Investitionscontrolling

Investitionen können Unternehmen helfen, sich optimal im Markt zu positionieren. Darüber hinaus kann mit entsprechenden Investitionen ein Wettbewerbsvorteil gegenüber Mitbewerbern geschaffen werden. Dabei werden finanzielle Mittel in materielle und immaterielle Vermögensgegenstände umgewandelt. Durch diesen Vorgang werden neue Erfolgspotentiale geschaffen oder bestehende Erfolgspotentiale ausgebaut (Hierl & Hofmann, 2015, S. 9). Entlang dieses Prozesses beschäftigt sich das Investitionscontrolling vor allem mit der Planung und Steuerung und Koordination von investitionsbezogenen Teilplänen im Unternehmen (Os-sadnik, 2009, S. 504-505). Dezentrale Bereichsmanager sollen dabei Anreize erhalten, aus Sicht des Gesamtunternehmens optimale Investitionsprogramme zu implementieren (Ewert & Wagenhofer, 2014, S. 455-456). Ferner sind Investitionsplanung und -kontrolle miteinander zu koordinieren, wobei der gesamte Investitionsprozess von der Planung über die Entscheidung und Realisierung bis hin zur Kontrolle zu betrachten ist (Ossadnik, 2009, S. 505).

Begriffsdefinition und Abgrenzung

Um das Investitionscontrolling von den weiteren Bereichen des funktionalen Controllings abzugrenzen, ist ein einheitliches Verständnis einer Investition notwendig. In der betriebswirtschaftlichen Literatur hat sich die Begriffsdefinition nach zahlungs- und vermögensbestimmten Gesichtspunkten durchgesetzt (Götze, 2008, S. 5). Das bedeutet, dass eine Investition durch einen Zahlungsstrom charakterisiert wird, welcher mit Ausgaben startet und im Verlauf der Nutzung Einnahmen verspricht (Müller, 2014, S. 44; Götze, 2008, S. 5). Schulte (2007) definiert dementsprechend eine Investition als eine „Anlage finanzieller Mittel in materielle oder immaterielle Objekte … die für das Unternehmen von Nutzen sein sollen“ (S. 5).

Abb. 1: Klassifizierung von Investitionen (in Anlehnung an Götze, 2008, S. 8)

Investitionen können anhand ihres äusseren Erscheinungsbildes verschiedenen Klassen wie Investitionsumfang, -bereich, -anlass oder -objekt zugeordnet werden (Kern zit. in Götze, 2008, S. 7). Eine Klassifizierung nach dem Investitionsobjekt, wie in Abbildung 1 dargestellt, gilt dabei als eine der Wichtigsten (Müller, 2014, S. 45). Von Finanzinvestitionen spricht man beispielsweise bei Bankeinlagen, Obligationen, Immobilienfondsanteilen oder Firmenbeteiligungen, welche je nach Risikoaffinität einen spekulativen oder analageorientierten Charakter haben können. Realinvestitionen hingegen lassen sich in güterwirtschaftliche Investitionen und Potentialinvestitionen wie beispielsweise Maschinen, Fahrzeuge und EDV oder aber Forschung & Entwicklung, Ausbildungen und Patente unterteilen (Götze, 2008, S. 8).

Insbesondere die Begriffe Projektcontrolling und Investitionscontrolling werden oft als Synonyme verwendet. In der Literatur wird deshalb oft von Investitionsprojekten gesprochen. Tat-sächlich weist das Investitionscontrolling Gemeinsamkeiten mit dem Projektcontrolling auf. Als Teilbereiche des funktionalen Controllings sieht Müller (2014) die Gemeinsamkeiten vor allem in den Zielen und den daraus abgeleiteten Aufgaben (S. 91).

Eine Abgrenzung des Investitionscontrollings ist in diesem Zusammenhang entsprechend schwierig. Während bei einer Investition von der Anlage finanzieller Mittel mit Nutzen gesprochen wird, versteht Schulte (2007) unter einem Projekt hingegen ein einmaliges Vorhaben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (S. 5). In der Praxis entspricht dieses Ziel aber normalerweise ebenfalls einem Nutzen für das Unternehmen. Zudem wird der Investitionsprozess häufig im Rahmen eines Projektes umgesetzt (Müller, 2014, S. 91). Wird ein Projekt als immaterielles Objekt betrachtet, welches vom Unternehmen finanziert wird, kann dieses als eine Investition betrachtet werden. Demzufolge ist das Investitionscontrolling weiter gefasst als das Projektcontrolling.

Neben dem Projektcontrolling weist das Investitionscontrolling auch Gemeinsamkeiten mit dem Finanzcontrolling auf. Die kurzfristige Finanzierung und Anlage finanzieller Mittel sind ebenso Bestandteil des Finanzcontrollings wie die langfristige Finanzierung. Das Investitionscontrolling geht jedoch darüber hinaus und schliesst den Prozess der Umwandlung finanzieller Mittel in materielle oder immaterielle Objekte mit ein (Friedl et al., 2013, S. 619).

