Lebenszyklus-Konzept

Das Lebenszyklus-Konzept besagt, dass ein Ablauf schon im Voraus festgelegt wird. Durch verschiedene vorgegebene Entwicklungen ist eine zukünftige Entfaltung der Organisationen gewissermassen vorgegeben und unausweichlich (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 439). Dabei wird es analog zu den biologischen oder auch natürlichen Systemen als Konzept mit begrenzter Lebensdauer gesehen. Das System erlebt zum einen verschiedene Phasen vom Werden, des Bestehens und des Vergehens. Zum anderen gibt es eine ständige Veränderung der lebenswichtigen Zustandsgrössen des Systems über die Zeit (Hermann, 2010, S. 63; Fiedler & Graef, 2001, S. 40; Müller, 2016, S. 53). In der Betriebswirtschaftslehre wird dieses Konzept klassisch auf Produkte übertragen. Neben den Produkten wird das Lebenszyklus-Konzept auch für Branchen- und Technologielebenszyklen verwendet (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 208). Das Ziel der Lebenszyklusanalyse ist es ein Produkt in seinen Entwicklungsprozess zu kategorisieren, um so Erfolgspotenziale einzuordnen (Asum & Kerth, 2015, S. 15). Durch die zeitliche Einteilung der Produkte können Analysen und Prognosen vom Entscheidungstragenden erstellt werden. Idealtypische Merkmale des jeweiligen Lebenszyklus können auf das eigene Produkt übertagen und Rückschlüsse gezogen werden. Direkte Anwendungsbeispiele sind beispielsweise die Herleitung von Produktionsstrategien, die Produktionsprogrammplanung, die Steuerung des Marketingmix oder die Analyse von Kundenverhalten. Weiter fungiert die Lebenszyklusanalyse als Grundlage für weiterführende Strategieinstrumente wie beispielsweise die Boston Consulting Group-Matrix (Asum & Kerth, 2015, S. 15).

Produktlebenszyklus

Abb. 1: Umsatz und Gewinn eines Produkts von der Idee bis zur Elimination (Vogl, 2012, online)

Das Produktelebenszyklus-Konzept wird als ein Instrument im Marketing benötigt, um die Stellung eines Produktes am Markt darzustellen (Bruhn, 2004, S. 424). Auf diesem Konzept basiert auch die Lebenszykluskostenrechnung. Das klassische Produktlebenszykluskonzept kann zum einem auf unternehmensindividueller Ebene für eine spezifische Produktart (z.B. Universal-Rundschleifmaschinen), für eine Produktgruppe (z.B. Schleifmaschinen, Drehmaschinen) oder ein Produktprogramm (z.B. Universal-Schleifmaschinen) und zum anderen auf den Absatzprozess einer Industrie oder Branche angewandt werden (Hermann, 2010, S. 70). Als abhängige Variablen werden die Grössen Umsatz und Gewinn berücksichtigt. Die unabhängige Variable ist die Zeit. Die Entwicklung wird in einem glockenförmigen Verlauf dargestellt und es bestehen die Phasen Einführung, Wachstum, Sättigung und Degeneration (Bruhn, 2004, S. 424-425). Der Produktlebenszyklus ist in Abbildung 1 ersichtlich. Die Abbildung zeigt den Absatz und Gewinn in den verschiedenen Phasen: Die verschiedenen Lebensphasen haben differenzierte Ausprägungen und Charakterisierungen, welche wie folgt definiert sind: (Fiedler & Graef, 2001, S. 44 – 45; Schürmann, 2018, S. 48 – 49; Hermann, 2010, S. 70; Asum & Kerth, 2015, S. 16 - 18):

Phase 1: Einführung

Kriterium	Ausprägung	Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten	Innovatoren mit meist hohem Einkommen / müssen überzeugt werden	• Kundenakquisition ist schwierig • Hohe Stückkosten aufgrund tiefer Produktionsmenge • Hohe Entwicklungskosten erfordern eine Subventionierung des Produktes • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 15% - 20%•
Umsatz	Niedrig und langsam steigend
Kosten	Hohe Stückkosten, hohe Vorlaufkosten
Deckungsbeitrag	Gering
Cash-Flow	Negativ
Kapitalbedarf	Hoch
Zahl der Wettbewerber	Wenige Unternehmen
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase	Hoch
Risiko	Hoch
Hauptstrategie	Marktanteil ausdehnen

