Profit-Center-Rechnung: Unterschied zwischen den Versionen
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[[Profit-Center|Profit-Center]] sind Abteilungen eines Unternehmens, die Gewinne am Markt erzielen und dabei Kosten verursachen. Die [[Profit-Center|Profit-Center]] haben als Ziel, nach Abzug aller zuordenbaren Kosten, einen Gewinn beziehungsweise positiven Deckungsbeitrag zu erzielen. Die Profit-Center-Rechnung fördert das unternehmerische Denken und Handeln. Sie macht die Kosten- und Ergebnissituation einzelner Bereiche transparent. Es ist jeweils ein Center-Leiter für das Ergebnis seines Bereichs verantwortlich. Für die Profit-Center-Rechnung verwenden Unternehmen meist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Becker, Brenner & Graf, 2011, S. 23). | [[Profit-Center|Profit-Center]] sind Abteilungen eines Unternehmens, die Gewinne am Markt erzielen und dabei Kosten verursachen. Die [[Profit-Center|Profit-Center]] haben als Ziel, nach Abzug aller zuordenbaren Kosten, einen Gewinn beziehungsweise positiven Deckungsbeitrag zu erzielen. Die Profit-Center-Rechnung fördert das unternehmerische Denken und Handeln. Sie macht die Kosten- und Ergebnissituation einzelner Bereiche transparent. Es ist jeweils ein Center-Leiter für das Ergebnis seines Bereichs verantwortlich. Für die Profit-Center-Rechnung verwenden Unternehmen meist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Becker, Brenner & Graf, 2011, S. 23). | ||
Abbildung 1 veranschaulicht ein Muster einer stufenweisen Profit-Center-Rechnung. Es ist ersichtlich, dass die Rechnung so aufgebaut ist, dass jeder Profit-Center-Manager, je nach Beeinflussbarkeit der Strukturkosten, eine Deckungsbeitragsstufe steuern kann. Ein Profit-Center-Manager, welcher kaum Strukturkosten beeinflussen kann, wird sich auf den Deckungsbeitrag 1 konzentrieren. Unter Strukturkosten fallen Kosten, die indirekt für den Vertrieb bestimmter Produkte zugeordnet werden können (Hauser, 2003, S. 122). | [[Datei:Profit-Center-Rechnung.png|450px|mini|rechts|Abb. 1: Beispiel einer Profit-Center-Rechnung (Hauser, 2009, S. 119)]] | ||
Abbildung 1 veranschaulicht ein Muster einer stufenweisen Profit-Center-Rechnung. Es ist ersichtlich, dass die Rechnung so aufgebaut ist, dass jeder Profit-Center-Manager, je nach Beeinflussbarkeit der Strukturkosten, eine Deckungsbeitragsstufe steuern kann. Ein Profit-Center-Manager, welcher kaum Strukturkosten beeinflussen kann, wird sich auf den Deckungsbeitrag 1 konzentrieren. Unter Strukturkosten fallen Kosten, die indirekt für den Vertrieb bestimmter Produkte zugeordnet werden können (Hauser, 2003, S. 122). | |||
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Version vom 12. Mai 2020, 11:54 Uhr
Bei der Leistungsbeurteilung von Profit-Center, kann als Führungs- und Steuerungsinstrument eine Deckungsbeitragsrechnung verwendet werden, welche als Profit-Center-Rechnung bezeichnet wird (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 263–264).
Nutzen und Berechnung
Profit-Center sind Abteilungen eines Unternehmens, die Gewinne am Markt erzielen und dabei Kosten verursachen. Die Profit-Center haben als Ziel, nach Abzug aller zuordenbaren Kosten, einen Gewinn beziehungsweise positiven Deckungsbeitrag zu erzielen. Die Profit-Center-Rechnung fördert das unternehmerische Denken und Handeln. Sie macht die Kosten- und Ergebnissituation einzelner Bereiche transparent. Es ist jeweils ein Center-Leiter für das Ergebnis seines Bereichs verantwortlich. Für die Profit-Center-Rechnung verwenden Unternehmen meist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Becker, Brenner & Graf, 2011, S. 23).
Abbildung 1 veranschaulicht ein Muster einer stufenweisen Profit-Center-Rechnung. Es ist ersichtlich, dass die Rechnung so aufgebaut ist, dass jeder Profit-Center-Manager, je nach Beeinflussbarkeit der Strukturkosten, eine Deckungsbeitragsstufe steuern kann. Ein Profit-Center-Manager, welcher kaum Strukturkosten beeinflussen kann, wird sich auf den Deckungsbeitrag 1 konzentrieren. Unter Strukturkosten fallen Kosten, die indirekt für den Vertrieb bestimmter Produkte zugeordnet werden können (Hauser, 2003, S. 122).
Quellen
Literaturverzeichnis
- •Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
Weiterführende Literatur
Autoren
Nerida Dresh, Alex Häusler, Sven Koch
