Leistungsmessung bei Profit-Centern: Unterschied zwischen den Versionen
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<p>Bei der Vorgabe von Gewinngrössen als Leistungsziel liegt das Interesse des Center-Leiters darin, den Umsatz zu steigern und die Kosten zu senken. Absolute Gewinngrössen haben dagegen den Nachteil, dass Profit-Center unterschiedlicher Grössen nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Ob ein Gewinn in einer bestimmten Höhe als gut oder schlecht bezeichnet werden kann, hängt von der Grösse bzw. vom entsprechend investierten Kapital ab. Im negativen Fall kann die Vorgabe einer Gewinngrösse dazu führen, dass Umsatz mit einem übermässigen Kapitaleinsatz erkauft wird und somit die Rentabilität darunter leidet.</p> | |||
<h2>Die Profit-Center-Rechnung</h2> | <h2>Die Profit-Center-Rechnung</h2> | ||
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<p style="text-align: left;">Manchmal wird eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt, die als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird. Die nebenstehende Tabelle visualisiert die differenzierte Leistungsmessung des Managements je nach ihrer Möglichkeit, das entsprechende Ergebnis zu beeinflussen. </p> | <p style="text-align: left;">Manchmal wird eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt, die als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird. Die nebenstehende Tabelle visualisiert die differenzierte Leistungsmessung des Managements je nach ihrer Möglichkeit, das entsprechende Ergebnis zu beeinflussen. </p> | ||
<p style="text-align: left;">Während DB1 als Messgrösse für das Produktmanagement dient (Möbelfabrik: Produktion Computermöbel „Multiflex“), misst DB2 die Leistung der Produktgruppeleiter (Möbelfabrik: Produktegruppe Computermöbel). Schliesslich stellt DB3 die Messgrösse für den Profit-Center-Leiter dar (Möbelfabrik: Profit-Center Büromöbel). Falls der Profit-Center-Leiter die langfristig beeinflussbaren Kosten nicht oder nur eingeschränkt steuern kann, ist seine Leistung am DB2 zu bewerten. Dieses Szenario kann eintreten, wenn wichtige Entscheide wie die Investitionen in Maschinenparks oder Lager vor dem Antritt gefällt wurden.</p> | <p style="text-align: left;">Während DB1 als Messgrösse für das Produktmanagement dient (Möbelfabrik: Produktion Computermöbel „Multiflex“), misst DB2 die Leistung der Produktgruppeleiter (Möbelfabrik: Produktegruppe Computermöbel). Schliesslich stellt DB3 die Messgrösse für den Profit-Center-Leiter dar (Möbelfabrik: Profit-Center Büromöbel). Falls der Profit-Center-Leiter die langfristig beeinflussbaren Kosten nicht oder nur eingeschränkt steuern kann, ist seine Leistung am DB2 zu bewerten. Dieses Szenario kann eintreten, wenn wichtige Entscheide wie die Investitionen in Maschinenparks oder Lager vor dem Antritt gefällt wurden.</p> | ||
<p style="text-align: left;">Die Zurechnung der Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur widerspricht grundsätzlich der Philosophie der Deckungsbeitragsrechnung, aufgrund der „willkürlichen“ Kostenschlüsselungen. Die Zurechnung schafft hingegen bei den Profit-Center-Leitern das Bewusstsein für die Deckung dieser Kosten. Nachteilig können sich aber Konflikte bei der Kostenschlüsselung auswirken, weshalb oft eine Vorgabe eines Mindest-DB in % des Erlöses gemacht wird.</p> | <p style="text-align: left;">Die Zurechnung der Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur widerspricht grundsätzlich der Philosophie der Deckungsbeitragsrechnung, aufgrund der „willkürlichen“ Kostenschlüsselungen. Die Zurechnung schafft hingegen bei den Profit-Center-Leitern das Bewusstsein für die Deckung dieser Kosten. Nachteilig können sich aber Konflikte bei der Kostenschlüsselung auswirken, weshalb oft eine Vorgabe eines Mindest-DB in % des Erlöses gemacht wird.</p> | ||
Version vom 24. August 2012, 09:14 Uhr
Im Zentrum der Leistungmessung von Profit-Centern stehen Messgrössen der Erfolgsrechnung. Folgende Grössen können herangezogen werden:
- Umsatz
- Kosten
- Margen, Bruttogewinn, Deckungsbeiträge
- EBITDA (Operativer Cash Flow)
- EBIT (Earnings before Interest and Taxes)
Bei der Vorgabe von Gewinngrössen als Leistungsziel liegt das Interesse des Center-Leiters darin, den Umsatz zu steigern und die Kosten zu senken. Absolute Gewinngrössen haben dagegen den Nachteil, dass Profit-Center unterschiedlicher Grössen nicht direkt miteinander vergleichbar sind. Ob ein Gewinn in einer bestimmten Höhe als gut oder schlecht bezeichnet werden kann, hängt von der Grösse bzw. vom entsprechend investierten Kapital ab. Im negativen Fall kann die Vorgabe einer Gewinngrösse dazu führen, dass Umsatz mit einem übermässigen Kapitaleinsatz erkauft wird und somit die Rentabilität darunter leidet.
Die Profit-Center-Rechnung
<tbody> </tbody>| Nettoerlöse | Produkt | Produktgruppe | Profit-Center | Unternehmung |
| Variable Produktkosten | Produkt | Produktgruppe | Profit-Center |
Unternehmung |
| DB1 | Produkt | Produktgruppe | Profit-Center | Unternehmung |
| Kfr. beeinflussbare Fixkosten z.B. der Produktgruppe | Produktgruppe | Profit-Center | Unternehmung | |
| DB2 | Produktgruppe | Profit-Center | Unternehmung | |
| Lfr. beeinflussbare Fixkosten des Profit-Centers | Profit-Center | Unternehmung | ||
| DB3 = Gewinn des Profit-Centers | Profit-Center | Unternehmung | ||
| Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur | (Profit-Center) | Unternehmung | ||
| Ergebnis vor Steuern | (Profit-Center) | Unternehmung |
Manchmal wird eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung eingesetzt, die als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird. Die nebenstehende Tabelle visualisiert die differenzierte Leistungsmessung des Managements je nach ihrer Möglichkeit, das entsprechende Ergebnis zu beeinflussen.
Während DB1 als Messgrösse für das Produktmanagement dient (Möbelfabrik: Produktion Computermöbel „Multiflex“), misst DB2 die Leistung der Produktgruppeleiter (Möbelfabrik: Produktegruppe Computermöbel). Schliesslich stellt DB3 die Messgrösse für den Profit-Center-Leiter dar (Möbelfabrik: Profit-Center Büromöbel). Falls der Profit-Center-Leiter die langfristig beeinflussbaren Kosten nicht oder nur eingeschränkt steuern kann, ist seine Leistung am DB2 zu bewerten. Dieses Szenario kann eintreten, wenn wichtige Entscheide wie die Investitionen in Maschinenparks oder Lager vor dem Antritt gefällt wurden.
Die Zurechnung der Fixkosten der Unternehmens-Infrastruktur widerspricht grundsätzlich der Philosophie der Deckungsbeitragsrechnung, aufgrund der „willkürlichen“ Kostenschlüsselungen. Die Zurechnung schafft hingegen bei den Profit-Center-Leitern das Bewusstsein für die Deckung dieser Kosten. Nachteilig können sich aber Konflikte bei der Kostenschlüsselung auswirken, weshalb oft eine Vorgabe eines Mindest-DB in % des Erlöses gemacht wird.
Quellen
Literaturverzeichnis
Das
Weiterführende Literatur
Das