Phase 2: Wachstum

Kriterium	Ausprägung	Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten	Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus	• Hohe Nachfrage bei gleichzeitig sinkenden Preisen • Durch Mengenausweitung tiefere Stückkosten • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 20% - 25%
Umsatz	Stark steigend
Kosten	Sinkende Stückkosten
Deckungsbeitrag	Positiv wachsend
Cash-Flow	Mässig, wird zunehmend besser
Kapitalbedarf	Hoch
Zahl der Wettbewerber	Hoch
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase	Hoch
Risiko	Tragbar
Hauptstrategie	Marktpenetration erhöhen / Marketing als Schlüsselfunktion

Phase 3: Reife

Kriterium	Ausprägung	Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten	Massenmarkt, Wiederholungskäufer	• Nachfrage weiterhin hoch • Zusätzliche Konkurrenz führt zu sinkenden Preisen • Erste Sättigungsphänomene, weshalb spätestens jetzt ein Nachfolgeprodukt entwickelt werden muss • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 40% - 45%
Umsatz	Maximum wird erreicht, anschliessend rückläufig
Kosten	Minimale Senkung der Stückkosten
Deckungsbeitrag	Positiv, aber fallend
Cash-Flow	Maximum wird erreicht
Kapitalbedarf	Gering
Zahl der Wettbewerber	Sinkend
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase	Schlecht
Risiko	Beginnende Konjunkutranfälligkeit
Hauptstrategie	Marktanteil verteidigen / Kosten und Marketingeffektivität wichtig

Phase 4: Sättigung

Kriterium	Ausprägung	Charakterisierung
Käufer / Kaufverhalten	Käuferkreis erweitern / Kundschaft akzeptieren ungleiche Qualitätsniveaus	• Kundschaft wandern zu innovativeren Produkten • Nachfrage am Markt sinkt • Umsatzanteil eines Produktes vom Gesamtumsatz ca. 10% - 25%
Umsatz	Sinkend
Kosten	Konstant
Deckungsbeitrag	Eher Positiv
Cash-Flow	Sinkend
Kapitalbedarf	Gering
Zahl der Wettbewerber	Wenige
Erfolgsaussichten bei Eintritt in diese Phase	Sehr Schlecht
Hauptstrategie	Produktivität sichern / Kostenkontrolle entscheidend

Weiter wird beim klassischen Produktlebenszyklus die Phase 5 «Rückgang» dazu genommen. Hierbei sinken die Absatzkurve und stabilisieren sich auf sehr geringen Wert, bzw. stagnieren bei 0 (Hermann, 2010, S.70). Anschliessend können bei der Elimination noch Erträge und Kosten anfallen, indem das Lager von Halb- und Fertigfabrikaten verkauft werden oder gegen eine Gebühr entsorgt werden müssen (Waser und Peter, 2016, S. 175 - 182). Schlussendlich gibt es öfters, besonders bei Betrachtung des Marketingmix, die letzte Phase, Phase 6 «Wiederbelebung». Dabei handelt es sich um ein Relaunch. Dies geschieht beispielsweise durch Produktmodifikationen oder neue Promotionsanstrengungen. Dies kann zu neuen Wachstumsphasen führen, jedoch können auch zusätzliche Verluste entstehen (Schürmann, 2018, S. 49). Das Konzept bietet grundsätzlich einen Ansatz für die strategische Produkt- und Programmpolitik eines Unternehmens. Es können Analysen für eine passende Sortimentszusammensetzung durchgeführt werden und daraus lassen sich passende Marketingstrategien ableiten. Falls sich Produkte in der Degenerationsphase befinden, ist es wichtig neue Produkte einzuführen. Am besten ist es, wenn sich Produkte eines Unternehmens in den verschiedenen Phasen verteilt aufhalten. Das Produktelebenszyklus-Konzept ist weiter gut geeignet, um die Anforderungen der verschiedenen Funktionen zu analysieren. Produkte haben in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Anforderungen der Funktionen eines Unternehmens. In der Einführungsphase ist es wichtig, dass genügend finanzielle Reserven vorhanden sind und die Marketingaktivitäten, zur Steigerung der Nachfrage, ausreichend vorhanden sind. Die Wachstumsphase beansprucht ein gut funktionierendes Distributionssystem, damit die steigende Nachfrage bewältigt wird. In der Sättigungsphase liegt der Fokus bei der Entwicklung. Das Produkt soll nun differenziert werden, damit ein weiteres Wachstum noch erfolgen kann (Welge & Al-Laham, 2012, S. 357).