Ziele und Aufgaben des Investitionscontrollings

Je nach Auffassung des Begriffs Controlling ergeben sich leicht variierende Zielsetzungen für das Investitionscontrolling. Zudem beeinflussen auch branchen- oder unternehmensspezifische Charakteristika die Ansprüche. Generisch kann als Zielsetzung die Sicherung der Rationalität investitionsbezogener Führungsentscheidungen und -handlungen zusammengefasst werden, welche anhand ihrer Erfolgswirkung vorgenommen werden sollten (Müller, 2014, S. 90). Das Investitionscontrolling unterscheidet eine strategische und eine operative Ebene. Aus der strategischen Planung erschliessen sich die Vorgaben für das operative Investitionscontrolling. In der Praxis sind die Grenzen fliessend und eine klare Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Investitionscontrolling ist meist nicht möglich (Adam, 2000, S. 25).

Strategisches Investitionscontrolling

Die Investitionsplanung richtet sich nach der Strategie eines Unternehmens. Dabei fliessen verschiedene monetäre und nicht-monetäre Unternehmensziele in den Entscheidungsprozess ein. Die Abstimmung der Unternehmensziele und die Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit der Investitionsplanung sind Aufgaben des strategischen Investitionscontrollings (Friedl et al., 2013, S. 619). Aufgrund der Langfristigkeit und folglich des erhöhten Risikopotentials bei der Planung ist die Kontrolle des Investitionsportefeuilles eine wichtige Teildisziplin des Investitionscontrollings. Dazu zählt auch die übergreifende Koordination von mehreren Investitionsprojekten mit anderen Funktionsbereichen. Zudem zählt das Bereitstellen von Informationen aus dem Investitionsbereichs und deren Integration in die Unternehmensrechnung als eine weitere übergreifende Koordinationsaufgabe (Küpper, 2008, S. 508 – 510).

Darüber hinaus sollte das strategische Investitionscontrolling die Befugnis haben, der Unternehmensleitung Vorschläge für Investitions- und Desinvestitionsstrategien zu unterbreiten. Dabei gilt es sicherzustellen, dass zukünftige Chancen genutzt und Risiken abgewendet werden (Reichmann, 2006, S. 288). In diesem Zusammenhang müssen die Investitionstätigkeiten laufend hinterfragt und an die sich verändernde Umwelt angepasst werden. Weiter muss das Investitionscontrolling die Abstimmung der verschiedenen Investitionsprojekte garantieren. Dabei spielen Nutzungsdauer, Einsatzgebiet und Instandhaltung eine wichtige Rolle. Wichtig bei der Ausarbeitung eines Investitionsprogramms ist die Beachtung der Zahlungsströme und der realwirtschaftlichen Kapazitäten (Friedl et al., 2013, S. 619-620).

Operatives Investitionscontrolling

Aufgabe des operativen Investitionscontrollings sind die Unterstützung der Planung, die Abstimmung der Teilbereiche, die Integration der Planung und die Kontrolle eines einzelnen Investitionsprojekts (Adam, 2000, S. 25). Der Prozess innerhalb des Investitionsprojekts lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. In der Literatur divergieren jedoch die Anzahl und Abgrenzung der verschiedenen Phasen untereinander. Reichmann (2006) beschränkt den Investitionsprozess auf die untenstehend beschriebenen Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle (S. 289). Innerhalb dieser Phasen fallen neben der generellen Steuerungsfunktion und der Kernaufgabe der Informationsversorgung weitere wichtige Aufgaben an (Müller, 2014, S. 114-118; Dahlhaus, 2009, S. 103-105):

Planung

• Neue Investitionen anregen
• Entscheidungen für die Auswahl von Investitionsvorhaben vorbereiten (z.B. Investitionsrechnung erstellen, Entscheidungskriterien definieren, Instrumente zur Verfügung stellen)
• Investitionsplanung und Investitionsvolumen koordinieren (langfristig und strategisch)

Durchführung/Realisierung

• Soll-Ist-Vergleich in regelmässigen Abständen durchführen (Abweichungsanalyse)
• Laufende Investitionsnachrechnungen aufgrund neuer Daten erstellen
• Terminliche, technische und kostenmässige Ziele überwachen und bei Bedarf Korrekturmassnahmen einleiten

Kontrolle

• Lernprozess aus durchlaufener Investition sicherstellen (aus Fehlern lernen)
• Erzielter Nutzen mit ausgewiesenem Nutzen (aus der Planung) abgleichen und beurteilen

Defizite und Herausforderungen des Investitionscontrollings

Obwohl viele Unternehmen einen hohen Entwicklungsstand im Investitionscontrolling erreicht haben, stossen sie immer wieder auf Probleme und Herausforderungen entlang des Investitionsprozesses (Hofmann & Hierl, 2015, S. 9).

