Bonusbank
Die Bonusbank ist ein Instrument zur Sicherstellung der langfristigen Wertschaffung von Unternehmen (Plaschke, 2006, S. 563). Eingeführt wurde das Bonusbank-System 1991 von Stern und Stewart (Witzemann & Currle, 2004, S. 632). Ziel der Bonusbank ist es, die Mitarbeitenden sowohl an Chancen als auch an Risiken des Unternehmens teilhaben zu lassen (Koch & Pertl, 2009, S. 8). Mit dem Einsatz einer Bonusbank kann durch die Bonusvergütung eine mittel- und langfristige Denkweise des Managements erreicht werden (Plaschke, 2006, S. 562).
Klassisches Bonussystem versus wertorientierte Vergütung
Der Hauptunterschied zwischen dem klassischen Bonussystem und der wertorientierten Vergütung (z.B. Bonusbank) lässt sich am besten anhand der Abbildungen 1 und 2 veranschaulichen. Dem Bonus des klassischen Bonussystems (Abbildung 1) ist jeweils eine Ober- und eine Untergrenzen (Bonus Cap und Bonus Floor) gesetzt. Das heisst, wenn die Mitarbeitenden im Beispiel der klassischen Bonusvergütung nur 50% der Zielvorgabe erreichen, erhalten sie trotzdem einen Mindestbonus. Übertreffen sie hingegen die Zielvorgabe, wird der Bonus ab 150% begrenzt. Mehrleistung des Mitarbeitenden wird somit nicht entsprechend honoriert (Hostettler & Stern, 2004, S. 173-174). Dieses System der Bonusvergütung verleitet den Mitarbeitenden dazu, Gewinne ins nächste Geschäftsjahr zu überführen (Hostettler & Stern, 2004, S. 195). Eine weitere Folge ist die Demotivation (S. 195). Der Mitarbeitende ist nicht gewillt, Mehrleistung für das Unternehmen zu erbringen. Damit dieser Problematik entgegen gewirkt werden kann, müssen diese Schwellenwerte abgeschafft werden. Bei der Bonusbank, Abbildung 2, ist der Bonus nach oben offen und nach unten mit einer Verlustbeteiligung verbunden (Witzemann & Currle, 2004, S. 632.
Funktion der Bonusbank
Bei der Bonusbank handelt es sich um ein System, bei welchem ein Bonus nicht sofort zu 100% ausbezahlt wird, sondern vollständig oder teilweise auf einer Bonusbank belassen wird (Plasch-ke, 2006, S. 562). Die Steuerung einer Bonusbank erfolgt dabei über drei Parameter (S. 563): Wertekennzahl, Vergütungshöhe und Auszahlungszeitpunkt.
Die Wertekennzahl
Für die Bestimmung einer Wertekennzahl wird von der Wissenschaft die Verwendung einer ökonomischen Residualgewinngrösse propagiert (vgl. Koch & Pertl, 2009, S. 5; Plaschke, 2006, S. 563–564; Hostettler & Stern, 2004, S. 33–34; Witzemann & Currle, 2004, S. 631). Das sind Performancekennzahlen, die den internen Wertezuwachs festhalten. Auch Value Added(VA)-Kennzahlen genannt. Eine VA-Kennzahl ist nach Hostettler und Stern (2004) eine „umfassende Gewinngrösse, die Bilanz und Erfolgsrechnung in sich vereint (S. 35)“. In der Praxis verbreitet sind dabei der Cash Value Added (CVA) sowie der Economic Value Added (EVA®) (Witzemann & Currle, 2004, S. 631). Ein Vorteil der Verwendung des VA besteht darin, dass die Kennzahl auch von nicht börsennotierten Unternehmen verwendet werden kann, da es zur Berechnung der Kennzahl nur interne Informationen braucht (Plaschke, 2006, S. 563; Witzemann & Currle, 2004, S. 631). Speziell für Vergütungssysteme eignet sich der VA daher, weil die Kosten von Investitionen durch Abschreibungen und Kapitalkosten berücksichtigt werden. Hierdurch entsteht eine langfristige Betrachtungsweise (Hostettler & Stern, 2004, S. 32–33).
Interne Kennzahlen, die nur auf einer reiner Umsatz- oder Ergebnisbetrachtung basieren, sind für die Ermittlung des Bonus ungeeignet, da sie keine Wertschaffungsorientierung aufweisen (Plaschke, 2006, S. 563). Weiter sind diese Kennzahlen, wie zum Beispiel die Eigenkapitalrendite, durch Leve-rage-Effekte buchhalterisch beeinflussbar (Koch & Pertl, 2009, S.5; Plaschke, 2006, S. 563).
