Logistikcontrolling

Das Logistikcontrolling kann als Schnittmenge von Logistik als Querschnittsfunktion im Leistungssystem und von Controlling als Führungssystem betrachtet werden (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). In diesem Sinne ist das Logistikcontrolling ein Informations- und Führungsinstrument, das Informationen zur Verfügung stellt, um die logistischen Systeme und Prozesse zu optimieren. Dabei werden sämtliche logistikbezogenen Aktivitäten, Leistungen und Kosten geplant, gesteuert und kontrolliert (Ossadnik, 2009, S. 510).

Abgrenzung und Begriffsdefinition

Das Verständnis von Logistikcontrolling ist abhängig von den beiden Teilbereichen Logistik und Controlling (Blum, 2006, S. 8). Die Logistik kann als Gesamtheit aller entsprechenden Handlungen betreffend Planung, Steuerung und Ausführung von Güter- und Abfalltransfers bezeichnet werden (Large, 2016, S. 1). Durch den steigenden Stellenwert der Logistik wird ebenfalls das Logistikcontrolling immer wichtiger (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 429). Die Funktionen des Logistikcontrollings umfassen die Koordination innerhalb der Logistik sowie die bereichsübergreifende Harmonisierung zwischen Logistik und anderen Führungs- und Controllingbereichen. Ebenfalls ist die Koordination zur Verbesserung der gesamten Wertschöpfungskette ein Teil des Logistikcontrollings (Piontek, 2016, S. 289).

Ziele des Logistikcontrollings

Die Ziele für die Logistik lassen sich von den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmensstrategie ableiten (Zsifkovits, 2013, S. 55). Die Ziele müssen sich unmittelbar auf die Logistik beziehen, sollen jedoch ebenfalls die Unternehmensziele unterstützen. In der Praxis sind mögliche Logistikziele die Kostenminimierung, der Erhalt der Lieferbereitschaft, die optimale Kapazitätsauslastung, die Verkürzung der Durchlaufzeiten und die Minimierung der Beschaffungsrisiken. Es kann jedoch sein, dass zwischen den Logistikzielen Zielkonflikte entstehen (Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 591-595). Die Absicht des Logistikcontrollings ist die Produktivität, Rentabilität, Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung der Logistik zu planen, analysieren, steuern und kontrollieren (Huber & Laverentz, 2012, S. 179). Des Weiteren gehören die Bestandsoptimierung, die Kostenminimierung, die Informationsgewinnung sowie die Erhaltung und die Verkürzung der Lieferbereitschaft zu den Zielen des Logistikcontrollings (Wenger & Wenger, 2011, S. 31).

Operatives und strategisches Controlling

Es gibt einen strategischen und einen operativen Regelkreis, welche eng miteinander verbunden sind. Der strategische Regelkreis konzentriert sich auf die Ausgestaltung der Aufgabenstellung in der Logistikplanung und der operative fokussiert sich auf die Realisierung der Leistungs- und Kostenziele im Logistikbereich (Bräkling, Lux & Oidtmann, 2014, S. 251-252).

Strategisches Logistikcontrolling

Mit Hilfe des strategischen Logistikcontrollings können Struktur-, Gestaltungs- sowie Anpassungsaufgaben unterstützt werden (Heiserich, O.-E., Helbig, K. & Ullmann, 2011, S. 43). Zudem müssen die Ziele, Aufgaben, Prozesse und Strukturen der Logistikfunktion mit den übergreifenden Managementvorgaben des gesamten Unternehmens kombinierbar sein. Dabei stellt das strategische Controlling die notwendigen Informationen für die Logistikplanung zur Verfügung (Bräkling et al., 2014, S. 267). Dadurch lassen sich Erfolgspotenziale für den logistischen Bereich aufzeigen (Heiserich et al., 2011, S. 43). Des Weiteren wird der Prozess der strategischen Entscheidungsfindung sowie der Entscheidungsumsetzung optimiert (Huber & Laverentz, 2012, S. 181). Das Logistikcontrolling ist eng mit der Logistikstrategie verbunden, welche als Ausgangslage für das Logistikcontrolling dient. Anhand der Logistikstrategie lassen sich Zielvorgaben definieren. Diese werden in Form von Kennzahlen dargestellt und somit messbar gemacht (Kemmner, 2013, S. 80).

