Vertikale Integration: Unterschied zwischen den Versionen
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Unter vertikaler Integration versteht man einen unternehmerischen Zusammenschluss aller Aktivitäten von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Verkauf an die Endkunden (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 323-324). Dabei findet eine Kombination von | Unter vertikaler Integration versteht man einen unternehmerischen Zusammenschluss aller Aktivitäten von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Verkauf an die Endkunden (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 323-324). Dabei findet eine Kombination von Produktions- und/oder Distributionsstufen in der Wertschöpfungskette, die der gleichen rechtlichen Einheit angehören, statt (Buzzell, 1983). Ziel ist die Optimierung der Wertschöpfungs- und Lieferkette eines Unternehmens. Die vertikale Integration beschäftigt sich somit mit dem Verschmelzen bisher unabhängiger Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette. Zudem existiert neben der vertikalen Integration die [[horizontale Integration]], welche sich auf die komplementäre Wertschöpfungsstufe fokussiert (Hoitsch, 1993, S. 145). | ||
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Die [[Strategie|Unternehmensstrategie]] stellt die Grundlage der vertikalen Integration dar. Davon abgeleitet weitet ein Unternehmen ihr Produkt- und Leistungsprogramm resp. ihre Geschäftstätigkeit über bestehende Märkte und Produkte aus oder reduziert die vertikale Integration. Dabei kann sich die Unternehmung auf bestehende Fähigkeiten oder Wertschöpfungsaktivitäten stützen (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 309-310). Die vertikale Integration bezieht sich auf die angrenzenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette. Dabei können die Vorwärtsintegration und die Rückwärtsintegration unterschieden werden (Hoitsch, 1993, S. 145). | |||
Die [[Strategie|Unternehmensstrategie]] stellt die Grundlage der vertikalen Integration dar. Davon abgeleitet weitet ein Unternehmen ihr Produkt- und Leistungsprogramm resp. | |||
=== Rückwärtsintegration === | === Rückwärtsintegration (backward integration) === | ||
Bei der Rückwärtsintegration weitet eine Unternehmung | Bei der Rückwärtsintegration weitet eine Unternehmung ihre Geschäftstätigkeiten um eine oder mehrere '''vorgelagerte''' Fertigungsstufen aus (Hoitsch, 1993, S. 145). Die Rückwärtsintegration konzentriert sich auf die Input-Seite der Wertschöpfungskette einer Unternehmung. Beispielsweise kauft ein Automobilhersteller die vorgelagerte Stufe Zulieferer von Einzelteilen auf (siehe dazu Abbildung 1). Dies kann als verbundene Diversifikation durch Rückwärtsintegration bezeichnet werden (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 330). | ||
=== Vorwärtsintegration === | === Vorwärtsintegration (forward integration) === | ||
Bei der Vorwärtsintegration weitet eine Unternehmung | Bei der Vorwärtsintegration weitet eine Unternehmung ihre Aktivitäten um eine oder mehrere '''nachgelagerte''' Wertschöpfungsstufen aus (Hoitsch, 1993, S. 145). Die Vorwärtsintegration^ fokussiert sich auf die Output-Seite der Wertschöpfungskette. Beispielsweise weitet der Automobilhersteller sein Geschäftsfeld auf Automobilhändler aus (siehe dazu Abbildung 1) (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 330). | ||
[[Datei: Rückwärts-_und_Vorwärtsintegration_am_Beispiel_eines_Automobilherstellers.jpeg|miniatur|none|800px|frame|Abb. | [[Datei: Rückwärts-_und_Vorwärtsintegration_am_Beispiel_eines_Automobilherstellers.jpeg|miniatur|none|800px|frame|Abb. 1: Rückwärts- und Vorwärtsintegration am Beispiel eines Automobilherstellers (in Anlehnung an Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 331)]] | ||
== Grad der vertikalen Integration == | == Grad der vertikalen Integration == | ||
Ein Unternehmen kann verschieden stark vertikal integriert sein. Je nach Anzahl der in der Wertschöpfungskette selbst | Ein Unternehmen kann verschieden stark vertikal integriert sein. Je nach Anzahl der in der Wertschöpfungskette selbst ausgeführten Schritte variiert die Stärke der Integration (Harrigan, 1983, S. 30). Je mehr dieser Schritte übernommen werden, desto höher ist die Wertschöpfungstiefe. Mit der Übernahme von vor- und nachgelagerten Stufen der Produktion wird der Integrationsgrad erhöht (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 50). | ||
Der vertikale Integrationsgrad basiert in der Praxis vielfach auf der Wertschöpfungsquote. Diese Verhältniskennzahl setzt die Wertschöpfung dem Umsatz bzw. der Gesamtleistung gegenüber. Die Wertschöpfung berechnet sich aus dem Umsatz, korrigiert um die Bestandsveränderungen an Erzeugnissen, abzüglich der Vorleistungen für Materialien und Handelswaren. Der Integrationsgrad, die Leistungstiefe und die Wertschöpfungstiefe können somit als | Der vertikale Integrationsgrad basiert in der Praxis vielfach auf der Wertschöpfungsquote. Diese Verhältniskennzahl setzt die Wertschöpfung dem Umsatz bzw. der Gesamtleistung gegenüber. Die Wertschöpfung berechnet sich aus dem Umsatz, korrigiert um die Bestandsveränderungen an Erzeugnissen, abzüglich der Vorleistungen für Materialien und Handelswaren. Der Integrationsgrad, die Leistungstiefe und die Wertschöpfungstiefe können somit als Synonyme verwendet werden (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 50). | ||
