Rolling Forecast & Rolling Budget

Beim Rolling Forecast entfällt das Prinzip der starren Jahresbetrachtung. Um den dynamischen Bedürfnissen der Anspruchsgruppen gerecht zu werden, ist eine Umstellung auf eine regelmässige, unterjährige Planung und Kontrolle unausweichlich. Aufgrund der kürzeren Zeitspanne zwischen der Planerstellung und der Kontrolle entfallen überflüssige Kennzahlen. Der Fokus liegt dabei nur noch auf Kennzahlen mit einer hohen wirtschaftlichen Bedeutung, die kurzfristig von der Geschäftsleitung beeinflussbar sind (Rieg, 2015, S. 99-107). Rolling Forecasts werden eingesetzt zur Entscheidungsunterstützung hinsichtlich der strategischen Steuerung und dem Ressourcenmanagement in einer Unternehmung (Hope & Fraser, 2003, S. 169). Dadurch wird sichergestellt, dass die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen in einem Unternehmen stets auf dem Radar bleiben und zielgerichtet in Planungen einbezogen werden können (Barkalov, 2015, S. 96).

Begriffliche Abgrenzung und Definition

In der Fachliteratur wird der Begriff Rolling Forecast unterschiedlich definiert und ausgelegt. In erster Linie ist es wichtig zu unterscheiden, ob von einer wirtschaftlichen Prognose (Vorhersage) die Rede ist, oder ob es sich um eine konkretere Planung (zum Beispiel operative Budgetplanung) handelt, welche die festgelegte Zielerreichung unterstützt (Rieg, 2015, S. 4). Die Prognose ist dabei als eine grobe Zukunftsplanung zu verstehen und weist einen geringen Detaillierungsgrad auf (Barkalov, 2015, S. 92). Die daraus entstehende Detailplanung ist von der festgelegten Prognose abhängig und baut darauf auf (S. 147).

Begriffliche Abgrenzung

Im internationalen Kontext wird mehrheitlich von Rolling Forecast oder Rolling Budget gesprochen, wobei die beiden Begriffe in der Praxis fälschlicherweise oft als Synonym verwendet werden. Diese unscharfe Trennung der beiden Fachbegriffe kann oft zu Verwirrungen führen. Obwohl sie eng miteinander verbunden sind, unterscheiden sie sich in ihrer Verwendung. Das Ziel des Rolling Forecast ist es, die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens über einen definierten Planungshorizont so akkurat wie möglich vorherzusagen. Dabei werden monatliche oder quartalsweise Anpassungen ausgelassen (Rickards und Ritsert, 2012, S. 138). Laut Hansen (2011) liegt der Planungshorizont normalerweise bei 12 oder 18 Monaten. Daher versucht der Rolling Forecast, die Zukunft zu prognostizieren. Sie gibt Antwort auf die Frage: «Was wird wahrscheinlich passieren?». Gemäss Rickards und Ritsert (2012) beziehen sich Rolling Budgets dagegen stärker auf konkrete, relative Ziele des Managements, die aus dem Forecast abgeleitet werden. Rolling Budgets dienen daher als Richtlinie, um gesetzte Ziele innerhalb einer Periode zu erreichen. Im Gegensatz zu Rolling Forecasts werden sie auf monatlicher oder vierteljährlicher Basis angepasst (S. 138-139). Somit liefern sie die Antwort auf die Frage: «Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?» Für ein besseres Verständnis und zwecks klarer Begriffsabgrenzung, werden die erwähnten Fachbegriffe für den vorliegenden Beitrag wie folgt definiert:

Englisch	Deutsch	Fragestellung
Rolling Forecast	Rollierende Prognose/Hochrechnung	Was wird wahrscheinlich passieren? |
Rolling Budget	Rollierende Planung	Welche Massnahmen müssen ergriffen werden?

Autoren

Laura Sarina Hauser, Sinthurriy Kenganathan, Josua Weger