Governance Leader

Die Rolle des Governance Leaders (oder Funktional Leader, Guardian) beinhaltet die Entwicklung, Dokumentation und das Monitoring unternehmensweiter Richtlinien und Standards des Controllings. Diese Richtlinien sind vielfältig und können z. B. die Verbuchung von Sachverhalten, Kalkulationsschemas, Datenzugriffsberechtigungen oder Kennzahlendefinitionen umfassen. Aufgrund der steigenden Menge strukturierter und unstrukturierter Daten (Big Data) sowie der zunehmenden Verbreitung lokaler und virtueller IT-Systeme (z. B. Cloud) erhält die Governance-Rolle noch mehr Gewicht in Bezug auf die Regulierung (Langmann, 2019, S. 44).

Herkunft und Begriffsdefinition

Die fortschreitende Digitalisierung zum Digital Controlling hin sorgt für eine steigende Datenmenge, insbesondere durch Big Data, sowie zum Gebrauch verschiedenster IT-Systeme. Diese Entwicklung verlangt eine entsprechende Regulierung. In diesem Zusammenhang sollen Fragen wie «Welche Daten dürfen für welche Zwecke im Controlling verwendet werden?», «Welche Quellen sind zu verwenden?» oder «Welche Systeme dürfen benutzt werden?» durch die Governance-Rolle im Controlling geklärt werden (Langmann, 2019, S. 43–44). Der Einsatz von grossen Datenmengen erfordert eine Data Governance. «Unter Data Governance fallen alle Rahmenbedingungen und Richtlinien, die die Sicherheit und den Umgang mit Daten über den gesamten Datenlebenszyklus festhalten. Data Governance-Richtlinien müssen im Digital Controlling umfassend verfügbar sein und regelmäßig aktualisiert werden» (Keimer & Egle, 2020, S. 7 – 8). Die Entwicklung und Überwachung der benötigten Richtlinien sowie Standards obliegt dem Controlling bzw. dem Governance Leader im Sinne einer Compliance (Langmann, 2019, S. 43–44).

Zweck

Die Controlling-Governance soll mit ihrer Tätigkeit zu einer hohen Qualität der Daten und Informationen beitragen. Folgende Gefahren für die Daten- und Informationsqualität können infolge der Digitalisierung festgestellt werden:

• Informationschaos: Durch die Festlegung von bereichsübergreifenden Richtlinien und Standards sollen inkonsistente oder gar widersprüchliche Daten vermieden werden. Dies ist ansonsten in Verbindung mit der Digitalisierung insofern problematisch, da Daten keine einheitliche Herkunft haben, sondern vermehrt direkt aus den zuständigen Bereichen stammen (Heimel & Müller, 2019, S. 413–414).

• Inkompatibilität: Die unterschiedlichen Datenquellen können dazu führen, dass nicht sämtliche Daten und Informationen für die Weiterverarbeitung im Controlling geeignet sind. Entsprechend sollte zur Qualitätssicherung die Kompatibilität mittels der Governance sichergestellt werden (S. 414).

• Informationsüberflutung: Die steigende Datenmenge kann zu einer Informationsüberflutung führen. Durch die Controlling-Governance soll verhindert werden, dass das Management mit irrelevanten Daten überhäuft wird. Entsprechend muss die Datenmenge kontrolliert und nach relevanten Steuerungsgrössen untersucht werden (S. 414).

• Regulatorische und ethische Anforderungen: Auch die Datensicherheit darf nicht vernachlässigt werden, insbesondere jene von persönlichen oder wettbewerbsrelevanten Daten (S. 414).

Quellen

Literaturverzeichnis

• Langmann, C. (2019). Digitalisierung im Controlling. Wiesbaden: Springer Gabler.

Weiterführende Literatur

• Isensee, J. (2017). Reporting 4.0: Management Reporting im digitalen Kontext. In A. Klein & J. Gräf (Hrsg.). Reporting and Business Intelligence (S. 23-40). Freiburg: Haufe Lexware.
• Seefried, J. (2016). Kompetenzsteuerung im Controlling – Ein Vorgehensmodell auf Basis des AHP zur Entwicklung der Finance Business Partner (Dissertation). St. Gallen: Universität St. Gallen.
• Seufert, A. & Kruk, K. (2016) Digitale Transformation und Controlling – Herausforderungen und Implikationen dargestellt am Beispiel der BASF. In J. Leyk, M. Kirchmann, K. Grönke & R. Gleich (Hrsg.). Konzerncontrolling 2020 (S. 141-164). Freiburg: Haufe Lexware.