Projektprognosen
Prognosen über den zukünftigen Verlauf des Projektes sind sehr wichtig. Zur Erstellung dieser Prognosen gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder werden die Kosten ab dem Stichtag mit Einbezug der bisher gewonnenen Erkenntnisse neu geschätzt oder die Kosten werden aufgrund der Projektdaten bis zum Stichtag gerechnet. Wird eine Earned Value Analyse richtig durchgeführt, kann mit relativ geringem Aufwand und ohne komplette Neuberechnung eine Prognose für die zukünftige Entwicklung aufgestellt werden (Meyer & Reher, 2016, S. 223 – 224). Wichtig ist es, zu erkennen, ob die Abweichungen bis zum Stichtag typisch oder atypisch waren. Denn nur typische Abweichungen lassen sich auch in die Zukunft projizieren (Drews & Hillebrand, 2007, S. 235).
Kennzahlen
| Abkürzung | Bezeichnung Englisch | Bezeichnung Deutsch | Formel |
|---|---|---|---|
| TCPI | To Complete Performance Index | Benötigte Wirtschaftlichkeit, um Kostendach zu erreichen | TCPI = (Plankosten – Soll-Kosten) / (Plankosten – Ist-Kosten) * 100 |
| TAC | Time at Completion | Voraussichtliche Gesamtdauer | Geplante Projektdauer / SPI |
| ES | Earned Schedule | Soll-Dauer | ES = Dauert + (Soll-Kosten (EVt+1) - Plankosten (PVt)) / (Plankosten (PVt+1) - Plankosten (PVt)) |
| SPIt | Modified Schedule Performance Index | Aussagekräftiger Leistungsindex | SPIt = Soll-Dauer / tatsächliche Dauer * 100 |
| TSPI | To Complete Schedule Performance Index | Benötigte Zeit für Restleistung | TSPI = (geplante Projektdauer – Solldauer) / (geplante Projektdauer - tatsächliche Projektdauer) * 100 |
Erläuterungen Kennzahlen
Benötigte Wirtschaftlichkeit, um Kostendach zu erreichen
Möchte man trotz den im Verlauf des Projekts entstandenen Kostenabweichungen zum Abschluss des Projekts exakt das Kostendach erreichen, rechnet man den TCPI aus (Fiedler, 2020, S. 151-152).
Benötigte Wirtschaftlichkeit, um Kostendach zu erreichen = (Plankosten – Sollkosten) / (Plankosten – Istkosten) * 100
Voraussichtliche Gesamtdauer
Nebst den Kosten interessiert auch die Projektdauer beziehungsweise die Prognose, ob das Projekt pünktlich beendet werden kann. Für die Errechnung der gesamten Dauer des Projekts wird die Plandauer ins Verhältnis mit dem Leistungsindex (SPI) gestellt. Anhand dieses Wertes lässt sich wiederum die Abweichung von der Plandauer wie auch die Restdauer ermitteln (Fiedler, 2020, S. 151).
Voraussichtliche Gesamtdauer = Plandauer / SPI
Soll-Dauer
Da die Aussagekraft des SPI aus der Earned Value Analyse gegen Ende eines Projekts abnimmt, wird für die Performancemessung die Solldauer für den bis zum Stichtag erreichten Fortschritt errechnet. Diese Kennzahl wird auch Earned Schedule (ES) genannt. Wird davon ausgegangen, dass eine Zeiteinheit (t) ein Monat ist, werden die kumulierten Plankosten von den Sollkosten am Ende des nächsten Monates abgezogen. Dies wird durch die Plankosten, welche im kommenden Monat anfallen dividiert. Dieser Quotient wird zur jetzigen Projektdauer addiert (Fiedler, 2020, S. 152 – 153).
ES = Dauert + (Soll-Kosten (EVt+1) - Plankosten (PVt)) / (Plankosten (PVt+1) - Plankosten (PVt))
Aussagekräftiger Leistungsindex
Setzt man diese Solldauer ins Verhältnis mit der effektiven Dauer, so erhält man einen aussagekräftigeren Leistungsindex (SPIt), welcher angibt wie viel Prozent das Projekt bis jetzt zu schnell oder zu langsam verlaufen ist (Fiedler, 2020, S. 152 – 153).
SPIt = Solldauer / tatsächliche Dauer * 100
Benötigte Zeit für Restleistung
Hat man die obenstehenden Kennzahlen berechnet, lässt sich auch ermitteln, wie viel Prozent mehr oder weniger Zeit man braucht als geplant war, um das Projekt fertigzustellen (TSPI). Ein Resultat von 100 bedeutet hier, dass man voll auf Kurs ist. Ergibt sich ein Wert von 110 bedeutet dies, dass 10% mehr Zeit benötigt wird als ursprünglich geplant (Fiedler, 2020, S. 152 – 153).
TSPI = (geplante Dauer – Solldauer) / (geplante Dauer - tatsächliche Dauer) * 100
Quellen
- Drews, G. & Hillebrand, N. (2007). Lexikon der Projektmanagement-Methoden. München: Rudolf Haufe Verlag.
- Fiedler, R. (2020). Controlling von Projekten. Mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis – Alle controllingrelevanten Aspekte der Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle (8. Aufl.). Wiesbaden: Springer Vieweg.
- Meyer, H. & Reher, H. (2016). Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Wiesbaden: Springer Gabler.
Autoren
Niklaus Samuel Balz, Alexander Bitterli, Manuel Camenzind, Giuliano Cucciolillo
