Anreizsysteme auf der Basis der Balanced Scorecard
Das Balanced Scorecard (BSC)-basierte Anreizsystem besteht aus zwei Elementen – dem Zielvereinbarungssystem und einer darauf abgestimmten monetären bzw. nicht monetären Vergütung. Da das Zielvereinbarungssystem auf die Strategie ausgerichtet ist, unterstützt das BSC-basierte Anreizsystem das umfassende Erreichen der Unternehmensziele. Ziel dieses Anreizsystems ist es, das Verhalten der Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen auf die Gesamtunternehmensziele auszurichten (Horváth & Partners, 2007, S. 426).
Zweck eines BSC-basierten Anreizsystems |
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Einen wichtigen Erfolgsfaktor bei der Strategieumsetzung stellen die Mitarbeitenden dar. Damit deren Verhalten die Erreichung der Unternehmensziele unterstützt, ist die Verbindung der Balanced Scorecard mit den Mitarbeitendenführungssystemen entscheidend. Von zentraler Bedeutung ist in erster Linie die Kommunikation der Strategie. Mit der Konkretisierung der Strategie in einer BSC ist die Grundlage geschaffen, ein gemeinsames Verständnis aufzubauen. Dies stellt jedoch nicht sicher, dass die Mitarbeitenden wissen, mit welchen Tätigkeiten sie diese strategischen Ziele erreichen können. Oft fehlt die Verbindung zur operativen Tätigkeit. Deshalb ist eine Konkretisierung der Ziele auf Ebene der Mitarbeitenden erforderlich. Mit den individuellen Zielen kann ein enger Bezug zur Tätigkeit hergestellt werden. Des Weiteren sind Anreize zu schaffen, um die Mitarbeitenden zu strategiekonformem Verhalten zu motivieren (Horváth & Partners, 2007, S. 304-305).
Anforderungen an ein BSC-basiertes Anreizsystem
Damit die BSC-Ziele für eine Zielvereinbarung verwendet werden können, sind gemäss Fink & Heineke (2006) spezifische Anforderungen zu erfüllen (S. 380-382):
- Ergebnis- und Verhaltensbeurteilung, Sicherstellung der Belohnungswirkung: Damit die Mitarbeitenden nicht für externe Faktoren oder unzureichend festgelegte Massnahmen bestraft werden, muss deren Verantwortung klar definiert werden. Dazu muss eine Zuordnung des Handlungs- und Budgetrahmens und den dazugehörigen Kompetenzen erfolgen.
- Objektivität, Messbarkeit der Ziele: In der Regel sind Ziele objektiv und messbar, wenn sie quantitative Messgrössen enthalten. Bei der Potenzialperspektive werden jedoch häufig qualitative Outputgrössen gewählt. Damit diese objektiv beurteilt werden können, ist der Zielinhalt gründlich zu überprüfen. Um das Ziel exakt zu messen, sind oft mehrere Messgrössen zu definieren.
- Akzeptanz, Transparenz und Verständlichkeit der Ziele: Wenn die Implementierung der BSC in einem gruppendynamischen Vorgehen (z. B. Workshops) erfolgt, ist das Verständnis der Ziele und Zusammenhänge gewährleistet.
- Flexibilität der Systeme und Transparenz inhaltlicher Anpassungen: Wenn die BSC als Bestandteil des Führungsprozesses eingeführt wird, erfolgen regelmässige Rückmeldungen zum Stand der Massnahmenumsetzung und zum Grad der Zielerreichung. Bei Bedarf können Ziele und Massnahmen angepasst werden.
- Anwendbarkeit für Individuen und Gruppen: Es kann für jeden Verantwortungsbereich oder sogar für Einzelpersonen eine BSC erstellt werden.
- Wirtschaftlichkeit des Systems: Die Anpassung der Zielvereinbarung an die BSC verursacht einen relativ geringen Zusatzaufwand. Besteht indes noch keine BSC, so ist zuerst eine Kosten-Nutzenanalyse durchzuführen.
- Eignung nicht-finanzieller Ziele und Messgrössen für die Integration: Der Erfolg nicht-finanzieller Indikatoren ist empirisch nur zum Teil nachweisbar. Deshalb ist eine kritische Hinterfragung der BSC-Ziele notwendig, damit mögliche Fehlentscheidungen vermieden werden können.