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Bei der Berechnung des Integrationsgrades wird also die Wertschöpfung dem Umsatz gegenübergestellt. Es resultiert eine Masszahl zwischen 0 und 1. Liegt das Resultat näher bei 1, so spricht man von einem hohen Grad vertikaler Integration. Resultiert eine Masszahl mit Tendenz gegen 0, ist die Wertschöpfungstiefe gering. Die Konstruktion dieser Masszahl ist jedoch problematisch. Nicht nur eine veränderte Fertigungstiefe wirkt auf sie ein, sondern auch Veränderungen der Beschaffungs- und Absatzpreise. Diese sagen jedoch nichts über den Grad der vertikalen Integration aus (Adam, 1998, S. 198; Buzzell, 1983, S.95). | Bei der Berechnung des Integrationsgrades wird also die Wertschöpfung dem Umsatz gegenübergestellt. Es resultiert eine Masszahl zwischen 0 und 1. Liegt das Resultat näher bei 1, so spricht man von einem hohen Grad vertikaler Integration. Resultiert eine Masszahl mit Tendenz gegen 0, ist die Wertschöpfungstiefe gering. Die Konstruktion dieser Masszahl ist jedoch problematisch. Nicht nur eine veränderte Fertigungstiefe wirkt auf sie ein, sondern auch Veränderungen der Beschaffungs- und Absatzpreise. Diese sagen jedoch nichts über den Grad der vertikalen Integration aus (Adam, 1998, S. 198; Buzzell, 1983, S.95). | ||
Der Grad der vertikalen Integration ist von der Fertigungstiefe abzugrenzen. Während sich die Fertigungstiefe ausschliesslich auf den Fertigungsprozess bezieht, gehören bei der vertikalen Integration auch die der Fertigungsstufe vorgelagerten Prozessschritte dazu (z. B. die Phase der Forschung und Entwicklung (Nebl, 2011, S. 60). | Der Grad der vertikalen Integration ist von der Fertigungstiefe abzugrenzen. Während sich die Fertigungstiefe ausschliesslich auf den Fertigungsprozess bezieht, gehören bei der vertikalen Integration auch die der Fertigungsstufe vorgelagerten Prozessschritte dazu (z. B. die Phase der Forschung und Entwicklung) (Nebl, 2011, S. 60). | ||
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In Abhängigkeit des Integrationsgrades unterscheidet die Praxis vier Stufen der Integration, die in Abbildung | In Abhängigkeit des Integrationsgrades unterscheidet die Praxis vier Stufen der Integration, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Der Begriff der vertikalen Integration wird nicht nur für die volle Unternehmensintegration verwendet, sondern beinhaltet alle Integrationsstufen. Die Grenzen der Stufen der Integration verlaufen fliessend (Adam, 1998, S. 200). | ||
[[Datei: Integrationsstufen.jpg|miniatur|550px|Abb. | [[Datei: Integrationsstufen.jpg|miniatur|550px|Abb. 2: Integrationsstufen (In Anlehnung an Harrigan, 1983, S. 31-32)]] | ||
* '''Volle Integration''' | * '''Volle Integration''' | ||
Die volle Integration ist die höchstmögliche Integrationsstufe. Die nachgelagerte Stufe übernimmt den ganzen Produktionsumfang der vorgelagerten Stufe oder umgekehrt. Des Weiteren unterliegen beide Produktionsstufen meistens einer einheitlichen Eigentumsstruktur (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Grundsätzlich herrscht vollkommene Integration, wenn die Massgrösse vertikaler Integration einen Wert von mehr als 0.85 annimmt. In Marktwirtschaften ist die vollkommene Integration eher selten (Adam, 1998, S.199). | Die volle Integration ist die höchstmögliche Integrationsstufe. Die nachgelagerte Stufe übernimmt den ganzen Produktionsumfang der vorgelagerten Stufe oder umgekehrt. Des Weiteren unterliegen beide Produktionsstufen meistens einer einheitlichen Eigentumsstruktur (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Grundsätzlich herrscht vollkommene Integration, wenn die Massgrösse vertikaler Integration einen Wert von mehr als 0.85 annimmt. In Marktwirtschaften ist die vollkommene Integration eher selten (Adam, 1998, S.199). | ||
* '''Partielle Integration''' | * '''Partielle Integration''' | ||
Die partielle Integration definiert den Zukauf von Rohstoffen, Bauteilen und Komponenten von Dritten für die nachgelagerte Stufe, da die eigene Produktion nicht ausreicht. Die Massgrösse weist mittlere Ausprägungen auf (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Die Marktmacht gegenüber den Zulieferern bleibt dem Unternehmen erhalten. Hier sind langfristige Verträge, Kooperationen und Gemeinschaftsunternehmen als Organisationsformen vorzufinden (Adam, 1998, S. 200). | Die partielle Integration definiert den Zukauf von Rohstoffen, Bauteilen und Komponenten von Dritten für die nachgelagerte Stufe, da die eigene Produktion nicht ausreicht. Die Massgrösse weist mittlere Ausprägungen auf (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Die Marktmacht gegenüber den Zulieferern bleibt dem Unternehmen erhalten. Hier sind langfristige Verträge, Kooperationen und Gemeinschaftsunternehmen als [[Organisationsformen]] vorzufinden (Adam, 1998, S. 200). | ||
* '''Quasi-Integration''' | * '''Quasi-Integration''' | ||
Bei der Quasi-Integration bezieht das Unternehmen einen Grossteil der Wertschöpfung von externen Lieferanten. Der Integrationsgrad ist entsprechend tief. Allerdings besitzt das Unternehmen über eine derart dominierende Marktmacht, dass es die Bedingungen massgeblich beeinflussen kann. Somit ist der Einfluss auf den externen Vertragspartner „quasi“ genauso hoch, als würde dieser zum eigenen Unternehmen gehören (Adam, 1998, S. 210). | Bei der Quasi-Integration bezieht das Unternehmen einen Grossteil der Wertschöpfung von externen Lieferanten. Der Integrationsgrad ist entsprechend tief. Allerdings besitzt das Unternehmen über eine derart dominierende Marktmacht, dass es die Bedingungen massgeblich beeinflussen kann. Somit ist der Einfluss auf den externen Vertragspartner „quasi“ genauso hoch, als würde dieser zum eigenen Unternehmen gehören (Adam, 1998, S. 210). | ||
* '''Verträge''' | * '''Verträge''' | ||
Von Verträgen ist die Rede, wenn der Integrationsgrad hin zu | Von Verträgen ist die Rede, wenn der Integrationsgrad hin zu null tendiert und eine Unternehmung somit keine eigene Wertschöpfung generiert. Die Verträge weisen eine mit der Quasi-Integration vergleichbar geringe Massgrösse der Wertschöpfung auf. Auch hier werden viele Komponenten von Dritten eingekauft. Allerdings fehlt die Marktposition des Unternehmens, weshalb hier Verträge die Grundlagen der Zusammenarbeit regeln (Adam, 1998, S. 200). | ||