Gemäss Müller (2014) treten die ersten Probleme bei der Beantragung von Investitionen auf. Oft ist der Bewilligungsprozess undurchsichtig oder unzureichend (S. 96). Hierl und Hofmann (2015) raten den Fachabteilungen einen Ansprechpartner des Controllings zur Seite zu stellen. Als alternative Massnahme können Unternehmen den Prozess vereinfachen, sodass der Antrag in Form eines Grobkonzept eingereicht werden kann und anschliessend in Zusammenarbeit mit dem Controlling gezielt aufbereitet wird (S. 9).

Wirtschaftlichkeitsrechnungen sind ein beliebtes Instrument um Investitionsalternativen zu bewerten und zu vergleichen. Poggensee (2009) beschreibt zwei grundsätzliche Probleme der Wirtschaftlichkeitsrechnung. Einerseits die Problematik der Datenbeschaffung und andererseits die vereinfachten Abbilder der Realität mittels Investitionsrechnungen. Input dieser Modelle sind jeweils Plandaten bzw. Annahmen über die Zukunft, welche mit Unsicherheiten behaftet sind. So können zwischen Planung und Realität wesentliche Unterschiede auftreten. Zudem sind eben diese Modelle vereinfachte Darstellungen der Wirklichkeit, welche komplexe Sachverhalte nicht immer sachgerecht darzustellen vermögen (S.34). Ausserdem spielen in einer dynamischen und immer komplexer werdenden Welt qualitative Aspekte bei der Bewertung von Investitionen eine wichtige Rolle. Somit sollten die hauptsächlich monetären Aspekte bei der Bewertung von Investitionen mit qualitativen Aspekten ergänzt werden (Hierl & Hofmann, 2015, S. 11).

Um eine geeignete Investition zu tätigen, müssen genügend Investitionsalternativen zur Verfügung stehen. Die Entscheidung zur Auswahl einer Investition kann nur so gut sein wie die beste der identifizierten Investitionsalternativen. Insbesondere bei einem grossen Entscheidungsfeld und weitläufigen Freiräumen des Investitionscontrollings sollten möglichst viele Alternativen generiert werden (Müller, 2014, S.97). Der Genehmigungs- oder Ablehnungsprozess einer Investition sollte zudem möglichst effizient gestaltet werden und ein Entscheid nicht unnötig aufgeschoben werden. Der Entscheid wird oft aufgeschoben um eine Risikoreduktion zu bewirken. Jedoch wird so oft die Organisation gelähmt und Chancenpotentiale werden verpasst (Hierl & Hofmann, 2015, S. 11).

Nach der Umsetzung gerät die Frage nach der Vorteilhaftigkeit einer Investition meist in Vergessenheit. Es werden anfallende Probleme behoben und neue Erkenntnisse im Rahmen der Umsetzung berücksichtigt. Das kritische Hinterfragen der Investition findet, wenn überhaupt, nur noch in Ansätzen statt. Um diesem Problem entgegen zu treten, sollten Investitionen nicht gesamthaft freigegeben werden, sondern in Teilprojekte aufgeteilt und in einzelnen Schritten umgesetzt werden (Hierl & Hofmann, 2015, S. 12).

International agierende Unternehmen sollten ausserdem beachten, dass unterschiedliche Rechnungslegungsstandards, differierende Bewertungsgrundlagen, -verfahren und kulturelle Unterschiede zu weiteren Problemen im Rahmen des Investitionsprozesse führen können (Müller, 2014, S. 95).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Sauber AG – Nutzwertanalyse Investitionscontrolling	Axpo – Investitionscontrolling

Quellen

Literaturverzeichnis

• Adam, D. (2000). Investitionscontrolling (3. Aufl.). München: Oldenbourg.
• Dahlhaus, C. (2009). Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen. Anreizsysteme als Instrument zur Verhaltenssteuerung im Investitionsprozess. Wiesbaden: Gabler.
• Ewert, R. & Wagenhofer, A. (2014). Interne Unternehmensrechnung (8. Aufl.). Berlin: Springer.
• Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y., Küpper, H.-U. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzep-tion, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Hierl, L. & Hofmann, M. (2015). Baustelle Investitions-Controlling. Herausforderungen beim Investitions-Controlling meistern. Controlling & Management Review, 2015 (Sonderheft 2), 8-14.
• Küpper, H.-U. (2008). Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Müller, D. (2014). Investitionscontrolling. Berlin: Springer.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg.
• Poggensee, K. (2009). Investitionsrechnung. Wiesbaden: GWV.
• Reichmann, T. (2006). Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten (7. Aufl.). München: Franz Vahlen.

Autoren

Eliane Albisser, Claudia Buholzer, David Fischer, Dominik Gabler