Aufbau eines BSC-basierten Anreizsystems
Abbildung 1 zeigt das dreistufige Vorgehensmodell zur Erarbeitung eines BSC-basierten Anreizsystems. In einem ersten Schritt wird das Vergütungssystem definiert, bevor das Zielvereinbarungssystem darauf aufbauend konzipiert wird. Anschliessend werden dann der Prozess der Zielvereinbarung und Vergütung sowie die Formulare zur Dokumentation der Zielvereinbarung gestaltet.
Vergütungssystem
Das Management entscheidet über den Aufbau und den Wirkungsgrad eines Anreizsystems. Die Zielvereinbarung ist Basis für die Einführung eines variablen leistungsabhängigen Entgeltbestandteils. Die erbrachten Leistungen können entsprechend honoriert werden (Pässler & Rösler, 2001, S. 18-21). Im Falle einer Zielerreichung erfolgt eine Vergütung. „Vergütung wird hier definiert als alle materiellen und immateriellen Bestandteile, die das Unternehmen dem Mitarbeiter aufgrund arbeitsvertraglicher Verpflichtungen gewährt“ (Horváth & Partners, 2007, S. 308). Horváth & Partners (2007) verdeutlichen zudem, dass die Vergütung nur dann motivierend wirkt, wenn sie für den Mitarbeitenden auch tatsächlich einen Anreiz darstellt. Der Anreiz ist für den Mitarbeitenden gegeben, wenn nach seiner subjektiven Einschätzung die Vergütung seiner erbrachten Leistung entspricht (S. 308).
Die Vergütung ist in ihrer Struktur und Form angemessen zu erheben. Die relative Höhe des variablen Vergütungsbestandteils muss im Verhältnis zur Gesamtvergütung stimmen. Die Lohnkurve ist abhängig von der angestrebten Anreizwirkung zu definieren. Diese kann linear, progressiv, degressiv oder stufenförmig gestaltet werden. Es können dabei auch Ober- und Untergrenzen eingeführt werden, wobei auch deren Vor- und Nachteile berücksichtigt werden müssen.
Die Wahl der Auszahlungsfrequenz (jährlich, halbjährlich, quartalsweise) hat ebenfalls Einfluss auf die Anreizwirkung. Erfolgt die Auszahlung nur in längeren Abständen, steigt die Anreizwirkung aufgrund des höheren Auszahlungsbetrages, der Anreizeffekt tritt jedoch nur einmalig auf. Als meist verbreitete Variante wird die jährliche Auszahlung verstanden. Nebst Auszahlungsfrequenz ist auch die Vergütungsform zu bestimmen. Als Vergütungsform können die monetäre Vergütung (Geld) oder die nicht monetären Vergütungsformen (sogenannte Fringe Benefits wie bspw. zusätzliche Urlaubstage, Weiterbildungen, Waren-/Freizeit-Gutscheine) angesehen werden. In der Praxis kommt als Form einer nachhaltigen Vergütungsform oft das Bonusbanken-Prinzip zur Anwendung (Horváth & Partners, 2007, S. 307-308).
Zielvereinbarungssystem |
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In einem persönlichen Gespräch mit dem Vorgesetzten werden für die Mitarbeitenden individuelle Ziele vereinbart, die sie direkt beeinflussen können und die einen engen Bezug zu den strategischen Zielen aufweisen. Es können folgende Arten von Zielen unterschieden werden (siehe auch Abbildung 2) (Horváth & Partners, 2007, S. 309):
- Strategische Ziele und Massnahmen, die sich aus der Finanz-, Kunden- und Prozessperspektive ableiten.
- Individuelle Entwicklungsziele und Massnahmen, die sich aus der Potenzialperspektive ableiten.
- Operative und sonstige persönliche Ziele, die sich aus den alltäglichen Anforderungen ergeben.
