Bayer MaterialScience AG – Zentrale Unternehmensstruktur: Unterschied zwischen den Versionen
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
||
| Zeile 10: | Zeile 10: | ||
|} | |} | ||
Aufgrund der gestiegenen Anforderungen bezüglich der Berichterstattung (schneller, genauer etc.) und dem permanenten Bestreben, die Kostenstrukturen zu optimieren, entschied sich die BMS transaktionale Prozesse organisatorisch zu bündeln. Dies beinhaltete im Wesentlichen die Harmonisierung der Reportinginformationen (Becker & | Aufgrund der gestiegenen Anforderungen bezüglich der Berichterstattung (schneller, genauer etc.) und dem permanenten Bestreben, die Kostenstrukturen zu optimieren, entschied sich die BMS transaktionale Prozesse organisatorisch zu bündeln. Dies beinhaltete im Wesentlichen die Harmonisierung der Reportinginformationen (Becker & Linsner, 2009, S. 186-187). Wegen dieser integrierten Betrachtung der Werteflüsse wurden hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden gestellt. Gerade in kleinen Organisationseinheiten, die diese Funktionen doppelt aufbauen mussten, um Ausfälle abfangen zu können, entstanden Mehrkosten, die bei einer Zentralisierung der Funktionen vermieden werden können. Die Aufrechterhaltung des Expertenwissens war in allen globalen Einheiten teilweise nur mit grossem Aufwand zu gewährleisten (Becker & Linsner, 2009, S. 188). | ||
Aus diesen Gründen entschied sich die BMS dazu, ein [[Global Expert Center]] aufzubauen. Durch die Bündelung von Experten konnten zwei wesentliche Vorteile erreicht werden: Zum einen die verbesserte Standardisierung bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität und zum anderen positive Kosteneffekte (Becker & Linsner, 2009, S. 190). Sie entschieden sich, das Expert Center zentral in der Konzernführungsgesellschaft in Leverkusen einzurichten, um die lokale Geschäftsprozessexpertise zu nutzen sowie kurze Kommunikationswege zu erreichen (Becker & Linsner, 2009, S. 192). Insbesondere die Zielsetzung einer Standardisierung auf inhaltlicher Ebene und der damit entscheidenden Verbesserung der Informationsqualität konnte dank der [[Zentralisierung]] erreicht werden (Becker & Linsner, 2009, S. 196). Obwohl ein hohes Mass an zentralen Führungs- und Entscheidungsmöglichkeiten besteht, gefährdet es die lokale Geschäftsverantwortung nicht (Ruhwedel & v. Werder, 2011, S. 48). | Aus diesen Gründen entschied sich die BMS dazu, ein [[Global Expert Center]] aufzubauen. Durch die Bündelung von Experten konnten zwei wesentliche Vorteile erreicht werden: Zum einen die verbesserte Standardisierung bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität und zum anderen positive Kosteneffekte (Becker & Linsner, 2009, S. 190). Sie entschieden sich, das Expert Center zentral in der Konzernführungsgesellschaft in Leverkusen einzurichten, um die lokale Geschäftsprozessexpertise zu nutzen sowie kurze Kommunikationswege zu erreichen (Becker & Linsner, 2009, S. 192). Insbesondere die Zielsetzung einer Standardisierung auf inhaltlicher Ebene und der damit entscheidenden Verbesserung der Informationsqualität konnte dank der [[Zentralisierung]] erreicht werden (Becker & Linsner, 2009, S. 196). Obwohl ein hohes Mass an zentralen Führungs- und Entscheidungsmöglichkeiten besteht, gefährdet es die lokale Geschäftsverantwortung nicht (Ruhwedel & v. Werder, 2011, S. 48). | ||
Aktuelle Version vom 13. April 2016, 11:48 Uhr
Bayer MaterialScience AG (BMS), ein global operierender Teilkonzern der Bayer-Gruppe, ist weltweit führender Hersteller von Werkstoffen und beschäftigt weltweit 14'300 Mitarbeitende (Bayer, online). Die Produkte und Lösungen findet man in der Automobilindustrie, dem Bausektor und der Elektronikbranche (Bayer MaterialScience, online).
Umsetzung eines Global Expert Centers |
|
Aufgrund der gestiegenen Anforderungen bezüglich der Berichterstattung (schneller, genauer etc.) und dem permanenten Bestreben, die Kostenstrukturen zu optimieren, entschied sich die BMS transaktionale Prozesse organisatorisch zu bündeln. Dies beinhaltete im Wesentlichen die Harmonisierung der Reportinginformationen (Becker & Linsner, 2009, S. 186-187). Wegen dieser integrierten Betrachtung der Werteflüsse wurden hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden gestellt. Gerade in kleinen Organisationseinheiten, die diese Funktionen doppelt aufbauen mussten, um Ausfälle abfangen zu können, entstanden Mehrkosten, die bei einer Zentralisierung der Funktionen vermieden werden können. Die Aufrechterhaltung des Expertenwissens war in allen globalen Einheiten teilweise nur mit grossem Aufwand zu gewährleisten (Becker & Linsner, 2009, S. 188).
Aus diesen Gründen entschied sich die BMS dazu, ein Global Expert Center aufzubauen. Durch die Bündelung von Experten konnten zwei wesentliche Vorteile erreicht werden: Zum einen die verbesserte Standardisierung bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität und zum anderen positive Kosteneffekte (Becker & Linsner, 2009, S. 190). Sie entschieden sich, das Expert Center zentral in der Konzernführungsgesellschaft in Leverkusen einzurichten, um die lokale Geschäftsprozessexpertise zu nutzen sowie kurze Kommunikationswege zu erreichen (Becker & Linsner, 2009, S. 192). Insbesondere die Zielsetzung einer Standardisierung auf inhaltlicher Ebene und der damit entscheidenden Verbesserung der Informationsqualität konnte dank der Zentralisierung erreicht werden (Becker & Linsner, 2009, S. 196). Obwohl ein hohes Mass an zentralen Führungs- und Entscheidungsmöglichkeiten besteht, gefährdet es die lokale Geschäftsverantwortung nicht (Ruhwedel & v. Werder, 2011, S. 48).
Quellen
- Bayer. Profil und Organisation. Bayer MaterialScience. Online (17.11.2014): http://www.bayer.de/de/MaterialScience-Profil.aspx
- Bayer MaterialScience. Startseite. Online (17.11.2014): http://www.materialscience.bayer.de
- Becker, A. & Linsner, R. (2009). Zentralisierung von Internal-Accounting-Prozessen im Global Expert Center. In P. Horváth (Hrsg.). Erfolgreiche Steuerungs- und Reportingsysteme in verbundenen Unternehmen (S. 185-196). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
- Ruhwedel, P. & v. Werder, A. (2011). Entwicklungstrends in der Konzernorganisation. Auf dem Weg zu einer zentralen Führungsorganisation. zfo Zeitschrift Führung + Organisation, 01/2011, S. 42-50.
