Software-as-a-Service: Unterschied zwischen den Versionen

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=== Anwendung als Controller ===
=== Anwendung als Controller ===
In Unternehmen wächst je länger je stärker der Anspruch, Anlagegüter – darunter fallen auch Software und Hardware aus der IT – nicht mehr zu kaufen, sondern zu leasen oder zu mieten. Ebenso steigt das Bedürfnis für standardisierte Produkte, die flexibel auf die Bedürfnisse einer Unternehmung angepasst werden können. Vor diesem Hintergrund ist es aus Sicht eines Controllers wichtig, die kaufmännische und organisatorische Bedeutung von SaaS zu verstehen und die daraus entstehenden Konsequenzen bewerten zu können (Baumöl & Herter, 2011, S. 255). Am offensichtlichsten ist hierbei die Planbarkeit der Kosten. Während auf der Ebene von IaaS und PaaS oft nur schwer abzuschätzen ist wie viele Datenbankabfragen, Speichernutzung, Transfervolumen, etc. anfallen werden, ist auf der Ebene von SaaS oft ein Festpreismodell im Einsatz. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass nicht planbare Kosten anfallen können – was ein Risiko darstellt. Weitere Herausforderungen für das Controlling entstehen durch die Veränderung der Rahmenbedingungen. Kennzahlensysteme, Kontroll- und Steuerungsmassnahmen müssen überprüft und möglicherweise angepasst werden (Hoberg, Wollersheim, Böhm & Krcmar, 2010, S. 299).
In Unternehmen wächst je länger je stärker der Anspruch, Anlagegüter – darunter fallen auch Software und Hardware aus der IT – nicht mehr zu kaufen, sondern zu leasen oder zu mieten. Ebenso steigt das Bedürfnis für standardisierte Produkte, die flexibel auf die Bedürfnisse einer Unternehmung angepasst werden können. Vor diesem Hintergrund ist es aus Sicht eines Controllers wichtig, die kaufmännische und organisatorische Bedeutung von SaaS zu verstehen und die daraus entstehenden Konsequenzen bewerten zu können (Baumöl & Herter, 2011, S. 255). Am offensichtlichsten ist hierbei die Planbarkeit der Kosten. Während auf der Ebene von IaaS und PaaS oft nur schwer abzuschätzen ist wie viele Datenbankabfragen, Speichernutzung, Transfervolumen, etc. anfallen werden, ist auf der Ebene von SaaS oft ein Festpreismodell im Einsatz. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass nicht planbare Kosten anfallen können – was ein Risiko darstellt. Weitere Herausforderungen für das Controlling entstehen durch die Veränderung der Rahmenbedingungen. [[Kennzahlensysteme]], Kontroll- und Steuerungsmassnahmen müssen überprüft und möglicherweise angepasst werden (Hoberg, Wollersheim, Böhm & Krcmar, 2010, S. 299).


=== Rolle des Controllers ===
=== Rolle des Controllers ===
Wird in einer Unternehmung ein SaaS-Modell eingeführt und die IT als Unterstützungsfunktion in der Wertschöpfungskette ausgelagert, ist der Einbezug des Controllings unumgänglich. Grundsätzlich kann man dabei zwei wesentliche Funktionen des Controllings unterscheiden:
Im Zuge der Digitalisierung und der Einführung von SaaS-Modellen verändert sich die Rolle des Controllers zunehmend. Controller übernehmen nicht nur traditionelle Aufgaben im Finanzbereich, sondern entwickeln sich zu strategischen Partnern in der IT-gestützten Unternehmensführung, die anhand der drei nachfolgenden Rollenprofilen weiter definiert werden können (Dorow et al., 2023, S. 31):  
 