Die Zielauswahl ist spezifisch auf den Mitarbeitenden auszurichten. Die BSC enthält rund 15 bis 20 strategische Ziele, die je über ein bis zwei Messgrössen verfügen. Die Anzahl der Ziele gilt es zu reduzieren. Im Grundsatz gelten maximal 7 Ziele für eine interaktive Nutzung der Zielvereinbarung als praktikabel. Für die Strategie stehen rund 4 Ziele zur Verfügung, da auch operative und persönliche Ziele in die Zielvereinbarung aufgenommen werden. Es sollen dabei diejenigen Ziele berücksichtigt werden, die von der Person am stärksten beeinflusst werden können und die gleichzeitig für die Strategieerreichung von grösster Bedeutung sind (Fink & Heineke, 2002, S. 383-384).
Anschliessend an die Zielauswahl wird die definitive Zielvereinbarung vorgenommen. Dabei entsteht ein grundsätzliches Problem. Das Unternehmen und die Mitarbeitenden verfolgen gegensätzliche Interessen. Das Unternehmen will möglichst hohe, gerade noch realisierbare Ziele durchsetzen. Die Mitarbeitenden sind allerdings nicht an diesen maximalen Zielen interessiert. Mitarbeitende wollen sich mit einem vertretbaren Aufwand die maximale Höhe des variablen Entgelts sichern. Es ist schliesslich Aufgabe der Führungskraft, geeignete Ziele zu eruieren und diese an die Fähigkeiten der Mitarbeitenden anzupassen (Pässler & Rösler, 2001, S. 18-21). Gelingt es der Führungskraft, diese Interessensgegensätze abzuschwächen, trägt dies positiv zur betrieblichen Kultur bei.
Ist die Definition der Ziele vollzogen, wird die Messung dieser Ziele bestimmt. Für die Bewertungen können unterschiedliche Bewertungsverfahren in Betracht gezogen werden. In Abbildung 3 finden sich die verschiedenen Verfahren zur Messung der Zielerreichung – nominal, ordinal und kardinal. Je nach Zielvereinbarung wird eines dieser drei Verfahren bevorzugt. Das ordinale Messverfahren mit einer geraden Stufenzahl kommt oft zur Anwendung. Dies hat den Vorteil, dass kein Mittelwert als Zielerreichung gewählt werden kann (Horváth & Partners, 2007, S. 309).
Im Weiteren kann bei der Gestaltung der Zielvereinbarungen mit Gewichtungen gearbeitet werden, wobei die Summe 100 Prozent ergeben muss. Finanzielle Ziele werden dabei meistens stärker gewichtet, was die Wichtigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs deutlich macht. Bei der Leistungsbewertung werden die Prämien anteilig berechnet und ausgeschüttet. In der Abbildung 4 ist ein Beispiel dargestellt mit der Annahme einer Ausschüttung von 10 % des Grundgehalts als Jahresbonus. Die Endergebnisse (Ist) werden jeweils am Jahresende ermittelt. Im Beispiel ist das Ziel „Eigenkapitalrendite“ mit 30 % gewichtet. Somit erhält der Mitarbeitende für die Erreichung eine Zulage von 3 %. Für die nicht erreichten Ziele gibt es keine Ausschüttung. Somit erreicht der Mitarbeitende im dargestellten Beispiel insgesamt eine Auszahlung von 7.5 % seines Lohnes als Bonus.
Um die Mitarbeitenden zu motivieren, ist bei solchen jährlichen Auszahlungen zu empfehlen, ein monatliches Feedback zu geben, damit der Fortschritt laufend überprüft werden kann. Diese Methode kann aufgrund ihrer Einfachheit und Transparenz gut für die gesamte Belegschaft verwendet werden. Durch die monatlichen Feedbacks bleiben die strategischen Ziele stets im Fokus (Niven, 2003, S. 331-333).
