Bellcore – Getting Transfer Prices Right
Bellcore (neu: Ericsson bzw. Telcordia) wurde im Rahmen einer Reorganisation im Jahr 1983 dazu gezwungen, die Verrechnungspreise zu überdenken. Aufgrund der Regulierungen in der Branche galt es zusätzlich das Quersubventionierungsverbot zu beachten. Im Zentrum der Diskussion standen die Kosten für zentral erbrachte Leistungen, die auf die Gesellschaften augeteilt werden mussten. Lesen Sie die angehängte Fallstudie durch, um zu sehen, wie dieses komplexe Problem bei Bellcore gelöst wurde.
Problemstellung
Vier mögliche Verhaltensweisen stehen zur Diskussion:
- nichts tun
- die Service-Center auflösen
- die Nutzung der Service-Center vorschreiben
- die Service-Center behalten und die Tarife erträglich machen
Die vierte Variante scheint auf den ersten Blick die am Naheliegendsten. Aufgrund der vorliegenden Situation gilt es aber zu hinterfragen, wie dies zu realisieren ist. Ein Vergleich der Kosten der Service-Center kann erste Anhaltspunkte liefern.
| Kostenart (* Umlage pro Kopf) |
personalintensive Problembereiche |
technologieintensive Servicebereiche |
|---|---|---|
| Direkte Kosten Löhne & Lohnnebenkosten Ausrüstung |
35% 10% |
10% 75% |
| Nutzungsabhängige Services | 12% | 2% |
| Nutzungsunabhängige Services* | 12% | 2% |
| Miete und Mietnebenkosten | 16% | 3% |
| Allg. Umlage, Overhead* | 12% | 4% |
| Kapitalkosten | 3% | 4% |
Grundlegende Erkenntnisse
Nicht angemessen ausgewählte Verrechnungspreise können riesige Probleme innerhalb des Unternehmens verursachen. Überdies gibt es kein System, das für alle Zeit optimal ist. Dementsprechend sind die jeweils geltenden Systeme regelmässig auf deren Anreizwirkungen zu überprüfen. So konstatieren die Autoren zu Beginn der Fallstudie treffenderweise: "The subject of transfer pricing doesn‘t normally excite many people, but when your transfer pricing system is less than perfect, life gets interesting..." (Kovac & Troy, 1989, S. 148).
Quellen
- Kovac, E.J. & Troy, H.P. (1989). Getting Transfer Prices Right: What Bellcore Did. Harvard Business Review, September-October, S. 148-154.