* Querschnittsfunktion: Die Querschnittsfunktion verbindet die einzelnen Unternehmensbereiche zu einer gesamtheitlichen Sicht. Das beinhaltet die Beurteilung von Aspekten wie Anforderungen an Unterstützungsfunktionen, bestehenden und neuen Geschäftspartnern oder den zukünftigen Bedarf von Primärfunktionen. Wobei der Fokus auf die Darstellung des Zusammenhangs zwischen IT-Ressourcen und dem Nutzenversprechen liegen soll. In Anbetracht dieser Leistungen, die das Controlling erbringen soll, stellt sich die Frage, ob sich die Ausrichtung vom stark finanzgeprägten, klassischen Ansatz des Controllings in Richtung eines Fach-Controllings erweitern soll. Durch die mögliche Auslagerung der IT wäre das Management darauf angewiesen, dass im Controlling die nötige IT-Fachkompetenz aufgebaut wird, um die outgesourcten IT-Dienste angemessen bewerten zu können (Eurich & Füllemann, 2012, S. 302-306).
* '''[[Business Partner]]:''' Controller fungieren als strategische Partner und bieten datengestützte Einblicke, um die Integration von SaaS-Lösungen in die Unternehmensstrategie zu unterstützen. Sie helfen dabei, den Nutzen von SaaS für das Unternehmen zu bewerten und zu maximieren (Dorow et al., 2023, S. 27-28).
 
* '''Functional Leader:''' Sie übernehmen die Verantwortung für die Implementierung von SaaS-Lösungen im Controlling und stellen sicher, dass die Integration der IT-Systeme in die Unternehmensprozesse effizient und effektiv erfolgt. Diese Rolle erfordert ein tiefes Verständnis für IT und eine enge Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung (Dorow et al., 2023, S. 28).


* Längsschnittfunktion: Die Längsschnittfunktion beinhaltet die Prognose und Beurteilung von wirtschaftlichen Aspekten. Das Ermitteln von Wertbeiträgen ist dabei zentral, sprich das Messen und Abschätzen von Nutzen und Kosten. Das Controlling hat hierbei die Aufgabe, nachvollziehbare Kostendaten zu definieren und zu ermitteln. Daraus sollen die möglichen Entwicklungen der Kostenstruktur hergeleitet werden, einerseits mit dem bestehenden Konzept andererseits mit der SaaS-Lösung. Wichtig für das Controlling ist zu verstehen, welche Kosten auftreten können und wie häufig sie auftreten. Es gilt zu berücksichtigen, ob die Kosten nutzungsabhängig sind oder nicht, und ob die Kosten direkt oder indirekt ausgelöst werden (Eurich & Füllemann, 2012, S. 302-306).
* '''Pathfinder:''' Als „Pathfinder“ identifizieren Controller neue digitale Technologien und SaaS-Lösungen, die langfristig den Unternehmenserfolg sichern können. Sie sind massgeblich daran beteiligt, innovative Lösungen in den Controlling-Prozess zu integrieren und so das Unternehmen für zukünftige Herausforderungen zu wappnen (Dorow et al., 2023, S. 28-29).
Ist SaaS einmal eingeführt, gilt für das Controlling die Erfüllung der klassischen Tätigkeiten im retrospektiven (Soll/Ist-Vergleich) und im prospektiven Bereich (Schätzung/Planung). Hierbei liegen die Schwierigkeiten nicht in der Überprüfung von fakturierten Leistungen und festgelegten Kennzahlen, sondern in der Planung und der Sicherstellung des Fortbestandes des Geschäfts- und IT-Betriebes. Die bereits erwähnte Voraussetzung der entsprechenden IT Fachkompetenzen im Controlling wäre hier gefordert. Nur so wäre es möglich, eine gesamtheitliche Sichtweise zur Darstellung und Bewertung der IT-Ressourcen am Nutzenversprechen sicherzustellen. Zudem müssten künftige Kostenentwicklungen und Risiken, die sich im Zuge von SaaS ergeben, vom Controlling erkannt und empfängergerecht übersetzt werden können (Eurich & Füllemann, 2012, S. 302-306).


=== Cloud-Lösungen im Controlling ===
=== Cloud-Lösungen im Controlling ===
Eine Auswahl von im deutschen Raum verfügbaren Cloud-Computing-Lösungen für das Controlling sowie BI-Lösungen für die Entscheidungsunterstützung ist im Controlling-Wiki-Beitrag [[Cloud Computing]] aufgelistet.
Eine Auswahl von im deutschen Raum verfügbaren Cloud-Computing-Lösungen für das Controlling sowie BI-Lösungen (siehe [[Business Intelligence]]) für die Entscheidungsunterstützung ist im Controlling-Wiki-Beitrag [[Cloud Computing]] aufgelistet.