Als Alternative zur vertikalen Integration wählen Unternehmungen oft [[Strategische Allianz|strategische Allianzen]]. Mit einer Unternehmung der vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufe wird eine Kooperation resp. eine enge Partnerschaft eingegangen. Jedes Unternehmen | Als Alternative zur vertikalen Integration wählen Unternehmungen oft [[Strategische Allianz|strategische Allianzen]]. Mit einer Unternehmung der vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufe wird eine Kooperation resp. eine enge Partnerschaft eingegangen. Jedes Unternehmen konzentriert sich weiterhin auf seine Kernkompetenzen. Ein [[Joint Venture]] stellt eine weitere Alternative zur vertikalen Integration dar (Bronder & Pritzl, 1992, S. 17-18). | ||
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Mit der vertikalen Integration erhofft sich ein Unternehmen | Mit der vertikalen Integration erhofft sich ein Unternehmen, Mehrwert zu schaffen. Die bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten kann die Unternehmung auf neue Märkte, Produkte oder Dienstleistungen übertragen. Die Steigerung der Effizienz und Synergien sind willkommene Nebeneffekte. Die Verbundenheit eröffnet Chancen, birgt gleichzeitig aber auch Gefahren. Rund um die vertikale Integration zählt die Literatur Vorteile, Nutzen oder Chancen sowie Nachteile, Kosten und Gefahren auf (Wingert, 1997, S. 139-140). | ||
=== Vorteile | === Vorteile === | ||
Die Vorteile einer hohen vertikalen Integration umfassen folgende Aspekte | Die Vorteile einer hohen vertikalen Integration umfassen folgende Aspekte. | ||
* '''Kosteneinsparungen innerhalb der Wertschöpfungskette''' | * '''Kosteneinsparungen innerhalb der Wertschöpfungskette''' | ||
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* '''Vorteile bezüglich Produktdifferenzierung''' | * '''Vorteile bezüglich Produktdifferenzierung''' | ||
Eine erhöhte Qualität oder kundenorientierte Leistung differenziert die Unternehmung von | Eine erhöhte Qualität oder kundenorientierte Leistung differenziert die Unternehmung von ihren Mitbewerbern und eröffnet somit bessere Vermarktungsmöglichkeiten (Wingert, 1997, S. 138; Harrigan, 1984, S. 639). | ||
* '''Sicherstellung der Produktion''' | * '''Sicherstellung der Produktion''' | ||
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* '''Höhere Eintrittsbarrieren''' | * '''Höhere Eintrittsbarrieren''' | ||
Je stärker ein Unternehmen | Je stärker ein Unternehmen vertikal integriert ist, desto grösser sind die Eintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten. Durch vertikale Integration kann ein Unternehmen potenzielle Konkurrenten davon abhalten, in den Markt einzutreten (Buzzell, 1983). | ||
=== Nachteile | === Nachteile === | ||
Den Vorteilen stehen folgende Nachteile gegenüber, welche durch die neuen Beziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette entstehen | Den Vorteilen stehen folgende Nachteile gegenüber, welche durch die neuen Beziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette entstehen. | ||
* '''Mangelnde Flexibilität''' | * '''Mangelnde Flexibilität''' | ||
Die Abhängigkeit von den eingesetzten Technologien, den Verfahren und vom Know-how in den einzelnen Wertschöpfungsstufen verringert die Flexibilität der Unternehmung (Mitzkat, 1996, S. 24; Wingert, 1997, S. 139; Buzzell, 1983). | Die Abhängigkeit von den eingesetzten Technologien, den Verfahren und vom Know-how in den einzelnen Wertschöpfungsstufen verringert die Flexibilität der Unternehmung (Mitzkat, 1996, S. 24; Wingert, 1997, S. 139; Buzzell, 1983). | ||
* ''' | * '''Mangelnde Kapazitätsauslastung''' | ||
Unterschiedliche Wertschöpfungsstufen verzeichnen | Unterschiedliche Wertschöpfungsstufen verzeichnen unterschiedlich effiziente Betriebsgrössen. Die überschüssigen Outputs müssen extern verkauft und die nicht gedeckten Inputs der einzelnen Stufen eingekauft werden. Ziel ist die Angleichung der Produktionskapazitäten der vor- und nachgelagerten Fertigungs- und Absatzstufen (Wingert, 1997, S. 139; Porter, 2013, S. 389). | ||
* '''Tiefere Skaleneffekte''' | * '''Tiefere Skaleneffekte''' | ||
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* '''Spezialisierungsverluste''' | * '''Spezialisierungsverluste''' | ||
Die | Die verschiedenen Fertigungsstufen können unterschiedliche Anforderungen an das Management, die Organisationsform und die Kontroll- und Überwachungssysteme haben. Die vertikale Integration dieser unterschiedlichen Stufen, die unterschiedlich gemanagt werden, kann somit eine Gefahr darstellen (Buzzell, 1983). | ||
* '''Versperrter Zugang zur Forschung oder zum Know-how von Kunden''' | * '''Versperrter Zugang zur Forschung oder zum Know-how von Kunden''' | ||
Sobald sich ein Unternehmen dafür entscheidet vertikal zu integrieren, tritt ein Unternehmen in Konkurrenz zu seinen Kunden oder Lieferanten. Als Folge wird dem Unternehmen oftmals der Zugang zu Informationen aus der Forschung und zum Know- | Sobald sich ein Unternehmen dafür entscheidet, vertikal zu integrieren, tritt ein Unternehmen in Konkurrenz zu seinen Kunden oder Lieferanten. Als Folge wird dem Unternehmen oftmals der Zugang zu Informationen aus der Forschung und zum Know-how der Kunden oder Lieferanten versperrt. Insbesondere in Märkten mit zahlreichen unabhängigen Lieferanten oder Kunden, welche in grossem Masse Forschung betreiben oder über spezielles, schwer nachzuahmendes Know-how verfügen, ist ein Ausschluss vom Zugang zu Technologien besonders riskant (Porter, 2013, S. 389). | ||
* '''Erhöhter Bedarf an Kapitalinvestitionen''' | * '''Erhöhter Bedarf an Kapitalinvestitionen''' | ||
