summe der Investitionen. Um den Wert eines Unternehmens zu steigern, muss der Wert von Investitionen die Investitionskosten übersteigen, bzw. die Kapitalwerte müssen positiv sein (Coenbenberg & Salfeld, 2007, S. 264).

In Abbildung 3 ist der Vermögenszuwachs abgebildet, welcher entsteht, wenn der EVA® positiv ist. Dies ist der Fall, wenn die Rendite auf das investierte Kapital die Kapitalkosten übersteigt. Der WACC stellt in dieser Darstellung die Mindestrenditeanforderung dar (Rautenstrauch, 2012, online).

Aus Basis des EVA- bzw. des MVA-Ansatzes lässt sich der Unternehmenswert einer Organisation ermitteln. Da von Unternehmung zu Unternehmung verschiedene Ermittlungsschemas verwendet werden, muss dies bei einem allfälligen Vergleich verschiedenen Unternehmen berücksichtigt werden. Zudem sind bei einem Vergleich allfällige Adjustments zu beachten.

Adjustments

Durch Adjustments sollen „Verzerrungen“, welche aufgrund der verwendeten Accounting-Standards entstanden sind, eliminiert oder zumindest reduziert werden. Diese Anpassungen sind jedoch nicht förderlich für die Nachvollziehbarkeit des EVA®. Folgende vier Arten von Anpassungen können unterschieden werden (Gladen, 2008, S. 138-142):

• EVA: Operating Conversions: Betriebsfremde Erfolge sowie a. o. Aufwände und Erträge sollen neutralisiert, das heisst, zum Jahresergebnis addiert bzw. davon subtrahiert werden. Weiter sind nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte (z.B. nicht betriebsnotwendige Wertschriften) von der Bilanzsumme abzuziehen und Abschreibungen auf nicht betriebsnotwendigem Vermögen zu eliminieren.

• EVA: Funding Conversions: "Sollen die Wirkungen versteckter Finanzierungsformen rückgängig machen, um die Vergleichbarkeit von Kennzahlen verschiedener Bereiche oder Zeitpunkte zu ermöglichen." (S. 139). Dies beinhaltet beispielsweise Leasing- oder Mietaufwände.

• EVA: Shareholder Conversions: "Sollen sicherstellen, dass eigenkapitalähnliche Posten („Equity-Equivalents“ wie immaterielle Werte, stille Reserven, stille Lasten), die in der Jahresabschluss-Bilanz nicht aktiviert bzw. passiviert werden, bei der Ermittlung des EVA so behandelt werden, als ob für sie Vermögenswerte oder Lasten in der Bilanz stünden." (S. 139-140). Zum Beispiel sollen Aufwände, "die Nutzen für mehrere Perioden stiften" (z.B. F&E-Kosten) nicht vollumfänglich zu Lasten der Erfolgsrechnung gehen, sondern laufend abgeschrieben werden.

• EVA: Tax Conversions: "Sollen sicherstellen, dass in die Ermittlung des EVA nicht tatsächliche, sondern fiktive Ertragssteuern einbezogen werden, die auf angepassten Aufwendungen und Erträgen beruhen."

Quellen

Literaturverzeichnis

• Coenenberg, A.G., Fischer, T.M. & Günther, T. (2012). Kostenrechnung und Kostenanalyse (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Coenenberg, A.G. & Salfeld, R. (2007). Wertorientierte Unternehmensführung. Vom Strategieentwurf zur Implementierung (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
• Gladen, W. (2014). Performance Measurement. Controlling mit Kennzahlen (6. Aufl.). Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
• Gundel, T. (2012). Der EVA als Management und Bewertungsinstrument. Wiesbaden: Gabler.
• Hostettler, S. (2002). Economic Value Added (EVA): Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktien-gesellschaften. Bern: Haupt.
• Weber, J. & Schäffer, U. (2014). Einführung in das Controlling (14. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Young, D.S. & O'Byrne, S.F. (2001). EVA and value-based management. A practical guide to implementation. New York: McGraw-Hill.

Weiterführende Literatur

• Chen, S. & Dodd, J.L. (1997). Economic Value Added (EVA): An Empirical Examination Of A New Corporate Performance Measure. Journal of Managerial Issues, Vol. 9, No. 3, S. 318-333.
• Hostettler, S. (2003). Economic Value Added – Lektionen aus der Praxis. Der Schweizer Treuhänder, Nr. 3, S. 117-122.
• Hostettler, S. & Stern, H.J. (2007). Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger (2. Aufl.). Weinheim: Wiley-VCH Verlag.
• Sharma, A. & Kumar, S. (2010). Economic Value Added (EVA). Literature Review and Relevant Issues. International Journal of Economics and Finance, Nr. 2, S. 200-220.
• Stern, J.M. & Shiely, J.S. (2001). The EVA challenge. Implementing value-added change in an organiza-tion. New York: Wiley
• Stern, J.M., Stewart, B.G. & Chew, D.H. (1995). The EVA Financial Management System. Journal of Ap-plied Corporate Finance, Vol. 8, Iss. 2, S. 32-46.
• Stewart, B.G. (1999). The Quest for Value. A Guide for Senior Managers. New York: HarperBusiness.