=== Abrechnungsmodelle ===
=== Abrechnungsmodelle ===
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* Modell nach Kosten-Nutzung, oft als „Pay-per-use“ bezeichnet, welche sich u. a. an der Anzahl Benutzer, Transaktionen, Geräten oder auch am benötigten Speicherplatz, Zeitbedarf etc. orientieren kann (mkwi2018, online).
* Modell nach Kosten-Nutzung, oft als „Pay-per-use“ bezeichnet, welche sich u. a. an der Anzahl Benutzer, Transaktionen, Geräten oder auch am benötigten Speicherplatz, Zeitbedarf etc. orientieren kann (mkwi2018, online).


Weitere Messgrössen können auch „Cost per ...“ sein, wie Sie in Abbildung 2 aufgelistet sind.
Weitere Messgrössen können auch „Cost per ...“ sein, wie sie in Abbildung 2 aufgelistet sind.


== Kritische Würdigung ==
== Kritische Würdigung ==
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* Insbesondere bei StartUp-Unternehmen ist das Eigenkapital gering und kann bei periodischen Einnahmen zu Liquiditätsproblemen führen. Die Einnahmen durch einen einzelnen Kunden erstrecken sich über einen längeren Zeitraum. Dies führt dazu, dass sich der Cash-Flow bei traditionellen Softwarevertriebsmodellen anders verhält als bei SaaS (Reinheimer, 2018, S. 36).
* Insbesondere bei StartUp-Unternehmen ist das Eigenkapital gering und kann bei periodischen Einnahmen zu Liquiditätsproblemen führen. Die Einnahmen durch einen einzelnen Kunden erstrecken sich über einen längeren Zeitraum. Dies führt dazu, dass sich der Cash-Flow bei traditionellen Softwarevertriebsmodellen anders verhält als bei SaaS (Reinheimer, 2018, S. 36).


=== Weiteren Sichten ===
=== Weiteren Perspektiven ===
Weitere Sichten von Vor- und Nachteilen sowie Chancen und Risiken seitens des Servicenehmers als auch des Servicegebers sind [[SaaS – Chancen und Gefahren aus verschiedenen Perspektiven|hier]] aufgeführt.
Weitere Perspektiven von Vor- und Nachteilen sowie Chancen und Risiken seitens des Servicenehmers als auch des Servicegebers sind [[SaaS – Chancen und Gefahren aus verschiedenen Perspektiven|hier]] aufgeführt.


== Lern- und Praxismaterialien ==
== Lern- und Praxismaterialien ==
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=== Literaturverzeichnis ===
=== Literaturverzeichnis ===
* Baumöl, U. & Herter, W. (2011). Software as a Service aus dem Blickwinkel des Controllings. ''Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 23'' (4-5), 255-257.  
* Baumöl, U. & Herter, W. (2011). Software as a Service aus dem Blickwinkel des Controllings. ''Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 23'' (4-5), 255-257.  
* Dorow, M., Hastenteufel, J., & Weber, S. (2023). Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling und die Rolle der Controller:innen. IU Discussion Papers - Business & Management, No. 4.
* Eurich, M. & Füllemann, M. (2012). Cloud Computing – Controlling hilft, die Wolke fassbar zu machen. ''Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 24'' (6), 301-306.  
* Eurich, M. & Füllemann, M. (2012). Cloud Computing – Controlling hilft, die Wolke fassbar zu machen. ''Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 24'' (6), 301-306.  
* Gärtner, B. & Rockenschaub, T. (2015). Cloud Computing und Controlling- Chancen und Risiken. ''Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 27'' (12), 709-714.
* Gärtner, B. & Rockenschaub, T. (2015). Cloud Computing und Controlling- Chancen und Risiken. ''Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 27'' (12), 709-714.
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[[Kategorie: Collaboration]]
[[Kategorie: Collaboration]]
[[Kategorie:Digital Controlling]]

Aktuelle Version vom 19. Dezember 2024, 12:33 Uhr

Geprüft: Positiv beurteilt

Die zunehmende Digitalisierung beschleunigt die Transformation der Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen rapide. Zu diesen Neuerungen gehört der Einsatz von Cloud-Lösungen (Ploss, 2016, S. 2). Mit Software-as-a-Service (SaaS) ist eine Betriebsart entstanden, die den unternehmensinternen Selbstbetrieb von Enterprise Resource Planning Systemen (ERP) auslagert. Bis ungefähr 2010 folgte die ERP-Nutzung auf eigenen Servern des Unternehmens und bedingte interne Wartungen. Mit SaaS wurde auch für komplexere Systeme erstmals eine Nutzung auf der Weboberfläche möglich. Das Unternehmen nutzt das ERP-System als entgeltlichen Miet-Service, so dass eigene Infrastrukturen oder Software Lizenzen entfallen. Betrieb und Wartung des ERP-Systems werden an den Anbieter ausgelagert und sind Bestandteil des Services (Link, 2015, S. 3; Münzl, Pauly & Reti, 2015, S. 11-12).