Entwicklungen im Produktlebenszyklus

Die Globalisierung hat zur Folge, dass Produkte immer kürzere Lebenszeiten aufweisen. Durch die Öffnung der Märkte ist der Wettbewerb stark gewachsen. Deshalb müssen alle Unternehmen ihre Produkte permanent entwickeln und erneuern, um langfristig erfolgreich zu sein. Die Innovation ist für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen noch wichtiger geworden. Jedoch führen diese Innovationen durch den technischen Fortschritt zu immer kürzeren Produktlebenszyklen (Franken und Franken, 2020, S. 35). Deshalb ist es für die Unternehmen immer wichtiger, dass die verkaufsreifen Produkte während ihrer Lebenszeit profitabel sind. Sie müssen nämlich während der verkürzten Zeit mindestens die Kosten decken, welche vor dem Markteintritt durch Forschung entstehen. Durch die erhöhte Innovationsforderung der Märkte erhöhen sich dementsprechend auch die Kosten in der Forschung vor dem Markteintritt. Auch nach dem Marktaustritt können Kosten für das Produkt anfallen, welche gedeckt werden müssen (Joos, 2014, S. 58 - 64)

Branchenlebenszyklus

Mithilfe des Branchenlebenszyklus-Konzept lassen sich die Branchenentwicklungen aufzeigen. Porter hat ein bekanntes Branchenlebenszyklus-konzept entwickelt. Bei diesem baut er auf das Produktelebezyklus auf (Pfingsten, 1998, S. 67) und dieses besteht aus einer Aggregation von mehreren Produktelebenszyklen (Bruhn, 2004, S. 425).

Abb. 2: Branchenlebenszyklus-Konzept (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 122)

Das Konzept weist die gleichen Charakterisierungen wie das Produktelebenszyklus-Konzept auf (Pfingsten, 1998, S. 68). Im Gegensatz zum Produktelebenszyklus dauern die Phasen einer Branche jedoch länger als bei einem Produkt (Pfingsten, 1998, S. 70). Das Branchenlebenszyklus-Konzept wird in der Abbildung 2 dargestellt. Es werden dabei Merkmale der verschiedenen Phasen aufgezeigt. Das Branchenlebenszyklus wird verwendet, um die Wettbewerbsintensität einer Branche darzustellen und es können bestimmte Entwicklungen innerhalb einer Branche ausfindig gemacht werden (Pfingsten, 1998, S. 68-69). Die Struktur einer Branche kann sich im Laufe der Zeit stark verändern. Dies muss bei der Umsetzung einer Strategie mitberücksichtigt werden. Daher muss schon bei der Strategieformulierung die mögliche Verschiebung der Wettbewerbskräfte berücksichtigt werden. Einem Unternehmen ermöglicht dies, Chancen früher zu erkennen und Wettbewerbsvorteile zu erschaffen. Die für spätere Konkurrenten Eintrittsbarrieren darstellen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 122-123). Bei manchen Branchen dauert die Einführungsphase länger als bei anderen und einige sind sehr schnell in der Sättigungsphase. Es kann auch vorkommen, dass einige Phasen übersprungen werden. Der Zyklus kann durch Produktinnovationen oder durch eine strategische Umorientierung beeinflusst werden (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 123).

Technologielebenszyklus

Der technologische Lebenszyklus hat eine besondere strategische Bedeutung. In einer Zeit des raschen Wandels ist es wichtig zum richtigen Zeitpunkt in die richtige Technologie zu investieren. Ziel dabei ist es, daraus Entwicklungsprognosen und Handlungsempfehlungen abzuleiten (Müller, 2014, S. 47). Die Technologielebenszyklen sind in unterschiedlichen Darstellungsformen verfügbar und werden standardmässig zur Analyse der technologischen Umwelt im Rahmen des strategischen Controllings eingesetzt (Müller, 2016, S. 53). Zur Differenzierung werden untenstehend zwei verschiedene Modelle des Technologielebenszyklus aufgezeigt.

Technologielebenszyklus gemäss McKinsey

Abb. 3: S-Kurven-Konzept (Müller, 2016, S. 54).

Hier wird das Konzept von McKinsey, dargestellt in Abbildung 2, verwendet. Es vergleicht die Leistungsfähigkeit gegenüber den kumulierten Technologieaufwand einer alten und neuer Technologie.