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Durch die zunehmende Globalisierung steigt in vielen Wirtschaftszweigen der Kostendruck. Neue Technologien haben im letzten Jahrzehnt zu einer verstärkten Integration der Vertriebsprozesse und somit zur vermehrten vertikalen Integration beigetragen (Koch, 2006, S. 237-239). Der Entscheid zur vertikalen Integration basiert auf verschiedenen Analysen und Folgerungen | Durch die zunehmende Globalisierung steigt in vielen Wirtschaftszweigen der Kostendruck. Neue Technologien haben im letzten Jahrzehnt zu einer verstärkten Integration der Vertriebsprozesse und somit zur vermehrten vertikalen Integration beigetragen (Koch, 2006, S. 237-239). Der Entscheid zur vertikalen Integration basiert auf verschiedenen Analysen und Folgerungen. | ||
'''Beurteilung Lieferantenstruktur | * '''Beurteilung Lieferantenstruktur''' | ||
Eine vertikale Integration ist wünschenswert resp. zwingend, wenn der Markt über ungenügend qualifizierte Lieferanten verfügt (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 324-325). Zur Sicherstellung der Quantität integrierte beispielsweise die Lonza AG die Stromproduktion in ihre Geschäftstätigkeit. Hierbei handelte es sich um eine Rückwärtsintegration. Aufgrund der fehlenden Stromkapazitäten hat die Lonza AG beim Aufbau des Chemiewerkes in Visp massiv in die lokale Stromproduktion investiert und somit gezwungenermassen eine Rückwärtsintegration aufgebaut (Wyer, 2008, S. 109-112). | |||
'''Strategische Relevanz | * '''Strategische Relevanz''' | ||
Erweist sich eine Teilkomponente als bedeutender Erfolgsfaktor, entscheiden sich die Unternehmen vermehrt für die Eigenerstellung (Make-or-Buy Überlegung). Die Überlegungen dahinter sind von strategischer Bedeutung und ermöglichen eine Differenzierung (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 324-325). Tesla produziert beispielsweise die Batterien für ihre Elektrofahrzeuge selber. Tesla gilt heute als Marktführer im Bereich der Batterieentwicklung für den Mobilitätsbereich. Diese Sonderstellung ermöglicht es der Unternehmung, auch in benachbarte Märkte einzusteigen und somit das Potenzial in ganzer Breite zu nutzen (Vezzini, 2009, S. 1-4). | |||
== Vertikale Integration von Finanzprozessen== | == Vertikale Integration von Finanzprozessen== | ||
Finanzprozesse können ebenfalls sowohl vertikal als auch horizontal integriert werden. Wie die Abbildung | Finanzprozesse können ebenfalls sowohl vertikal als auch horizontal integriert werden. Wie die Abbildung 3 aufzeigt, ist von einer horizontalen Integration die Rede, wenn eine Unternehmung verschiedene Finanztätigkeiten (Accounting, Controlling, etc.) der gleichen Stufe konzentriert. Die vertikale Integration hingegen beschreibt die [[Zentralisierung]] von bisher dezentralen Controllingprozessen. Je mehr Aufgaben die Unternehmung zentralisiert, umso grösser ist der Integrationsgrad. Zentrale Einheiten stellen [[Shared Service Center]] dar (Hofmann & Munz, 2007, S. 264). | ||
[[Datei: Vertikale und horizontale Integration.jpg|miniatur|450px|Abb. | [[Datei: Vertikale und horizontale Integration.jpg|miniatur|450px|Abb. 3: Vertikale und horizontale Integration (In Anlehnung an Hofmann & Munz, 2007, S. 264)]] | ||
In einem Shared Service Center lassen sich verschiedene Prozesse integrieren. Insbesondere das Management-Reporting und die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung eignen sich für eine Integration. Operative und strategische Planungsprozesse eignen sich weniger für ein Shared Service Center (KPMG, 2013, S. 24). | In einem Shared Service Center lassen sich verschiedene Prozesse integrieren. Insbesondere das Management-Reporting und die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung eignen sich für eine Integration. Operative und strategische Planungsprozesse eignen sich weniger für ein Shared Service Center (KPMG, 2013, S. 24). Grundsätzlich können die Aufgaben im Finanzbereich also von der Zentrale (Konzernführung), von den dezentralen Einheiten (operative Einheiten) oder einem Shared Service Center bearbeitet werden. Welche Aufgabenverteilung sinnvoll ist bzw. ob eine vertikale Integration im Finanzbereich Sinn macht, lässt sich z. B. anhand eines Entscheidungsbaums klären (Schimank & Strobl, 2002, S. 14). | ||
Die folgende Aufgabenverteilung im Finanzbereich ist denkbar (Schimank & Strobl, 2002, S. 14). | |||
* '''Konzernführung''' | * '''Konzernführung''' | ||
Jene Aufgaben, die unmittelbar die Konzernleitung betreffen (Konzerncontrolling, Revisionsabteilung, strategischer Einkauf etc.). | Jene Aufgaben, die unmittelbar die Konzernleitung betreffen (Konzerncontrolling, Revisionsabteilung, strategischer Einkauf, etc.). | ||
* '''Shared Service Center''' | * '''Shared Service Center''' | ||
Aufgaben, welche standardisiert werden können und geschäftsübergreifend sind (Finanz- und Rechnungswesen etc.). | Aufgaben, welche standardisiert werden können und geschäftsübergreifend sind (Finanz- und Rechnungswesen, etc.). | ||
* '''Dezentrale Einheit''' | * '''Dezentrale Einheit''' | ||
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* Nebl, T. (2011). Produktionswirtschaft. München: Oldenbourg. | * Nebl, T. (2011). Produktionswirtschaft. München: Oldenbourg. | ||
* Porter, M. E. (2013). Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (12. Aufl.). Frankfurt: Campus. | * Porter, M. E. (2013). Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (12. Aufl.). Frankfurt: Campus. | ||
* Schierenbeck, H. & Wöhle C. B. (2012). Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre (18. Aufl.). München: | * Schierenbeck, H. & Wöhle, C. B. (2012). Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre (18. Aufl.). München: Oldenbourg. | ||