Servicemodelle

Um Applikationen über das Internet zu ermöglichen, ist ein Betriebssystem, eine Infrastruktur sowie Software für die Applikationen notwendig. Diese Komponenten werden im Cloud Computing als Services bezeichnet und in drei Kategorien angeboten: Infrastructure-as-a-Service (IaaS: Hardware, Speicher, Netzwerk, etc.), Plattform-as-a-Service (PaaS: Betriebssystem, Middleware) und Software as a Service (SaaS: Applikationsebene), welche aufeinander aufbauen (Schubert & Adisa, 2011). Abbildung 1 verdeutlicht die Differenzierung der Service-Ebenen und die Einordnung von SaaS ins Cloud Computing.

Abb. 1: Servicemodelle einer Cloud (Microsoft Corporation, online)

SaaS basiert auf der Technologie, dass die vom Unternehmen genutzte IT- Infrastruktur und Software durch einen Cloud-Anbieter betrieben und weiterentwickelt wird. Das Unternehmen bezieht die Software, Infrastruktur und die Hardware direkt beim Anbieter und lagert somit die IT-Infrastruktur extern aus. Die Nutzerdaten befinden sich vollständig in der Cloud. Das Unternehmen nutzt die Software über eine Weboberfläche auf den Servern des Anbieters, sodass keine Installationen oder Lizenzierungen auf eigenen Servern notwendig sind. Wartungen sowie Software Updates werden vom Anbieter übernommen. Für die Nutzung dieser Dienstleistung zahlt das Unternehmen Gebühren an den Anbieter (Ploss, 2016, S. 3; Renheimer, 2018, S.11).

SaaS im Controlling

Anwendung als Controller

In Unternehmen wächst je länger je stärker der Anspruch, Anlagegüter – darunter fallen auch Software und Hardware aus der IT – nicht mehr zu kaufen, sondern zu leasen oder zu mieten. Ebenso steigt das Bedürfnis für standardisierte Produkte, die flexibel auf die Bedürfnisse einer Unternehmung angepasst werden können. Vor diesem Hintergrund ist es aus Sicht eines Controllers wichtig, die kaufmännische und organisatorische Bedeutung von SaaS zu verstehen und die daraus entstehenden Konsequenzen bewerten zu können (Baumöl & Herter, 2011, S. 255). Am offensichtlichsten ist hierbei die Planbarkeit der Kosten. Während auf der Ebene von IaaS und PaaS oft nur schwer abzuschätzen ist wie viele Datenbankabfragen, Speichernutzung, Transfervolumen, etc. anfallen werden, ist auf der Ebene von SaaS oft ein Festpreismodell im Einsatz. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass nicht planbare Kosten anfallen können – was ein Risiko darstellt. Weitere Herausforderungen für das Controlling entstehen durch die Veränderung der Rahmenbedingungen. Kennzahlensysteme, Kontroll- und Steuerungsmassnahmen müssen überprüft und möglicherweise angepasst werden (Hoberg, Wollersheim, Böhm & Krcmar, 2010, S. 299).

Rolle des Controllers

Im Zuge der Digitalisierung und der Einführung von SaaS-Modellen verändert sich die Rolle des Controllers zunehmend. Controller übernehmen nicht nur traditionelle Aufgaben im Finanzbereich, sondern entwickeln sich zu strategischen Partnern in der IT-gestützten Unternehmensführung, die anhand der drei nachfolgenden Rollenprofilen weiter definiert werden können (Dorow et al., 2023, S. 31):

  • Business Partner: Controller fungieren als strategische Partner und bieten datengestützte Einblicke, um die Integration von SaaS-Lösungen in die Unternehmensstrategie zu unterstützen. Sie helfen dabei, den Nutzen von SaaS für das Unternehmen zu bewerten und zu maximieren (Dorow et al., 2023, S. 27-28).
  • Functional Leader: Sie übernehmen die Verantwortung für die Implementierung von SaaS-Lösungen im Controlling und stellen sicher, dass die Integration der IT-Systeme in die Unternehmensprozesse effizient und effektiv erfolgt. Diese Rolle erfordert ein tiefes Verständnis für IT und eine enge Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung (Dorow et al., 2023, S. 28).
  • Pathfinder: Als „Pathfinder“ identifizieren Controller neue digitale Technologien und SaaS-Lösungen, die langfristig den Unternehmenserfolg sichern können. Sie sind massgeblich daran beteiligt, innovative Lösungen in den Controlling-Prozess zu integrieren und so das Unternehmen für zukünftige Herausforderungen zu wappnen (Dorow et al., 2023, S. 28-29).

