Matrixorganisation: Unterschied zwischen den Versionen
Keine Bearbeitungszusammenfassung |
K (Schützte „Matrixorganisation“ ([Bearbeiten=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt) [Verschieben=Nur Administratoren erlauben] (unbeschränkt))) |
||
| (2 dazwischenliegende Versionen desselben Benutzers werden nicht angezeigt) | |||
| Zeile 1: | Zeile 1: | ||
{{Geprueft|+}} | |||
Im Gegensatz zur rein [[Funktionale Organisation|funktionalen]] und [[Spartenorganisation|divisionalen Organisationsform]] orientiert sich die Matrixorganisation am Mehrliniensystem. Kennzeichnend dafür ist, dass die Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei oder mehr Kriterien gleichzeitig erfolgt (Scherm & Pietsch, 2007, S. 184-185). Einerseits wird dadurch die Spezialisierung von Stellen gefördert, andererseits versucht das Unternehmen damit, einseitige Interessensvertretungen zu verhindern. In der Regel erfordern vielfältige, dynamische und unsichere Umweltbedingungen eine Matrixstruktur. Diese setzt die Offenheit der beteiligten Personen mit Bereitschaft zur Konfliktlösung und einen kooperativen Führungsstil voraus (Thommen & Achleitner, 2012, S. 881-882). __NOTOC__ | [[Datei:Matrixorganisation.jpg|miniatur|400px|Abb. 1: Schema der Matrixorganisation (Thommen & Achleitner, 2012, S. 881-882)]] | ||
Im Gegensatz zur rein [[Funktionale Organisation|funktionalen]] und [[Spartenorganisation|divisionalen Organisationsform]] orientiert sich die Matrixorganisation am Mehrliniensystem. Kennzeichnend dafür ist, dass die Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei oder mehr Kriterien gleichzeitig erfolgt (Scherm & Pietsch, 2007, S. 184-185). Einerseits wird dadurch die Spezialisierung von Stellen gefördert, andererseits versucht das Unternehmen damit, einseitige Interessensvertretungen zu verhindern. In der Regel erfordern vielfältige, dynamische und unsichere Umweltbedingungen eine Matrixstruktur, die in Abbildung 1 visualisiert wird. Diese setzt die Offenheit der beteiligten Personen mit Bereitschaft zur Konfliktlösung und einen kooperativen Führungsstil voraus (Thommen & Achleitner, 2012, S. 881-882). __NOTOC__ | |||
{| class="wikitable" border="1" | {| class="wikitable" border="1" | ||
| Zeile 28: | Zeile 30: | ||
* Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg. | * Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg. | ||
* Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. | * Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-8349-3844-2 Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.).] Wiesbaden: Gabler. | ||
=== Weiterführende Literatur === | === Weiterführende Literatur === | ||
* Bea, F.X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius. | * Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius. | ||
* Vahs, D. ( | * Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. | ||
== Autor == | == Autor == | ||
Marcel Fallegger | Marcel Fallegger | ||
Aktuelle Version vom 23. Februar 2016, 12:30 Uhr
Im Gegensatz zur rein funktionalen und divisionalen Organisationsform orientiert sich die Matrixorganisation am Mehrliniensystem. Kennzeichnend dafür ist, dass die Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei oder mehr Kriterien gleichzeitig erfolgt (Scherm & Pietsch, 2007, S. 184-185). Einerseits wird dadurch die Spezialisierung von Stellen gefördert, andererseits versucht das Unternehmen damit, einseitige Interessensvertretungen zu verhindern. In der Regel erfordern vielfältige, dynamische und unsichere Umweltbedingungen eine Matrixstruktur, die in Abbildung 1 visualisiert wird. Diese setzt die Offenheit der beteiligten Personen mit Bereitschaft zur Konfliktlösung und einen kooperativen Führungsstil voraus (Thommen & Achleitner, 2012, S. 881-882).
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
|
- hohe Koordinationswirkung der formalen Organisationsstruktur |
- unklare Unterstellungsverhältnisse |
Quellen
Literaturverzeichnis
- Scherm, E. & Pietsch, G. (2007). Organisation. Theorie, Gestaltung, Wandel. München: Oldenbourg.
- Thommen, J.-P. & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Weiterführende Literatur
- Bea, F. X. & Göbel, E. (2010). Organisation. Theorie und Gestaltung (4. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
- Vahs, D. (2015). Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch (8. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Autor
Marcel Fallegger
