Bellcore – Getting Transfer Prices Right: Unterschied zwischen den Versionen
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
||
| Zeile 3: | Zeile 3: | ||
[[Datei:Bellcore_Organisation.jpg|miniatur|350px|Bellcore Organisationsstruktur]] | [[Datei:Bellcore_Organisation.jpg|miniatur|350px|Bellcore Organisationsstruktur]] | ||
Bellcore (neu: [http://www.ericsson.com/ourportfolio/telcordia_landingpage Ericsson] bzw. Telcordia) wurde im Rahmen einer Reorganisation im Jahr 1983 dazu gezwungen, die [[Verrechnungspreise]] ihrer [[Shared Service Center|Service-Center]] zu überdenken. Aufgrund der Regulierungen in der Branche galt es, zusätzlich das Quersubventionierungsverbot zu beachten. Im Mittelpunkt der Diskussion standen die Kosten für zentral erbrachte Leistungen, die auf die Gesellschaften aufgeteilt werden mussten (Kovac & Troy, 1989, S. 148-154). Die | Bellcore (neu: [http://www.ericsson.com/ourportfolio/telcordia_landingpage Ericsson] bzw. Telcordia) wurde im Rahmen einer Reorganisation im Jahr 1983 dazu gezwungen, die [[Verrechnungspreise]] ihrer [[Shared Service Center|Service-Center]] zu überdenken. Aufgrund der Regulierungen in der Branche galt es, zusätzlich das Quersubventionierungsverbot zu beachten. Im Mittelpunkt der Diskussion standen die Kosten für zentral erbrachte Leistungen, die auf die Gesellschaften aufgeteilt werden mussten (Kovac & Troy, 1989, S. 148-154). Die [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2988934_download&client_id=hslu Fallstudie] zeigt auf, wie dieses komplexe Problem bei Bellcore gelöst wurde. Die nachfolgenden Illustrationen erläutern die wesentlichen Diskussionspunkte der Fallstudie. | ||
== Problemstellung & Kostenstruktur == | == Problemstellung & Kostenstruktur == | ||
Version vom 5. April 2016, 08:45 Uhr
Bellcore (neu: Ericsson bzw. Telcordia) wurde im Rahmen einer Reorganisation im Jahr 1983 dazu gezwungen, die Verrechnungspreise ihrer Service-Center zu überdenken. Aufgrund der Regulierungen in der Branche galt es, zusätzlich das Quersubventionierungsverbot zu beachten. Im Mittelpunkt der Diskussion standen die Kosten für zentral erbrachte Leistungen, die auf die Gesellschaften aufgeteilt werden mussten (Kovac & Troy, 1989, S. 148-154). Die Fallstudie zeigt auf, wie dieses komplexe Problem bei Bellcore gelöst wurde. Die nachfolgenden Illustrationen erläutern die wesentlichen Diskussionspunkte der Fallstudie.
Problemstellung & Kostenstruktur
Zur Lösung des Problems standen bei Bellcore vier mögliche Verhaltensweisen zur Diskussion:
- nichts tun
- die Service-Center auflösen
- die Nutzung der Service-Center vorschreiben
- die Service-Center behalten und die Tarife erträglich machen
Die vierte Variante scheint auf den ersten Blick die am Naheliegendste. Aufgrund der vorliegenden Situation gilt es aber zu hinterfragen, wie dies zu realisieren ist. Ein Vergleich der Kosten der Service-Center kann erste Anhaltspunkte liefern.
| Kostenart (* Umlage pro Kopf) |
personalintensive Problembereiche |
technologieintensive Servicebereiche |
|---|---|---|
| Direkte Kosten Löhne & Lohnnebenkosten Ausrüstung |
35% 10% |
10% 75% |
| Nutzungsabhängige Services | 12% | 2% |
| Nutzungsunabhängige Services* | 12% | 2% |
| Miete und Mietnebenkosten | 16% | 3% |
| Allgemeine Umlage, Overhead* | 12% | 4% |
| Kapitalkosten | 3% | 4% |
Grundlegende Erkenntnisse
Nicht angemessen ausgewählte Verrechnungspreise können riesige Probleme innerhalb des Unternehmens verursachen. Überdies gibt es kein System, das für alle Zeit optimal ist. Dementsprechend sind die jeweils geltenden Systeme regelmässig auf deren Anreizwirkungen zu überprüfen. So konstatieren die Autoren zu Beginn der Fallstudie treffenderweise: "The subject of transfer pricing doesn‘t normally excite many people, but when your transfer pricing system is less than perfect, life gets interesting..." (Kovac & Troy, 1989, S. 148).
Quelle
- Kovac, E. J. & Troy, H. P. (1989). Getting Transfer Prices Right: What Bellcore Did. Harvard Business Review, September-October, S. 148-154.