Die Vergütungshöhe
Die Vergütungshöhe ist abhängig davon, wie die Steigerung des Wertezuwachses in die Bo-nusbank integriert wird. Eine Variante ist die Bonusberechnung mittels des Bonusfaktors (vgl. Koch & Pertl, 2009, S. 7–8; Plaschke, 2006, S. 566–567; Hostettler & Stern, 2004, S. 180; Witzemann & Currle, 2004, S. 632–634). Das Modell des Bonusfaktors verwendet als Grundlage einen VA-Zuwachs. Dabei wird für den VA eine Zielgrösse vereinbart (z.B. 4,5% VA-Zuwachs). Bei Erreichung dieser Zielgrösse entspricht der Bonus zugleich auch dem Zielbonus, der bei normalem Geschäftsgang ausbezahlt wird (Hostettler & Stern, 2004, S. 183). Dieser Zielwert bleibt in der Regel über 3–5 Jahre gültig (S. 180). Bei 100%igem Erreichen der Zielgrösse beträgt der Bonusfaktor 1,0. Bei Abweichungen von der Zielgrösse gibt es zusätzlich die Möglichkeit, mittels Hebel zusätzliche Anreize zu schaffen. Je nach gewähltem Hebel kann so die Motivation des Managements zusätzlich gestärkt werden. Es besteht jedoch die Gefahr, dass bei zu grosser Motivationswirkung sich das Management zu einfache Ziele setzt, nur um den entsprechenden maximalen Bonus zu erlangen (Plaschke, 2006, S. 567). Plaschke (2006) unterscheidet drei Hebel mit unterschiedlicher Anreizwirkung:
- Bei der proportionalen Anpassung wird bei einer Verdoppelung der angestrebten Zielgrösse der Bonusfaktor ebenfalls verdoppelt, sprich er beträgt 2,0. Wird nur die Hälfte erreicht, beträgt der Bonusfaktor 0,5. Entsteht keine Veränderung des Wertezuwachses, wird ebenfalls kein Bonus bezahlt, sprich, der Bonusfaktor beträgt 0. Die Steigung der Gerade beträgt somit genau 45° (vgl. Abbildung 2, links). Bei dieser Variante des Bonusfaktors entsteht keine zusätzliche Anreizwirkung (S. 567–568).
- Bei der unterproportionalen Anpassung beträgt die Steigung der Geraden, die den Bonusfaktor wiedergibt, weniger als 45°. Das heisst, dass bei einer 200%igen Zielerreichung keine Verdoppelung des Bonusfaktors stattfindet, sondern dieser zum Beispiel bei einer Steigung von 30° nur 1,6 beträgt (vgl. Abbildung 2, Mitte). Damit verbunden ist jedoch auch eine geringere Abweichung nach unten, sollte die entsprechende Zielgrösse nicht erreicht werden. Auch ein Nullwachstum führt so immer noch zu einem positiven Bonusfaktor. Die Motivation, den Wert des Unternehmens zu steigern, ist somit zwar geringer, jedoch sinkt auch das Risiko, dass Ziele gesetzt werden, die sehr einfach zu erreichen sind (S. 568).
- Das Gegenteil der unterproportionalen Anpassung ist die überproportionale Anpassung. Die Steigung der Bonusfaktorgeraden beträgt dabei mehr als 45°. Eine zusätzliche Wertschaffung führt damit zu einem wesentlich höheren Bonusfaktor. Bei einer 60°-Steigung beträgt der Bonusfaktor bei 200%iger Zielerreichung 2,7 (vgl. Abbildung 2, rechts). Der Anreiz, möglichst hohen Wertzuwachs zu generieren, ist bei dieser Variante am höchsten. Allerdings besteht auch ein erhöhtes Risiko, dass Ziele gesetzt werden, welche sich sehr einfach übertreffen lassen (S. 568).
Abbildung 2 zeigt die Funktionsweise der Hebelwirkungen grafisch auf. Daneben existieren weitere Kombinationsmöglichkeiten, wie der Bonusfaktor beeinflusst und entsprechende An-reizwirkungen erzielt werden können. Werden an dieser Stelle jedoch nicht weiter behandelt (vgl. Plaschke, 2006, S. 569).