* Schimank, C. & Strobl, G. (2002). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987892_download&client_id=hslu Controlling in Shared Services.] In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 283-301). München: Verlag Vahlen. | * Schimank, C. & Strobl, G. (2002). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_2987892_download&client_id=hslu Controlling in Shared Services.] In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 283-301). München: Verlag Vahlen. | ||
* Schumann, J., Meyer, U. & Ströbele, W. (2011). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-21225-3 Grundzüge der mikroökonomischen Theorie (9. Aufl.).] Heidelberg: Springer. | * Schumann, J., Meyer, U. & Ströbele, W. (2011). [http://link.springer.com/book/10.1007/978-3-642-21225-3 Grundzüge der mikroökonomischen Theorie (9. Aufl.).] Heidelberg: Springer. | ||
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=== Weiterführende Literatur === | === Weiterführende Literatur === | ||
* Bandyk, C. (1988). Vertikale Integration als wettbewerbspolitisches Problem. St. Gallen: Hochschule St. Gallen. | * Bandyk, C. (1988). Vertikale Integration als wettbewerbspolitisches Problem. St. Gallen: Hochschule St. Gallen. | ||
* Desyllas, P. (2009). [https://elearning.hslu.ch/ilias/goto.php?target=file_3215497_download&client_id=hslu Improving Performance through Vertical Disintegration: Evidence from UK Manufacturing Firms.] Managerial and Decision Economics, Vol. 30, Iss. 5, S. 307-324. | |||
* Schumacher, T. (2011). Vertikale Integration im Erdgasmarkt. Eine industrieökonomische Betrachtung. Wiesbaden: Gabler. | * Schumacher, T. (2011). Vertikale Integration im Erdgasmarkt. Eine industrieökonomische Betrachtung. Wiesbaden: Gabler. | ||
* Wrona, T. (2013). Globalisierung und Strategien der vertikalen Integration. Analyse – empirische Befunde – Gestaltungsoptionen. Berlin: Springer. | * Wrona, T. (2013). Globalisierung und Strategien der vertikalen Integration. Analyse – empirische Befunde – Gestaltungsoptionen. Berlin: Springer. | ||
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Marco Agner, Romaine Amacker, Michael Graf, Stephanie Haas | Marco Agner, Romaine Amacker, Michael Graf, Stephanie Haas | ||
[[Kategorie:Center Konzept]] | [[Kategorie:Center Konzept]] [[Kategorie:CODEZ]] | ||
Aktuelle Version vom 4. Dezember 2020, 11:15 Uhr
Unter vertikaler Integration versteht man einen unternehmerischen Zusammenschluss aller Aktivitäten von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Verkauf an die Endkunden (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 323-324). Dabei findet eine Kombination von Produktions- und/oder Distributionsstufen in der Wertschöpfungskette, die der gleichen rechtlichen Einheit angehören, statt (Buzzell, 1983). Ziel ist die Optimierung der Wertschöpfungs- und Lieferkette eines Unternehmens. Die vertikale Integration beschäftigt sich somit mit dem Verschmelzen bisher unabhängiger Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette. Zudem existiert neben der vertikalen Integration die horizontale Integration, welche sich auf die komplementäre Wertschöpfungsstufe fokussiert (Hoitsch, 1993, S. 145).
Arten der vertikalen Integration |
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Die Unternehmensstrategie stellt die Grundlage der vertikalen Integration dar. Davon abgeleitet weitet ein Unternehmen ihr Produkt- und Leistungsprogramm resp. ihre Geschäftstätigkeit über bestehende Märkte und Produkte aus oder reduziert die vertikale Integration. Dabei kann sich die Unternehmung auf bestehende Fähigkeiten oder Wertschöpfungsaktivitäten stützen (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 309-310). Die vertikale Integration bezieht sich auf die angrenzenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette. Dabei können die Vorwärtsintegration und die Rückwärtsintegration unterschieden werden (Hoitsch, 1993, S. 145).
Rückwärtsintegration (backward integration)
Bei der Rückwärtsintegration weitet eine Unternehmung ihre Geschäftstätigkeiten um eine oder mehrere vorgelagerte Fertigungsstufen aus (Hoitsch, 1993, S. 145). Die Rückwärtsintegration konzentriert sich auf die Input-Seite der Wertschöpfungskette einer Unternehmung. Beispielsweise kauft ein Automobilhersteller die vorgelagerte Stufe Zulieferer von Einzelteilen auf (siehe dazu Abbildung 1). Dies kann als verbundene Diversifikation durch Rückwärtsintegration bezeichnet werden (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 330).
Vorwärtsintegration (forward integration)
Bei der Vorwärtsintegration weitet eine Unternehmung ihre Aktivitäten um eine oder mehrere nachgelagerte Wertschöpfungsstufen aus (Hoitsch, 1993, S. 145). Die Vorwärtsintegration^ fokussiert sich auf die Output-Seite der Wertschöpfungskette. Beispielsweise weitet der Automobilhersteller sein Geschäftsfeld auf Automobilhändler aus (siehe dazu Abbildung 1) (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 330).
Grad der vertikalen Integration
Ein Unternehmen kann verschieden stark vertikal integriert sein. Je nach Anzahl der in der Wertschöpfungskette selbst ausgeführten Schritte variiert die Stärke der Integration (Harrigan, 1983, S. 30). Je mehr dieser Schritte übernommen werden, desto höher ist die Wertschöpfungstiefe. Mit der Übernahme von vor- und nachgelagerten Stufen der Produktion wird der Integrationsgrad erhöht (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 50).
Der vertikale Integrationsgrad basiert in der Praxis vielfach auf der Wertschöpfungsquote. Diese Verhältniskennzahl setzt die Wertschöpfung dem Umsatz bzw. der Gesamtleistung gegenüber. Die Wertschöpfung berechnet sich aus dem Umsatz, korrigiert um die Bestandsveränderungen an Erzeugnissen, abzüglich der Vorleistungen für Materialien und Handelswaren. Der Integrationsgrad, die Leistungstiefe und die Wertschöpfungstiefe können somit als Synonyme verwendet werden (Schierenbeck & Wöhle, 2012, S. 50).
