Beyond Budgeting Round Table (BBRT)

Um eine Lösung für die Kritikpunkte an der traditionellen Budgetierung zu finden, schlossen sich die Väter des Beyond Budgeting Modells, Robin Fraser und Jeremy Hope, im Jahr 1997 zum Beyond-Budgeting-Forschungsprojekt zusammen. Im Januar 1998 gründeten sie dann den Beyond Budgeting Round Table (BBRT) (Daum, 2005, S. 43). Beide waren schon in früheren Forschungsprojekten zum Thema Weiterentwicklung des Prozesskostenmanagements der Meinung, dass eine effizientere und effektivere Unternehmenssteuerung nicht in der Verbesserung, sondern in der Abschaffung der Budgetierung zu finden ist. Der BBRT hatte zum Ziel nach einem Managementmodell für den Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter zu forschen (Horváth & Partners, 2004, S. 24-25). Das Konzept von Hope und Fraser sollte eine Alternative zum tayloristischen Steuerungsmodell sein (Stark, 2006. S. 128). Der Fokus des BBRT lag auf der Beantwortung folgender Kernfragen: (Hope & Fraser, 2003, S. X)

• Gibt es alternative Lösungsansätze für die traditionelle Budgetierung?
• Existiert ein besseres Führungsmodell?
• Was lernen wir in Bezug auf die Implementierung?

Im Zeitraum zwischen 1998 und 2002 wurden 20 verschiedene Fallstudien, sogenannte BBTR Cases, bei Unternehmen wie beispielsweise Svenska Handelsbank, IKEA, Borealis oder UBS durchgeführt. Die Studien mit den Unternehmen, welche gesamthaft oder primär auf Budgets verzichteten, bildeten die Grundlage zur Erarbeitung des Beyond Budgeting Modells. Darauf aufbauend wurden Best-Practices formuliert und zu einem prinzipiengeleiteten Managementmodell verdichtet (Pieper, 2017, S. 46).

Kritik an der Konzeptentwicklung

Während Befürworter das Beyond Budgeting als ein Konzept der Praxis ansehen, wird das methodische Vorgehen zur Erarbeitung des Modells als problematisch angesehen. So dürfen die Erkenntnisse aus 20 Fallstudien nicht für alle Unternehmen verallgemeinert werden. Zudem sollten für eine wissenschaftlich fundierte Beurteilung die Erkenntnisse auf Widerlegung geprüft werden, anstatt nach zusätzlich bestätigenden Ergebnissen zu suchen. Hinzu kommt, dass sich die verwendeten Fallstudien nur auf «überlebende» Unternehmen bezieht, welche nachträglich analysiert wurden. Nicht mehr aktive oder gescheiterte Unternehmen bleiben unberücksichtigt (Rieg, 2015, S. 210-211).

Quellen

• Daum, J. H. (Hrsg.). (2005). Beyond Budgeting: Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Un-ternehmensführung und -steuerung. München: Martin Meidenbauer Verlagsbuchhandlung.
• Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting: Wie sich Manager aus der jährlichen Budgetierungsfalle befreien können (1. Aufl.). Schäffer-Poeschel.
• Horváth & Partners (Hrsg.). (2004). Beyond Budgeting umsetzen: Erfolgreich planen mit Advanced Budgeting. Schäffer-Poeschel.
• Pieper, S. (2017). Beyond Budgeting. Controlling, 29(1), 46-50.
• Rieg, R. (2015). Planung und Budgetierung (2. Aufl.). Springer Gabler.
• Stark, P. (2006). Das 1 x 1 des Budgetierens – Budgets richtig planen, umsetzen und kontrollieren. Wiley-VCH.