Operatives Logistikcontrolling

Aus dem strategischen Logistikcontrolling wird das operative Logistikcontrolling abgeleitet und bildet somit ein Untersystem des strategischen Logistikcontrollings (Huber & Laverentz, 2012, S. 185). Das operative Logistikcontrolling hilft der operativen Führung die Ergebnisse sowie das Prozessverhalten zu optimieren (Heiserich et al., 2011, S. 43). Das Management soll mit individuell abgestimmten Informationen versorgt werden (Kotzab & Vahrenkamp, 2012, S. 429). Das operative Logistikcontrolling hat die Erfassung von Planungs- und Kontrollprozessen sowie deren Steuerung und Kontrolle zum Ziel (Huber & Laverentz, 2012, S. 185). Es geht darum, die Zielstellungen beim Lieferservice und bei den Logistikkosten zu realisieren. In der Logistikfunktion sind zielorientiertes und transparentes Handeln wichtige Erfolgsfaktoren (Bräkling et al., 2014, S. 252).

Leistungs- und Potenzialbeurteilung

Die Leistungsbeurteilung misst die vergangenheits- oder gegenwartsbezogene Wertschöpfung eines einzelnen Mitarbeitenden. Das Personalcontrolling nutzt diese Daten für die Personaleinsatz- und Personalentwicklungsplanung sowie für ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem (Heinze, 2007, S. 810). Eine Ausgestaltung in Form eines Management by Objectives ist ebenfalls möglich (Jung, 2014, S. 542). Die Potenzialbeurteilung ist hingegen zukunftsorientiert und soll anhand subjektiver Einschätzungen noch nicht bewiesene Befähigungen von Mitarbeitenden prognostizieren. Dieses Instrument ist vor allem für die Personalplanung und -entwicklung hilfreich (Heinze, 2007, S. 810-811).

Mitarbeiterbefragungen

Eine Mitarbeiterbefragung liefert Aufschluss über das Empfinden der Mitarbeitenden beispielsweise in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit, den Managementstil sowie den Führungsstil. Im Mittelpunkt solcher Befragungen stehen die weichen Faktoren. Eine Mitarbeiterbefragung sollte regelmässig durchgeführt werden, jedoch nicht zu oft, damit die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden vorhanden ist. Die Entwicklung lässt sich anhand der vergangenen Befragungen aufzeigen (Wunderer & Jaritz, 2006, S. 156-157).

Abb. 2: Portfoliomodell nach Odiorne (In Anlehnung an Wunderer & Jaritz, 2007, S. 147)

Personalportfolio

Mittels des Personalportfolios werden die Leistungsfähigkeit und das zukünftige Potenzial der Mitarbeitenden miteinander kombiniert. Wie die Abbildung 2 zeigt, werden die Mitarbeitenden innerhalb des Portfolios in Stars, Arbeitstiere, Problemfälle und Leistungsschwache eingeteilt. Dadurch wird ersichtlich, wie ausgewogen die momentane Belegschaft aufgestellt ist. Daraus können bei Bedarf Massnahmen abgeleitet werden, wie zum Beispiel der Aufbau neuer Nachwuchskräfte (Jung, 2014, S. 540; Schulte, 2011, S. 122).

Humankapitalbewertung

Das Merkmal der Humankapitalbewertung liegt darin, dass das Personal wirtschaftlich bewertet wird. Damit der Wert des Personals möglichst genau erfasst werden kann, wurden eigens Bewertungsverfahren entwickelt (Pietsch, 2008, S. 179; Gmür & Peterhoff, 2007, S. 243). Analog den finanziellen Kennzahlen aus dem Rechnungswesen soll auch der Personalbereich in Bezug auf Wertschöpfung messbar und vergleichbar gemacht werden. Es ist aber zu beachten, dass die Angaben zu den Kosten und dem Wert der Mitarbeitenden in der Regel nur geschätzt werden können und demnach mit Unsicherheiten verbunden sind (Jung, 2014, S. 539; Zdrowomyslaw, 2007, S. 239).

Zuordnung der Instrumente zu den Aufgabenfeldern

In Abbildung 3 werden die obengenannten Instrumente den jeweiligen Aufgabenfeldern im Personalcontrolling zugeordnet. Ein Grossteil der Instrumente kann in verschiedenen Aufgabenfelder angewendet werden. Je nach Unternehmen kommen, wie bereits erwähnt, unterschiedliche Instrumente zum Einsatz.