Integrationsgrad = [math]\displaystyle{ \frac{Wertschöpfung(Umsatz-Einkäufe)}{Umsatz} }[/math]
Bei der Berechnung des Integrationsgrades wird also die Wertschöpfung dem Umsatz gegenübergestellt. Es resultiert eine Masszahl zwischen 0 und 1. Liegt das Resultat näher bei 1, so spricht man von einem hohen Grad vertikaler Integration. Resultiert eine Masszahl mit Tendenz gegen 0, ist die Wertschöpfungstiefe gering. Die Konstruktion dieser Masszahl ist jedoch problematisch. Nicht nur eine veränderte Fertigungstiefe wirkt auf sie ein, sondern auch Veränderungen der Beschaffungs- und Absatzpreise. Diese sagen jedoch nichts über den Grad der vertikalen Integration aus (Adam, 1998, S. 198; Buzzell, 1983, S.95).
Der Grad der vertikalen Integration ist von der Fertigungstiefe abzugrenzen. Während sich die Fertigungstiefe ausschliesslich auf den Fertigungsprozess bezieht, gehören bei der vertikalen Integration auch die der Fertigungsstufe vorgelagerten Prozessschritte dazu (z. B. die Phase der Forschung und Entwicklung) (Nebl, 2011, S. 60).
Stufen der vertikalen Integration |
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In Abhängigkeit des Integrationsgrades unterscheidet die Praxis vier Stufen der Integration, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Der Begriff der vertikalen Integration wird nicht nur für die volle Unternehmensintegration verwendet, sondern beinhaltet alle Integrationsstufen. Die Grenzen der Stufen der Integration verlaufen fliessend (Adam, 1998, S. 200).
- Volle Integration
Die volle Integration ist die höchstmögliche Integrationsstufe. Die nachgelagerte Stufe übernimmt den ganzen Produktionsumfang der vorgelagerten Stufe oder umgekehrt. Des Weiteren unterliegen beide Produktionsstufen meistens einer einheitlichen Eigentumsstruktur (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Grundsätzlich herrscht vollkommene Integration, wenn die Massgrösse vertikaler Integration einen Wert von mehr als 0.85 annimmt. In Marktwirtschaften ist die vollkommene Integration eher selten (Adam, 1998, S.199).
- Partielle Integration
Die partielle Integration definiert den Zukauf von Rohstoffen, Bauteilen und Komponenten von Dritten für die nachgelagerte Stufe, da die eigene Produktion nicht ausreicht. Die Massgrösse weist mittlere Ausprägungen auf (Grant & Nippa, 2006, S. 492). Die Marktmacht gegenüber den Zulieferern bleibt dem Unternehmen erhalten. Hier sind langfristige Verträge, Kooperationen und Gemeinschaftsunternehmen als Organisationsformen vorzufinden (Adam, 1998, S. 200).
- Quasi-Integration
Bei der Quasi-Integration bezieht das Unternehmen einen Grossteil der Wertschöpfung von externen Lieferanten. Der Integrationsgrad ist entsprechend tief. Allerdings besitzt das Unternehmen über eine derart dominierende Marktmacht, dass es die Bedingungen massgeblich beeinflussen kann. Somit ist der Einfluss auf den externen Vertragspartner „quasi“ genauso hoch, als würde dieser zum eigenen Unternehmen gehören (Adam, 1998, S. 210).
- Verträge
Von Verträgen ist die Rede, wenn der Integrationsgrad hin zu null tendiert und eine Unternehmung somit keine eigene Wertschöpfung generiert. Die Verträge weisen eine mit der Quasi-Integration vergleichbar geringe Massgrösse der Wertschöpfung auf. Auch hier werden viele Komponenten von Dritten eingekauft. Allerdings fehlt die Marktposition des Unternehmens, weshalb hier Verträge die Grundlagen der Zusammenarbeit regeln (Adam, 1998, S. 200).
Als Alternative zur vertikalen Integration wählen Unternehmungen oft strategische Allianzen. Mit einer Unternehmung der vor- oder nachgelagerten Fertigungsstufe wird eine Kooperation resp. eine enge Partnerschaft eingegangen. Jedes Unternehmen konzentriert sich weiterhin auf seine Kernkompetenzen. Ein Joint Venture stellt eine weitere Alternative zur vertikalen Integration dar (Bronder & Pritzl, 1992, S. 17-18).
Vor- und Nachteile der vertikalen Integration |
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Mit der vertikalen Integration erhofft sich ein Unternehmen, Mehrwert zu schaffen. Die bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten kann die Unternehmung auf neue Märkte, Produkte oder Dienstleistungen übertragen. Die Steigerung der Effizienz und Synergien sind willkommene Nebeneffekte. Die Verbundenheit eröffnet Chancen, birgt gleichzeitig aber auch Gefahren. Rund um die vertikale Integration zählt die Literatur Vorteile, Nutzen oder Chancen sowie Nachteile, Kosten und Gefahren auf (Wingert, 1997, S. 139-140).
Vorteile
Die Vorteile einer hohen vertikalen Integration umfassen folgende Aspekte.
- Kosteneinsparungen innerhalb der Wertschöpfungskette
Die Integration der vor- und nachgelagerten Stufen des Wertschöpfungssystems ermöglichen Kosteneinsparungen (Koch, 2011, S. 26). In der vorgelagerten Stufe entfallen Vertriebs-, Werbe- und Marktforschungskosten, während in der nachgelagerten Stufe die Kosten für den Einkauf eingespart werden können (Wingert, 1997, S. 138). Zudem fallen die Kosten für das Aushandeln und Überwachen von Verträgen mit Partnern weg (Schumann, Meyer & Ströbele, 2011, S. 29).
- Verbesserte Kompetenzen in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Technologie
Die Unternehmung profitiert vom erleichterten Zugang zu wichtigen Marktinformationen. Die vertikale Integration ermöglicht es auch, neue Kenntnisse über Technologien der vor- oder nachgelagerten Geschäftseinheit zu erlangen. Diese können für den Erfolg des eigentlichen Kerngeschäfts von grosser Bedeutung sein (Wingert, 1997, S. 138; Buzell, 1983).