Beim Beginn einer technologischen Neuentwicklung wird bei der F&E-Abteilung zunächst eine Wissensbasis aufgebaut, Test durchgeführt und unerwartete technische Probleme bewältigt. Zu Beginn der Entwicklung ist ein geringer, unterproportionaler Leistungszuwachs typisch, an welchen sich überproportional hohe Entwicklungsfortschritte anschliessen. Dies führt zu einer Beschleunigung der Weiterentwicklung der Technologie bis schlussendlich die physikalisch-technische Leistungsgrenze erreicht und die F&E-Aufwendungen für eine weitere Leistungssteigerung überproportional wäre. Dies ist sichtbar durch eine quasi-proportionale Entwicklung von F&E-Aufwand und Ergebnissen (Lombriser & Abplanalp, 2018, S. 211; Müller, 2016, S. 54). Aus Sicht des strategischen Controllings ist in diesem Zeitpunkt der Vergleich zweier konkurrierender Technologien interessant. Eines dieser Technologien ist bewährt und am Markt eingeführt und die andere Technologie ist noch im Entwicklungsstadium. Es muss hier genau geklärt werden, wann der Übergang von einer zur anderen Technologie zu erwarten bzw. wirtschaftlich erforderlich ist. Also wann wird der Schritt mit dem neuen innovativen Produkt gewagt (Amelingmeyer, Beckmann & Specht, 2002, S. 71).

Technologielebenszyklus gemäss Arthur D. Little

Abb. 4: Technologielebenszyklus-Konzept (Schuh et al., 2010, S. 46)

Die Unternehmensberatung Arthur D. Little entwickelte im Jahr 1985 ein Technologielebenszyklus-Konzept mit identischen Phasen, wie jenes des Produktlebenszyklus (Tiefel, 2007, S. 43). In der Abbildung 3 ist ein solches Konzept zu sehen.

Gegensätzlich zu McKinsey baut dieses stärker auf das Lebenszykluskonzept aus. Dabei werden die Technologien in den verschiedenen Phasen anders benannt. Bei der Schrittmachertechnologie ist die Leistungsstärke der Technologie schwach und die finanziellen Aufwendungen sehr hoch. Diese Technologien befinden sich noch in der Einführung und es bestehen noch denkbare Erfolgspotenzialen. Die Schlüsseltechnologien werden benötigt, damit überhaupt ein Einstieg in der Wachstumsphase möglich ist. Diese geben die Möglichkeit sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Schlüsseltechnologien werden später zu Basistechnologien. Diese sind wie gegeben und werden nicht mehr als eine Differenzierung angesehen. Wenn es zur Basistechnologie wird, besteht mehr Wettbewerb, denn die Technologie ist für jeden zugänglich (Ergenzinger et al., 2020, S.129). In der letzten Phase sind die verdrängten Technologien, diese werden von neuen Schlüsseltechnologien ersetzt (Schuh et al, 2010, S. 46).

Kritische Analyse

Das Lebenszyklus-Konzept wird durch eine S-Form dargestellt, was nicht auf alle Entwicklungen zutrifft. Es spielen verschiedene Faktoren, wie die Digitalisierung und veränderte Bedürfnisse mit und der Zyklus kann von Branche zu Branche variieren. Grundsätzlich kann das Modell als Unterstützung dienen, um in den verschiedenen Phasen passende Entscheide zu treffen (Kreikebaum et al., 2011, S. 221–222). Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die Zeit als einzige Variable für den Umsatz genommen wird. Doch der Umsatz hat noch andere Einflussgrössen wie die Marketingaktivität der Anbietenden, das Kundenverhalten und die konjunkturellen Schwankungen. Somit ist das Modell eine grosse Vereinfachung der Realität und oft entspricht der Absatzverlauf nicht dem ideale und kann nicht als Prognosemodell gebraucht werden (Homburg, 2020, S. 486-490). Eine weitere herausfordernde Aufgabe des Lebenszyklus besteht in der Erstellung von Handlungsempfehlungen. Dieser Schritt erfüllt zwei Aufgaben, die Prognose der zukünftigen Entwicklung sowie, auf Basis dieser Prognose, die Erstellung künftiger Massnahmen. Die Massnahmen sind dabei aber wiederum selbst der Grund für die zukünftige Entwicklung, weshalb es zu einem Zirkelschluss kommt (Müller, 2016, S. 58). Beim Produktlebenszyklus-Konzept ist nicht klar, wie sich ein Produkt abgrenzt. Es kann sich um eine Produktegruppe, Produkteform oder Marke handeln. Zu entscheiden ist ebenfalls, ob durch eine kleine Änderung eines Produktes (neue Verpackungsfarbe, neue Zutatenkombination, neue Verpackungsmenge etc.) der Zyklus endet oder weitergeht. Weiter ist es schwierig festzustellen, in welcher Phase sich das Produkt befindet. Dabei wird der Umsatz oder die Kosten als Messgrösse festgelegt. Beide weisen jedoch Probleme auf. Beim Umsatz sind Preisentwicklungen zu berücksichtigen und bei den Kosten kann die Verteilung auf die verschiedenen Produkte problematisch sein. Eine ideale Messgrösse wäre der Deckungsbeitrag (Kreikebaum et al., 2011, S. 221–222).