Abb. 3: Verknüpfung von Personalcontrolling-Instrumenten und Aufgabenfelder (In Anlehnung an Eisenberg, Eisenberg & Littkemann, 2006, S. 535)

Organisatorische Einordnung in die Unternehmensstruktur

Damit das Personalcontrolling den dargelegten Aufgabenbereichen zielorientiert gerecht werden kann, braucht es ein grundlegendes Verständnis des Geschäftsmodells des Unternehmens (Sure, 2009, S. 225). Im Weiteren braucht es aber auch eine dem Aufgabenbereich angemessene Eingliederung in die Unternehmensstruktur. Es sind verschiedene Arten der organisatorischen Eingliederung denkbar:

• Zunächst besteht die Möglichkeit, das Personalcontrolling organisatorisch von der Personalabteilung zu trennen. Die Einordnung nahe am Gesamtcontrolling des Unternehmens kann zum Vorteil haben, dass die spezifische Denkweise von Controlling-Spezialisten genutzt werden kann. Dies birgt allerdings die Gefahr, dass den besonderen Umständen in der Personalabteilung zu wenig Rechnung getragen wird.
• Im Weiteren ist eine Eingliederung des Personalcontrollings innerhalb der Personalabteilung möglich. Dabei ist das Personalcontrolling auf gleicher Stufe angesiedelt wie beispielsweise die Personalentwicklungsabteilung. Es liegt auf der Hand, dass hier zwar die Nähe zum Personalbereich gegeben ist, jedoch gleichzeitig die bereichsübergreifende Koordinationsfunktion leidet.
• Schliesslich ist auch eine Ausgestaltung des Personalcontrollings als Stabstelle eine Möglichkeit. Die Stabstelle kann dabei direkt der Unternehmensleitung oder dem obersten Personalverantwortlichen zugeordnet sein (Scholz, 2003, S. 538).

Es ist im Einzelfall zu entscheiden, mit welcher organisatorischen Eingliederung das Personalcontrolling seine Aufgaben und Ziele am besten erfüllen kann.

Defizite und Herausforderungen im Personalcontrolling

Viele Unternehmen vernachlässigen das Personalcontrolling, weil sie dessen strategische Aussagekraft unterschätzen und nicht genügend Kapazitäten dafür vorhanden sind (Kast, online). Zudem fehlt vielen Unternehmen eine geeignete Software zur Unterstützung des Personalcontrollings. Es bestehen zwar viele Lohnsoftwares aber das spezifische Controlling wird meist im Excel ausgeführt. Ebenfalls haben die meisten Unternehmen kein Kennzahlensystem aufgebaut, sondern arbeiten lediglich mit einzelnen Werten. Ein solches System wäre aber von Nöten, wenn das Personalcontrolling an Aussagekraft gewinnen und zur strategischen Umsetzung beitragen soll. Über die letzten Jahre hat der Einsatz des Personalcontrollings sogar abgenommen. 2006 haben noch 45 Prozent der befragten Unternehmen angegeben, über einen oder mehrere Personalcontroller/-innen zu verfügen. Im Jahr 2016 führen nur noch 23 Prozent ein eigenes Personalcontrolling. Diese von der Hochschule Rhein-Main und Haufe herausgegebene Studie hat auch ergeben, dass einzig drei Prozent der gesamten Personalarbeit auf das Personalcontrolling fällt. Während das Personalcontrolling faktororientiert bereits Anwendung findet, fehlen Messungen im prozessorientierten Personalcontrolling. 40 Prozent der befragten Unternehmen geben aber an, das Personalcontrolling zukünftig ausbauen zu wollen (Sattler, 2016, S. 38-40).

Lern- und Praxismaterialien

Aufgaben	Fallstudien
Flora AG – Ermittlung Personalbedarf	Schindler Management AG - Personalcontrolling unter Berücksichtigung der Personalpolitik

Quellen

Literaturverzeichnis

• Küpper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
• Ossadnik, W. (2009). Controlling (4. Aufl.). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Weiterführende Literatur

• Kaminski, A. (2002). Logistik-Controlling. Entwicklungsstand und Weiterentwicklung für marktorientierte Logistikbereiche. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
• Weber, J. (2005). Logistik- und Supply-Chain-Controlling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling (S. 91-126). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Autoren

Sebastian Schneider, Kevin Schuler, Carmen Stocker, Sandrine Venetz, Andrea Zimmermann