- Vorteile bezüglich Produktdifferenzierung
Eine erhöhte Qualität oder kundenorientierte Leistung differenziert die Unternehmung von ihren Mitbewerbern und eröffnet somit bessere Vermarktungsmöglichkeiten (Wingert, 1997, S. 138; Harrigan, 1984, S. 639).
- Sicherstellung der Produktion
Durch Rückwärtsintegration kann sichergestellt werden, dass Komponenten mit Schlüsselfunktion stets verfügbar sind (Buzzell, 1983).
- Verbesserte Koordination
Vertikale Integration ermöglicht die verbesserte Koordination von Produktions- und Bestandesplanung. Beispielsweise können die Kosten für Vorratsbestände reduziert werden (Harrigan, 1984, S. 639; Buzzell, 1983).
- Höhere Eintrittsbarrieren
Je stärker ein Unternehmen vertikal integriert ist, desto grösser sind die Eintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten. Durch vertikale Integration kann ein Unternehmen potenzielle Konkurrenten davon abhalten, in den Markt einzutreten (Buzzell, 1983).
Nachteile
Den Vorteilen stehen folgende Nachteile gegenüber, welche durch die neuen Beziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette entstehen.
- Mangelnde Flexibilität
Die Abhängigkeit von den eingesetzten Technologien, den Verfahren und vom Know-how in den einzelnen Wertschöpfungsstufen verringert die Flexibilität der Unternehmung (Mitzkat, 1996, S. 24; Wingert, 1997, S. 139; Buzzell, 1983).
- Mangelnde Kapazitätsauslastung
Unterschiedliche Wertschöpfungsstufen verzeichnen unterschiedlich effiziente Betriebsgrössen. Die überschüssigen Outputs müssen extern verkauft und die nicht gedeckten Inputs der einzelnen Stufen eingekauft werden. Ziel ist die Angleichung der Produktionskapazitäten der vor- und nachgelagerten Fertigungs- und Absatzstufen (Wingert, 1997, S. 139; Porter, 2013, S. 389).
- Tiefere Skaleneffekte
Die Kostenvorteile, die ein unabhängiges vor- oder rückgelagertes Unternehmen zuvor durch Spezialisierung erzielen konnte, können durch eine vertikale Integration verringert werden oder sogar entfallen (Wingert, 1997, S. 139).
- Spezialisierungsverluste
Die verschiedenen Fertigungsstufen können unterschiedliche Anforderungen an das Management, die Organisationsform und die Kontroll- und Überwachungssysteme haben. Die vertikale Integration dieser unterschiedlichen Stufen, die unterschiedlich gemanagt werden, kann somit eine Gefahr darstellen (Buzzell, 1983).
- Versperrter Zugang zur Forschung oder zum Know-how von Kunden
Sobald sich ein Unternehmen dafür entscheidet, vertikal zu integrieren, tritt ein Unternehmen in Konkurrenz zu seinen Kunden oder Lieferanten. Als Folge wird dem Unternehmen oftmals der Zugang zu Informationen aus der Forschung und zum Know-how der Kunden oder Lieferanten versperrt. Insbesondere in Märkten mit zahlreichen unabhängigen Lieferanten oder Kunden, welche in grossem Masse Forschung betreiben oder über spezielles, schwer nachzuahmendes Know-how verfügen, ist ein Ausschluss vom Zugang zu Technologien besonders riskant (Porter, 2013, S. 389).
- Erhöhter Bedarf an Kapitalinvestitionen
Eine Integration kostet Geld. Dieses Geld kann aus der unternehmenseigenen Tätigkeit oder von externen Kapitalgebern stammen. Das investierte Kapital muss eine bestimmte Rendite abwerfen, sei dies in Form von Zinsen (Fremdkapital und Eigenkapital) oder durch das Decken von Opportunitätskosten (Porter, 2013, S. 388; Buzzell, 1983).
Entscheidungskriterien der vertikalen Integration |
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Durch die zunehmende Globalisierung steigt in vielen Wirtschaftszweigen der Kostendruck. Neue Technologien haben im letzten Jahrzehnt zu einer verstärkten Integration der Vertriebsprozesse und somit zur vermehrten vertikalen Integration beigetragen (Koch, 2006, S. 237-239). Der Entscheid zur vertikalen Integration basiert auf verschiedenen Analysen und Folgerungen.
- Beurteilung Lieferantenstruktur
Eine vertikale Integration ist wünschenswert resp. zwingend, wenn der Markt über ungenügend qualifizierte Lieferanten verfügt (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 324-325). Zur Sicherstellung der Quantität integrierte beispielsweise die Lonza AG die Stromproduktion in ihre Geschäftstätigkeit. Hierbei handelte es sich um eine Rückwärtsintegration. Aufgrund der fehlenden Stromkapazitäten hat die Lonza AG beim Aufbau des Chemiewerkes in Visp massiv in die lokale Stromproduktion investiert und somit gezwungenermassen eine Rückwärtsintegration aufgebaut (Wyer, 2008, S. 109-112).
- Strategische Relevanz
Erweist sich eine Teilkomponente als bedeutender Erfolgsfaktor, entscheiden sich die Unternehmen vermehrt für die Eigenerstellung (Make-or-Buy Überlegung). Die Überlegungen dahinter sind von strategischer Bedeutung und ermöglichen eine Differenzierung (Abplanalp & Lombriser, 2010, S. 324-325). Tesla produziert beispielsweise die Batterien für ihre Elektrofahrzeuge selber. Tesla gilt heute als Marktführer im Bereich der Batterieentwicklung für den Mobilitätsbereich. Diese Sonderstellung ermöglicht es der Unternehmung, auch in benachbarte Märkte einzusteigen und somit das Potenzial in ganzer Breite zu nutzen (Vezzini, 2009, S. 1-4).