Lern- und Praxismaterial

Aufgaben	Fallstudien
CAFFE LATTÈ Lebenszykluskonzept	Fallstudie Nokia – S-Kurven Konzept

Quellen

Literaturverzeichnis

• Amelingmeyer, J., Beckmann, C., & Specht, G. (2002). F&E-Management: Kompetenz im Innovationsmanagement (2., überarb. und erw. Aufl.). Schäffer-Poeschel.
• Asum, H., Kerth, K., & Stich, V. (2015). Die besten Strategietools in der Praxis (6. Aufl.) München: Hanser Verlag.
• Bruhn, M. (2004). Konzept des Markentypenlebenszyklus. Gabler.
• Ergenzinger, R., Zenhäusern, R., Janoschka, A. & Thommen, J. (2020). Marketing: Konzepte, Strate-gien, Instrumente, Controlling (1. Aufl.). Versus.
• Fiedler, R. & Graef, J. (2001). Einführung in das Controlling. Methoden, Instrumente und DV-Unterstützung. Oldenburg: Wissenschaftsverlag GmbH
• Franken, R. & Franken, S. (2020). Wissen, Lernen und Innovation im digitalen Unternehmen. Springer Gabler

• Hermann, C. (2010). Ganzheitliches Life Cycle Management – Nachhaltigkeit und Lebenszyklusorientierung in Unternehmen. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
• Homburg, C. (2020). Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung – Unternehmensführung (7., überarb. u. erw. Aufl. 2020 Aufl.). Springer Gabler.
• Joos, Thomas (2014). Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement. Springer Gabler
• Kreikebaum, H., Gilbert, D. U. & Behnam, M. (2011). Strategisches Management (7., vollständig überarbeitete Aufl.). W. Kohlhammer.
• Lombriser, R. & Abplanalp, P. (2018). Strategisches Management: Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (7. Aufl.). Versus
• Müller, D. (2014). Investitionscontrolling. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag
• Müller, D. (2016). Analyse von Graphen-basierten Technologien im Rahmen des strategischen Controllings. Controlling, 28 (1), 52–59.
• Müller-Stewens, G. & Lechner, C. (2011). Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Schäffer-Poeschel.
• Pfingsten, F. (1998). Shareholder-Value im Lebenszyklus. Deutscher Universitätsverlag.
• Schuh G., Klappert S., Schubert J. & Nollau S. (2010). Grundlagen zum Technologiemanagement. In G. Schuh & S. Klappert (Hrsg.), Technologiemanagement (S. 33-54). Springer.
• Schürmann, M. (2018). Marketing – in vier Schritten zum eigenen Marketingkonzept. Zürich: Hochschulverlag AG an der ETH Zürich
• Vogl, Wolfgang (2012). Wichtige Kennzahlen bei der Finanzierung von Softwareentwicklungen. Symentum.
• Welge, M. K. & Al-Laham, A. (2012). Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implemen-tierung (6., akt. Aufl. 2012 Aufl.). Gabler.
• Waser, Bruno und Peter, Daniel (2016). Prozess- und Operations-Management. Versus.

Weiterführende Literatur

• Liessmann, K. (2001). Strategisches Controlling – Konzept, Werkzeuge, Umsetzung. In C.-C. Freidank & E. Mayer. (Hrsg.) Controlling-Konzepte. Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis. (S. 3 – 103). Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH.
• Tiefel T. (2007). Technologielebenszyklus-Modelle - Eine kritische Analyse. In T. Tiefel (Hrsg.), Gewerbliche Schutzrechte im Innovationsprozess (S. 25-49). Gabler.

Autoren

Robin Buri, Lucas Casillo, Mathias Duss, Belmina Dzaferi