Zielvereinbarungs- und Vergütungsprozess |
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Im letzten Schritt wird der Ablauf des Zielvereinbarungs- und Vergütungsprozesses gestaltet. Zusammenfassend können die verschiedenen Prozessschritte wie folgt aufgelistet werden (Horváth & Partners, 2007, S. 312):
a) Strategiefindung: Ziele und Zielwerte in der Balanced Scorecard erfassen.
b) Erstellung/Kaskadierung der BSC: Ziele für die verschiedenen Hierarchieebenen herunterbrechen.
c) Zielvereinbarung: Durchführung der Zielvereinbarungsgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Die individuellen Ziele werden in den Kategorien (z. B. strategische Ziele, individuelle Entwicklungsziele, operative Ziele) eruiert, gewichtet und terminiert. Mit optimal ausgearbeiteten Zielen kann das Unternehmen das Engagement der Mitarbeitenden fördern und diese damit längerfristig an das Unternehmen binden (Pässler & Rösler, 2001, S. 18-21). Die Ergebnisse werden in Formularen wie in Abbildung 5 dokumentiert.
d) Review: Unter dem Jahr erfolgt eine Standortbestimmung, bei der überprüft wird, wie der aktuelle Stand der Zielerreichung ist und wo allenfalls Anpassungen notwendig sind. Der regelmässige Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird dabei unterstützt (Pässler & Rösler, 2001, S. 18-21).
e) Zielerreichungsbewertung: Die definitive Bewertung der Ziele erfolgt am Ende des Jahres in einem Zielerreichungsgespräch zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Das Gespräch beziehungsweise die Bewertung der Ziele ist die Basis für die zu ermittelnde variable Vergütung.
f) Vergütung: Zum Schluss wird die ermittelte Vergütung ausbezahlt.
Abgrenzung zu MbO und EVA®-basiertem Bonussystem
Existieren in einem Unternehmen eine Balanced Scorecard wie auch parallel ein Zielvereinbarungssystem (MbO-System), führt dies zwangsläufig zu Überschneidungen, da die Mitarbeitenden Ziele von beiden Systemen befolgen müssen. Im Konfliktfall rücken die BSC wie auch die damit verbundene Strategieumsetzung in den Hintergrund, wenn das MbO-System die Grundlage für die Entlohnung und Karriereentwicklung darstellt. Aus diesen Gründen müssen die beiden Systeme zusammengeführt werden. Der Unterschied der beiden Systeme besteht darin, dass MbO-Systeme meistens auf kurzfristige, finanzielle und operative Aufgaben ausgerichtet sind, wohingegen die Balanced Scorecard mehrdimensionalen, strategieorientierten und langfristigen Charakter aufweist. Damit der Nutzen der BSC voll zur Geltung kommt, bedarf es einer vollständigen Integration in die vorhandenen Führungs- und Steuerungssysteme. Dabei kommt der Integration der BSC in das Zielvereinbarungs- und Entlohnungssystem eine wesentliche Bedeutung zu. Diese soll bewirken, dass sich die Aktivitäten der Mitarbeitenden an der Unternehmensstrategie orientieren. Die Integration zeigt den Mitarbeitenden auch die Ernsthaftigkeit und Wichtigkeit der Balanced Scorecard auf (Fink & Heineke, 2002, S. 157).
Im Vergleich zum Bonussystem basierend auf dem EVA® ist das BSC-basierte Anreizsystem auf umfassende, strategische und auch nicht-finanzielle Kennzahlen ausgerichtet. Das Zielvereinbarungs- und Vergütungssystem baut dabei auf den Zielen in der Balanced Scorecard auf. Damit soll das Verhalten der Mitarbeitenden stärker auf die strategischen Ziele eines Unternehmens fokussiert und die Strategieumsetzung nachhaltig unterstützt werden (Becker, Schwertner & Seubert, 2005, S. 33-35).
Empirische Erkenntnisse (Studien) zu BSC-basierten Anreizsystemen
In einer länderübergreifenden Studie (Schweiz, Deutschland, Österreich) wurden die wirtschaftlichen Effekte der Nutzung von Anreizsystemen sowie der Erfolg der Strategieumsetzung untersucht. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass BSC-basierte Anreizsysteme die Strategieumsetzung erfolgreicher fördern als andere Anreizsysteme. Auch auf finanzielle Kenngrössen (Umsatz, Gewinn) haben die BSC-basierten Anreizsysteme einen positiveren Einfluss (Abbildung 6). Vor allem in Bezug auf Strategie/Führung und Mitarbeitende (Mitarbeitendenmotivation, Verbesserung Produktivität, Förderung unternehmerisches Denken) überzeugen die auf der BSC aufbauenden Entlöhnungssysteme. Es können damit auch nicht-finanzielle Kenngrössen abgedeckt und in den individuellen Zielvereinbarungen berücksichtigt werden. Die BSC-basierten Anreizsysteme machen transparent, was die Mitarbeitenden zur Strategieumsetzung beitragen können. Sie motivieren die Mitarbeitenden in ihrem Handeln, die strategischen Ziele des Unternehmens erreichen zu wollen (Schwertner et al., 2004, S. 12-15).