Vertikale Integration von Finanzprozessen
Finanzprozesse können ebenfalls sowohl vertikal als auch horizontal integriert werden. Wie die Abbildung 3 aufzeigt, ist von einer horizontalen Integration die Rede, wenn eine Unternehmung verschiedene Finanztätigkeiten (Accounting, Controlling, etc.) der gleichen Stufe konzentriert. Die vertikale Integration hingegen beschreibt die Zentralisierung von bisher dezentralen Controllingprozessen. Je mehr Aufgaben die Unternehmung zentralisiert, umso grösser ist der Integrationsgrad. Zentrale Einheiten stellen Shared Service Center dar (Hofmann & Munz, 2007, S. 264).
In einem Shared Service Center lassen sich verschiedene Prozesse integrieren. Insbesondere das Management-Reporting und die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung eignen sich für eine Integration. Operative und strategische Planungsprozesse eignen sich weniger für ein Shared Service Center (KPMG, 2013, S. 24). Grundsätzlich können die Aufgaben im Finanzbereich also von der Zentrale (Konzernführung), von den dezentralen Einheiten (operative Einheiten) oder einem Shared Service Center bearbeitet werden. Welche Aufgabenverteilung sinnvoll ist bzw. ob eine vertikale Integration im Finanzbereich Sinn macht, lässt sich z. B. anhand eines Entscheidungsbaums klären (Schimank & Strobl, 2002, S. 14).
Die folgende Aufgabenverteilung im Finanzbereich ist denkbar (Schimank & Strobl, 2002, S. 14).
- Konzernführung
Jene Aufgaben, die unmittelbar die Konzernleitung betreffen (Konzerncontrolling, Revisionsabteilung, strategischer Einkauf, etc.).
- Shared Service Center
Aufgaben, welche standardisiert werden können und geschäftsübergreifend sind (Finanz- und Rechnungswesen, etc.).
- Dezentrale Einheit
Alle Aufgaben, die spezifisch einer Einheit dienen.
Lern- und Praxismaterialien
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Quellen
Literaturverzeichnis
- Abplanalp, P. A. & Lombriser, R. (2010). Strategisches Management. Visionen entwickeln – Erfolgspotenziale aufbauen – Strategien umsetzen (5. Aufl.). Zürich: Versus.
- Adam, D. (1998). [Produktions-Management (9. Aufl.).] Wiesbaden: Springer.
- Bronder, C. & Pritzl, R. (1992). Wegweiser für Strategische Allianzen. Meilen- und Stolpersteine bei Kooperationen. Wiesbaden: Gabler.
- Buzzell, R. D. (1983). Is vertical integration profitable? Harvard Business Review. Online: https://hbr.org/1983/01/is-vertical-integration-profitable.
- Grant, R. M. & Nippa, M. (2006). Strategisches Management. Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien (5. Aufl.). München: Pearson Studium.
- Harrigan, K. R. (1983). A framework for looking at vertical integration. Journal of Business Strategy, 1986, S. 30-37.
- Harrigan, K. R. (1984). Formulating Vertical Integration Strategies. The Academy of Management Review, Vol. 9, No. 4, S. 638-652.
- Hofmann, N. & Munz, S. (2007). Die CFO-Organisation im Umbruch - Herausforderungen und aktuelle Entwicklungen. In: R. Gleich & U. Michel (Hrsg.). Organisation des Controlling. Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven (S. 241-268). Freiburg: Haufe.
- Hoitsch, H. (1993). Produktionswirtschaft (2. Aufl.). München: Vahlen.
- Johnson, G., Scholes, K. & Whittington R. (2011). Strategisches Management. Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung (9. aktualisierte Aufl.). München: Pearson Education Deutschland GmbH.
- Koch, W. (2011). Zur Wertschöpfungstiefe von Unternehmen. Die strategische Logik der Integration (9. Aufl.). Wiesbaden: GWV.
- KPMG AG (2013). Shared Services für Controlling-Prozesse. Ergebnis einer empirischen Erhebung zu Status quo und Perspektiven. Online: https://www.kpmg.com/DE/de/Documents/shared-services-controllingprozesse-2013-kpmg.pdf
- Mitzkat, M. (1996). Kaufverhaltenorientierte Gestaltung der Fertigungstiefe. Wiesbaden: Gabler Verlag/Deutscher Universitäts-Verlag.
- Nebl, T. (2011). Produktionswirtschaft. München: Oldenbourg.
- Porter, M. E. (2013). Wettbewerbsstrategien. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten (12. Aufl.). Frankfurt: Campus.
- Schierenbeck, H. & Wöhle, C. B. (2012). Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre (18. Aufl.). München: Oldenbourg.
- Schimank, C. & Strobl, G. (2002). Controlling in Shared Services. In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 283-301). München: Verlag Vahlen.
- Schumann, J., Meyer, U. & Ströbele, W. (2011). Grundzüge der mikroökonomischen Theorie (9. Aufl.). Heidelberg: Springer.
- Wingert, G. M. (1997). Wettbewerbsvorteile durch Lieferantenintegration. Strategische und operative Gestaltung des Wertschöpfungssystems in der Elektronikindustrie. Wiesbaden: Gabler Vieweg Westdeutscher.
- Wyer, H. (2008). Die Nutzung der Wasserkraft im Wallis. Geschichte – Recht – Heimfall. Visp: Rotten.
- Vezzini, A. (2009). Lithiumionen-Batterien als Speicher für Elektrofahrzeuge. Teil 2: Technischer Einsatz in Elektro- und Hybridfahrzeugen. Bulletin SEV, AES 6, S. 1 -8.
Weiterführende Literatur
- Bandyk, C. (1988). Vertikale Integration als wettbewerbspolitisches Problem. St. Gallen: Hochschule St. Gallen.
- Desyllas, P. (2009). Improving Performance through Vertical Disintegration: Evidence from UK Manufacturing Firms. Managerial and Decision Economics, Vol. 30, Iss. 5, S. 307-324.
- Schumacher, T. (2011). Vertikale Integration im Erdgasmarkt. Eine industrieökonomische Betrachtung. Wiesbaden: Gabler.
- Wrona, T. (2013). Globalisierung und Strategien der vertikalen Integration. Analyse – empirische Befunde – Gestaltungsoptionen. Berlin: Springer.
Autoren
Marco Agner, Romaine Amacker, Michael Graf, Stephanie Haas
