Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung. Das Konzept ergänzt die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive (Merchant & Van der Stede, 2012, S. 452-454; Speckbacher & Bischof, 2000, S. 795-796). In Abbildung 1 sind diese vier Perspektiven grafisch dargestellt.

Abb. 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton (Weber & Schäffer, 2000, S. 4)

Bei den vier Perspektiven geht es konkret um Folgendes (Weber & Schäffer, 2000, S. 3-4):

• Finanzielle Perspektive: Die finanzielle Perspektive zeigt auf, ob die Einführung der Strategie eine Ergebnisverbesserung herbeigeführt hat. Typische Kennzahlen sind die Eigenkapitalrendite oder der Economic Value Added (EVA).

• Kundenperspektive: Die Kundenperspektive widerspiegelt die strategischen Ziele der Unternehmung in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente. In dieser Perspektive werden wiederum Kennzahlen bestimmt, Zielvorgaben definiert und entsprechende Massnahmen getroffen. „Dabei werden Kennzahlen und Messgrössen zu Aspekten wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue oder Marktanteile generiert“ (Pässler & Rösler, 2001, S. 2).

• Prozessperspektive: Damit die Ziele der beiden vorherigen Perspektiven (Finanzielle und Kunden) erreicht werden können, werden die dafür wichtigen Prozesse einer Unternehmung dargestellt. Für diese Perspektive sind Kennzahlen zur Produktivität, Kosten, Zeit und Qualität entscheidend (Pässler & Rösler, 2001, S. 2).

• Lern- und Entwicklungsperspektive: Die vierte und letzte Perspektive behandelt die Infrastruktur, die gebraucht wird, um die Ziele der ersten drei Perspektiven erfolgreich umzusetzen. Dabei soll der Fokus in die Zukunft gerichtet werden. Die Investitionen sollen zukunftsorientiert sein. Drei verschiedene Kategorien werden dabei unterschieden: Qualifikation von Mitarbeitenden, Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitenden.

Der Erfolg der Strategieumsetzung ist vom Verhalten und der Motivation der Führungskräfte abhängig. Die Verhaltenswirkungen können durch ein entsprechendes Anreiz- und Vergütungssystem beeinflusst werden (Weber & Schäffer, 2000, S. 61). Ein strategisch orientierter Ansatz heisst BSC-basiertes Anreizsystem.

Quellen

Literaturverzeichnis

• Merchant, K. A. & Van der Stede, W. A. (2012). Management Control Systems. Performance Measurement, Evaluation and Incentives (3rd Ed.). Harlow, UK: Prentice Hall.
• Pässler, K. & Rösler, D. (2001). Balanced-Scorecard-unterstützte Führungs- und Anreizsysteme. Industrie Management, Nr. 4, S. 18-21.
• Speckbacher, G. & Bischof, J. (2000). Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem. DBW 60, 4, S. 795-810.
• Weber, J. & Schäffer, U. (2000). Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen (3. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag.

Weiterführende Literatur

• Gladen, W. (2002). Performance Measurement als Methode der Unternehmenssteuerung. HMD, 227, Oktober, S. 5-16.
• Gleich, R. (2002). Performance Measurement als Controllingaufgabe. In R. Gleich, K. Möller, W. Seidenschwarz & R. Stoi (Hrsg.). Controlling Fortschritte (S. 49-75). München: Verlag Vahlen.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, September-October, S. 51-60.
• Lohman, C., Fortuin, L. & Wouters, M. (2004). Designing a performance measurement system: A case study. European Journal of Operational Research, Vol. 156, Iss. 2, S. 267-286.
• Schenker-Wicki, A. & Inauen, M. (2009). Ausgestaltung und Verwendung von Performance-Management-Systemen. Der Schweizer Treuhänder, 6-7/2009, S. 451-454.