Die Studie "Best Practice Anreizsysteme" von Horvath & Partners kam zum gleichen Ergebnis (Abbildung 7). Unternehmen messen einem BSC-basierten Anreizsystem zur Umsetzung von Strategien eine hohe Relevanz bei. Es nahmen insgesamt 63 Unternehmen aller Branchen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Eine grosse Bedeutung hat gemäss der Studie auch die Partizipation der Mitarbeitenden einerseits bei der BSC-Erstellung und andererseits bei den Zielvereinbarungen. Neben der Strategiekommunikation hat sich auch die Strategierealisierung durch das neue Anreizsystem verbessert. In Bezug auf die Ausgestaltung werden von den Unternehmen vor allem Ziele aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, die dann in die Zielvereinbarungen einfliessen. Als Bemessungsgrundlage steht auf Führungsebene vor allem die Unternehmensleistung im Fokus, während die individuelle Mitarbeitendenleistung weniger gewichtet ist. In den unteren Hierarchieebenen wird hingegen die individuelle Leistung als Grundlage herangezogen. Die Studie kommt zum Schluss, dass die variable Vergütung in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird. Ausserdem werden sich Zielvereinbarungen noch stärker an der Unternehmensstrategie orientieren (Horváth & Partner, 2007, S. 318-322).
Lern- und Praxismaterialien
| Aufgaben | Fallstudien |
|---|---|
Quellen
Literaturverzeichnis
- Becker, W., Schwertner, K. & Seubert, C. (2005). Strategieumsetzung mit BSC-basierten Anreizsystemen: Ergebnisse einer empirischen Studie. Controlling, Nr. 17/2005, S. 33-39.
- Fink, C. A. & Heineke, C. (2002). Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden. ZFO, 71. Jg., H. 3, S. 155-167.
- Fink, C. A. & Heineke, C. (2006). Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden. In D. Hahn & B. Taylor (Hrsg.). Strategische Unternehmungsplanung - Strategische Unternehmungsführung. Stand und Entwicklungstendenzen (9. Aufl., S. 375-394). Heidelberg: Physica-Verlag.
- Horváth & Partners (Hrsg.). (2007). Balanced Scorecard umsetzen (4. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
- Morganski, B. (2003). Balanced Scorecard. Auf dem Weg zum Klassiker. München: Verlag Franz Vahlen.
- Niven, P. (2003). Balanced Scorecard – Schritt für Schritt. Einführung, Anpassung und Aktualisierung. Weinheim: WILEY-VCH GmbH & Co, KGaA.
- Pässler, K. & Rösler, D. (2001). Balanced-Scorecard-unterstützte Führungs- und Anreizsysteme. Industrie Management, Nr. 4, S. 18-21.
- Schwertner, K., Becker W. & Seubert, C.-M. (2004). Erfolgsgarant Balanced Scorecard. Personal Magazin, 12/2004, S. 12-15.
Weiterführende Literatur
- Grötzinger, M. & Hohmann, R. (2003). Variable Vergütung in der Krise? PERSONAL, Heft 10, S. 16-20.
- Hambach, S. (2008). Mit der Balanced Scorecard zur variablen Vergütung. Versicherungswirtschaft, Nr. 10, S. 830.
- Lueg, R. & Carvalho e Silva, A. L. (2013). When one size does not fill all. a literature review on the modifications of the balanced scorecard. Problems and Perspectives in Management, Vol. 11, Iss. 3, S. 86-94.
- Rüger, R. & Linde, T. (2004). Die Balanced Scorecard als Basis für Anreizsysteme im Wissensmanagement. Wissensmanagement, Nr. 1, S. 14-17.
- Speckbacher, G. & Bischof, J. (2000). Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem. DBW 60, 4, S. 795-810.
Autoren
Daniel Estermann, Marco Gagg, Marijana Garic, Daniela Häfliger