Cloud-Lösungen im Controlling

Eine Auswahl von im deutschen Raum verfügbaren Cloud-Computing-Lösungen für das Controlling sowie BI-Lösungen (siehe Business Intelligence) für die Entscheidungsunterstützung ist im Controlling-Wiki-Beitrag Cloud Computing aufgelistet.

Abrechnungsmodelle

Abb. 2: Abrechnungsmodell (IT Wissen, online)

Mit der steigenden Verbreitung von SaaS hat sich auch das mit der Grundidee verbundene Abrechnungsmodell der nutzungsabhängigen Bezahlung vermehrt etabliert. Grundsätzlich sind für SaaS jedoch verschiedene Preismodelle im Markt anzutreffen. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  • Monatliche Nutzungsgebühr unabhängig z. B. von der Anzahl User, bekannt auch unter dem Begriff „Flatrate“ (Ryte Wiki, online).
  • Modell nach Kosten-Nutzung, oft als „Pay-per-use“ bezeichnet, welche sich u. a. an der Anzahl Benutzer, Transaktionen, Geräten oder auch am benötigten Speicherplatz, Zeitbedarf etc. orientieren kann (mkwi2018, online).

Weitere Messgrössen können auch „Cost per ...“ sein, wie sie in Abbildung 2 aufgelistet sind.

Kritische Würdigung

Vor- und Nachteile ergeben sich sowohl aus Sicht des Servicenehmers als auch des Servicegebers von SaaS. Nachfolgend wird die Perspektive des Controllers innerhalb eines Unternehmens bezüglich SaaS diskutiert.

Controlling-Sicht des Servicenehmers

Vorteile / Chancen von SaaS

Prozesse mit einem hohen Grad an Standardisierung werden von SaaS-Lösungen übernommen, da diese meistens nicht unternehmensindividuell angepasst werden müssen (Reinheimer, 2018, S. 33). Eine Realisierung des SaaS-Konzepts ist in nahezu allen Bereichen denkbar, in denen Standardsoftware zum Einsatz kommt. Massgeblich dafür ist vor allem der hohe Grad an wiederkehrenden Funktionen und Prozessen, die sich in der genannten Software standardisieren lassen (Reinheimer, 2018, S. 11).

Für den Servicenehmer ergeben sich folgende Vorteile und Chancen bei der Anwendung von SaaS:

  • SaaS-ERP-Systeme setzen geringere IT-Kenntnisse und IT-Ressourcen des Anwenders voraus (Link, 2017, S. 74).
  • Mobilität und Verfügbarkeit der Daten: Den berechtigten Personen stehen die benötigten Informationen (z. B. Kennzahlen, Berichte, Ad-hoc-Abweichungen) weltweit zu jeder Tages- und Nachtzeit über jegliches internetfähige Endgerät zur Verfügung (Gärtner & Rockenschaub, 2015, S. 710).
  • Jederzeit aktueller Stand der Daten durch die Echtzeitverarbeitung (Gärtner & Rockenschaub, 2015, S. 710)
  • Konsistente, widerspruchsfreie, externe Datenhaltung und automatische Aufbereitung der Informationen im Hintergrund (Gärtner & Rockenschaub, 2015, S. 710)
  • Integrierte und aufeinander abgestimmte Module sowie die zugrunde liegende gemeinsame Datenbasis können die bisher in dieser Form nicht verfügbare Prozesssynergien ermöglichen (Reinheimer, 2018, S. 119).
  • Automatische Passung durch Elastizität bzw. Skalierbarkeit bei IT-Engpassressourcen: Dieser Mehrbedarf kann ebenfalls den jeweiligen Kostenstellen verursachungsgerecht zugeordnet werden und ruft keine zusätzlichen Investitionskosten in Soft- oder Hardware hervor (Gärtner & Rockenschaub, 2015, S. 711).
  • Kostenmanagement durch das Prinzip Pay-per-Use. Neben den stark sinkenden Total-Cost-of-Ownership (TCO) und der damit möglichen einhergehenden Steigerung des Return-on-Investments können die anfallenden Kosten (variabel), die mit der Nutzung des präferierten IT-Systems einhergehen, leichter den jeweiligen Kostenstellen zugeordnet werden (Gärtner & Rockenschaub, 2015, S. 711).
  • Steigerung der Effizienz im Planungs- und Kontrollprozess durch Mandantenfähigkeit (Multi-tenant), dank welcher parallel an Auswertungen gearbeitet und auf denselben Datenpool zugegriffen werden kann (Gärtner & Rockenschaub, 2015, S. 711).
  • Der Kunde bestimmt bei SaaS die Dauer der Nutzung und den damit verbundenen Zahlungsfluss (Reinheimer, 2018, S. 32).
  • Zugang zu Technologien oder Services für kleinere Unternehmen, die bisher nur Grossunternehmen zur Verfügung standen (Reinheimer, 2018, S. 16).

Nachteile / Risiken von SaaS

Neben zahlreichen Vorteilen gilt es für den Servicenehmer allerdings auch, sich Gedanken über folgende Nachteile oder Risiken bei der Anwendung von SaaS zu machen:

  • Die konsistente, widerspruchsfreie, externe Datenhaltung (ACID-Eigenschaften) und automatische Aufbereitung der Informationen im Hintergrund (z. B. OLAP-Cubes) ermöglicht, dass u. a. Managern die entscheidungsrelevanten Daten in eigenen Services zugänglich gemacht werden (Self Service). Dies führt zwar zu einer Entlastung der Controlling-Abteilung, beinhaltet möglicherweise jedoch ein bedrohliches (Existenz-)Risiko für die Controller selbst. Cloud Computing bringt daher das Risiko einer Veränderung der Rolle bzw. Rationalisierung des Controllers mit sich (Gärtner & Rockenschaub, 2015, S. 710).
  • Aufgrund der Auslagerung der IT muss sich der Controller Fachkompetenzen aus dem IT-Bereich aneignen, um das Controlling von SaaS zu betreuen, respektive in Managementsprache zu übersetzen (Eurich & Füllemann, 2012, S. 302-306).

Controlling-Sicht des Servicegebers

Nicht nur aus unternehmerischer Sicht, auch aus Controlling-Sicht ergeben sich wichtige Aspekte, die es für den Servicegeber zu bedenken gibt.

Vorteile / Chancen von SaaS

  • Die Verträge zwischen SaaS-Anbieter und -Kunde können über einen festgelegten Zeitraum geschlossen werden. Dies führt dazu, dass im betrachteten Zeitraum nur eine Teilmenge der SaaS-Kunden berechtigt ist, den Vertag zu kündigen (Reinheimer, 2018, S. 40).
  • Im Gegensatz zu traditioneller Software erstrecken sich bei Software as a Service (SaaS) die Einnahmen eines Kunden über einen bestimmten Zeitraum, während bei traditionell vertriebener Software – Wartungskosten ausser Acht gelassen – der Löwenanteil zu Beginn der Nutzung anfällt (Reinheimer, 2018, S. 32).

Nachteile / Risiken von SaaS

  • Liquidität gehört in den ersten drei Jahren zu den wichtigsten Zielen für SaaS-Anbieter (Reinheimer, 2018, S. 36).
  • Insbesondere bei StartUp-Unternehmen ist das Eigenkapital gering und kann bei periodischen Einnahmen zu Liquiditätsproblemen führen. Die Einnahmen durch einen einzelnen Kunden erstrecken sich über einen längeren Zeitraum. Dies führt dazu, dass sich der Cash-Flow bei traditionellen Softwarevertriebsmodellen anders verhält als bei SaaS (Reinheimer, 2018, S. 36).

Weiteren Perspektiven

Weitere Perspektiven von Vor- und Nachteilen sowie Chancen und Risiken seitens des Servicenehmers als auch des Servicegebers sind hier aufgeführt.

Lern- und Praxismaterialien

Fallstudien

Quellen

Literaturverzeichnis

Weiterführende Literatur

Autoren

Andrey Simon Laszlo, Eberhard Marco, Hotic Amra, Montangero Christian

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